最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製能力。
日本社會學家橫山寧夫提出橫山法則，並指出，自發的才是最有效的，應當激勵員工自發地工作。
“做軟件，到微軟。”這是每一位在微軟中國研究開發中心工作的人經常自豪地講的一句話。去微軟做軟件，可以說是每一個做軟件的人夢寐以求的事。為什麽?因為除了過硬的技術外，微軟能為自己的員工提供最大的實現自己創意的空間，能使你的自我發展和自我實現價值得到最完美的實現。
微軟公司的企業文化強調充分發揮人的主動性，讓員工有很強的責任感，同時給他們做事情的權力與自由。簡單地說，微軟的工作方式是“給你一個抽象的任務，要你具體地完成”。對於這一點，微軟中國研發中心的桌麵應用部經理毛永剛深有體會。毛永剛說，1997年他剛被招進微軟中國研究開發中心時負責做word。當時他隻有一個大概的資料，沒有人告訴他該怎麽做，該用什麽工具。和美國總部交流溝通，得到的答複是一切都要靠自己去做。就如要測試一件產品，卻沒有硬性規定測試的程序和步驟，完全要根據自己對產品的理解，考慮產品的設計和用戶的使用習慣等，發現許多新的問題。這樣，員工就能發揮最大的主動性，設計出最滿意的產品。
微軟是個公平的公司，這裏幾乎沒有特權。蓋茨隻是這兩年才有了自己的一個停車位。以前他來晚了沒地兒，就得自己到處去找停車位。正是這種公平和富有挑戰性的工作環境，促成了微軟員工巨大的工作熱情，這種熱情就是管理員工的最大工具。在微軟，員工基本上都是自己管理自己。
增強員工的自發控製可以大大提高管理的效率，這一點已經受到了國內許多企業的重視。青島澳柯瑪集團在這一點上就做出了不錯的成績。作為國有特大型企業集團，澳柯瑪始終恪守人本管理的原則，成功地建立起了以“善待員工，厚愛企業”為核心的企業文化，大大加快了企業的發展，同時調動了職工愛崗敬業的積極性，有效地促進了員工們的自我管理。
對企業來說，出現勞資糾紛是最平常不過的事情。但在澳柯瑪，這種現象沒有存在過，也從未出現過一次職工上訪情況。為此，青島市授予他們“信訪工作先進單位”的榮譽稱號。而這正是澳柯瑪善待員工的一個注腳。
澳柯瑪集團公司特別注重通過人性化管理和為職工謀福利來共求發展。這些年來，從為職工解決住房、進行技術培訓、開展困難救助到改善工作環境、開通班車，凡是職工在工作、學習、生活中有要求的，公司幾乎沒有不考慮到並努力去做到的。公司在細微之處體現出的人情味特別讓人感動。據悉，從1995年至今，澳柯瑪共拿出了1．7億元來解決職工住房問題。澳柯瑪集團公司現有職工8000多人，其中農民工大約占到一半以上。公司不僅在合同、保險等方麵對農民工和城鎮職工一視同仁，還通過考察學習、技術培訓和業務培訓等，盡快提高農民工的素質和技能，並對有能力的農民工委以重任。目前，集團有相當一部分中層幹部就是從農民工中產生的。
市場經濟條件下，職工和企業是利益共同體。企業善待員工，員工必然會對企業充滿感情。在澳柯瑪，職工們工作的積極性特別高，自我管理能力也很強，尤其是提合理化建議的熱情特別高。職工王義照等人為降低冰櫃產品成本，對展示櫃產品進行了結構改造，隻這一項一年就可以為公司節約成本280萬元；職工趙定勇等人對冰箱環形發泡線進行技術改良，從而給公司創造經濟效益80萬元。據統計，近三年來，職工提合理化建議共計3200餘條，其中被采納1560條，創造經濟效益達6300萬元。
“善待員工，厚愛企業”，良性互動讓企業與職工的心貼近了，企業發展步伐由此更快了。如今，澳柯瑪每年銷售收入的增幅都在20％左右，職工人均年工資收入超過12萬元，遠高於當地平均水平。
促進員工自我管理的方法，就是處處從員工利益出發，為他們解決實際問題，給他們提供發展自己的機會，給他們以尊重，營造愉快的工作氛圍。做到了這些，員工自然就和公司融為一體了，也就達到了員工的自我控製。
