§三、激勵、培訓、規劃一個都不能少

激勵、培訓、規劃，一個都不能少。作為一個有理想的管理人員，就要盡可能地滿足不同銷售人員在不同階段的需求，以此來促進員工的發展，同時員工的發展也帶來團隊自身的發展。

1．用好激勵這杆秤

激勵是最能激發人鬥誌的行為。一般情況下，激勵可以是有形的，也可以是無形的。針對於團隊自身的現實情況，可以分階段采取不同的激勵措施。對於以上三種類型的人員，在激勵上可以采取多種形式：

第一類：業務熟手。共有兩種類型，第一種是他們有自己的想法，希望有一個更好的平台來發揮自己的聰明才智。對他們的激勵可以有以下幾種形式：一是可以從職位上來體現，讓他們擔負更多的責任；二是從薪酬上體現，在保障固有收入的同時，加大與業績的掛鉤；三是給他們做好職業規劃，包括為他們爭取到更高級別的外派培訓等。第二種是把握更多業務資源的。這類人有很強的虛榮心，那麽就要給他們一定的尊重，為了讓他們發揮更大的作用，可以通過滿足他們的虛榮心來做到，比如對他們多進行表揚，可以給他們更多的高帽子，讓他們更多地參與團隊的發展規劃製定，如團隊選擇新產品時，可以單獨約他談，聽聽他的意見等，當然在一定程度上要限製他們這種情緒的發展。

第二類：新進業務人員。共有兩種類型，第一種是剛走進社會，業務經驗不足，對於這類人員在激勵上不需要太多，要多鼓勵他們；第二種是其他行業跳槽過來的，這類人員跳槽的原因一般有不滿原來公司的薪酬，不滿公司的領導，不滿工作環境等。那麽到了新的環境，他們肯定要先適應，之後才能談發展。在實物激勵上不易過多，但要多給他們機會。

第三類：拉幫結派的。他們雖然有些危險，但可以從發展的角度來對待，比如單獨為他們成立一個產品事業部，讓他們的小團隊來運作，但在這個過程中要加強治理，防止出現他們真的另立山頭，那就損失大了。不過在利益上要做適當的調整，讓他們有主人翁意識，甚至采取合作的方式，風險團隊擔當，利益共享。

激勵其實是分為實的和虛的兩部分，實的是指薪酬，能夠看得見的收益，虛的是指榮譽和尊重，這兩個方麵隻要做好，員工穩定性一定會增強，這才是發展的基礎。

2．走好培訓這條路

培訓有動態的和靜態的，在這裏動態的是指由資深的業務人員采取一幫一的方法，在市場上進行言傳身教，靜態的是指在固定的場所進行業務講解和互動。

培訓不是企業的專利，基層團隊更應該加強培訓。首先要說明的是培訓不是聽聽課，作作筆記，或者找個老師來講，對於基層團隊來講，培訓更多的是一種相互地交流和學習，但基層團隊人少事多，怎麽做？主要可以通過以下幾種方式：一是利用天天的早晚會進行培訓，可以是主管對工作的總結，對市場上新發現問題的解決辦法，也可以是看到的其他團隊的新奇做法等，當然也要鼓勵員工把自己的經驗分享給大家；二是周末的互動培訓，堅持每周抽出半天時間，把每周在市場上碰到的問題和解決辦法都全盤托出，對於沒有解決的問題，大家進行討論解決；三是每月或者兩個月可以請業內的資深人士為員工講課，這樣首先提高員工的理論水平，其次增強了員工理論與實踐的結合，引發他們的深層思考。

培訓是員工成長的催化劑，隻有堅持下去，團隊的成長才會更快。在培訓的過程中，實際也是向員工傳達公司的理念的過程，當然，在這個過程中能夠提升員工的能力和市場競爭力才是目的。

3．抓好規劃這條繩

員工是企業的台柱子，為什麽企業的員工不好治理，跳槽頻繁，這中間重要的原因之一就是缺乏對員工的治理和對他們職業的規劃。那麽員工的職業規劃怎麽做？可以通過以下幾個步驟：一是建立團隊內部的晉升機製，隻有公平合理的機製才能讓員工有奔頭；二是能力提升計劃，員工隻有能力提高了，才可能晉升，這就需要配套的措施，比如培訓，開展銷售競賽等；三是分紅計劃，比如建立產品事業部製，各個事業部年終完成銷售任務，可以拿到分紅；四是員工持股計劃，這些看上去不可思議，實際上比較簡單，也可以采取事業部機製，讓核心員工成為某些產品的股東，這樣治理起來就更簡單了。