有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。在管理的過程中，我們常常過多地強調了“約束”和“壓製”，事實上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調動起來，規矩越多，管理成本越高。聰明的企業家懂得在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然後滿足他。隻有這樣，才能激起員工對企業和自己工作的認同，激發起他們的自發控製能力，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒有管理。
手表定理
帶兩隻不同走時的手表未必能告訴你更準確的時間。
隻帶一隻手表可以很容易的知道現在的時間，那是不是帶兩隻不同走時的手表就可以精準的確定你剛才看到的時間是否正確呢?答案是否定的，擁有兩隻或者兩隻以上的不同走時的手表並不能告訴你更準確的時間，它隻會讓你失去對準確時間的信心。你要做的就是選擇其中較信賴的一隻，盡力校準它，並以此作為你的標準，聽從它的指引行事。記住尼采的話：“兄弟，如果你是幸運的，你隻需有一種道德而不要貪多，這樣，你過橋更容易些。”
如果每個人都“選擇你所愛，愛你所選擇”，無論成敗都可以心安理得。然而，困擾很多人的是：他們被“兩隻表”弄得不知所措，心身憔悴，不知自己該相信哪一個，還有人在環境、他人的壓力下，違心選擇了自己並不喜歡的道路，為此而鬱鬱終生，即使取得了受人矚目的成就，也體會不到成功的快樂。
手表定理又稱為兩隻手表法則、矛盾選擇法則，它的意義在於你隻需要一隻值得信賴的手表，以它為標準行事。一味地添加更多的手表，你隻會無所適從，這也說明你並沒有為自己建立一個基準。你要幹什麽，你就跟自己設定的手表走，貪婪地添加額外的手表隻會讓你增加壓力、失去方向。舉個例子，你想開博客，也確定了主題，並且希望自己的博客流量能夠在3個月後達到多少，那你的手表就是為此設定好了。可是不久，你發現確定的博客主題不夠吸引人，就換了一個。又過了一段時間，你又發現一個流量巨大的博客，就再次更換主題。最後，你的流量會達到你想要的水平嗎?吸引很多讀者嗎?不會，這樣隻會使你的博客內容雜亂，毫無章法。
手表定理告訴我們：堅定一個目標，建立一個標準，自己才能成功。
同樣，手表定理在企業經營管理方麵給我們一種非常直觀的啟發，就是對同一個人或同一個組織的管理不能同時采用兩種不同的方法，不能同時設置兩個不同的目標。甚至每一個人不能由兩個人來同時指揮，否則將使這個人無所適從。
不可否認，每一個激勵方案，確實會對各個營業單位的業績提升具有一定的積極推動作用。然而，當一個暑期內出現兩個甚至兩個以上獎勵方案，特別是同等條件下所設立的目標又有所不同時，就會使營銷員無所適從。就像同時擁有兩隻走時不同的手表的人一樣，會對正確時間產生懷疑，找不到正確的時間，找不到自己的目標和方向。因此，對於每一個時期內的競賽方案，管理者和決策層，要對每一個目標進行可行性論證，在調查研究的基礎上才能做出真正適合於團隊，適合於營銷員的切實可行的競賽方案；才能使營銷員真正樹立明確的目標，並為之而奮鬥。
一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，他的行為將陷於混亂；一個人不能由兩個以上的人來指揮，否則將使這個人無所適從；一個企業不能同時采用兩種不同的管理方法，不能同時設置兩個不同的目標，否則將使這個企業無所適從。沒有原則不行，原則太多也等於相互削弱彼此的原則價值，等於沒有。讓我們扔掉兩隻手表中的一隻——即使留下來的這一隻並不準!