接下來的內容，都假設我們是項目經理的身份。
在立項階段，項目經理必須明確自己需要完成的目標。具體來說就是要先製定一份“項目章程”，並得到“項目負責人”的認可。
關於“項目章程”我將在後文中詳細介紹，現在我們先來看一下什麽是項目負責人。
所謂項目負責人，指的是項目的委托人，同時也是擁有最終決定權的人。
而受項目負責人的委托推動項目前進的人就是項目經理。
以我在軟銀工作的經曆為例，孫社長就是項目負責人，我則是項目經理。
項目由“品質”“期限”“成本”3個要素組成。
隻有讓這3者保持平衡，項目才能成功。
而如何保持平衡，是由項目負責人決定的。
“即便降低品質也要按期完成。”
“超出期限也沒關係，將成本控製在預算之內。”
“就算超出預算也要保證品質。”
如果項目負責人這樣說了，那就沒必要對“品質”“期限”“成本”全都追求120%的結果。
極端點說，不管品質多麽差、預算超出多少、超出期限多少，隻要項目負責人點頭就一切OK。項目目標的高低，完全取決於項目負責人的判斷。
正因為如此，在項目開始之前，必須明確誰是項目負責人。而且，項目負責人最好隻有一個。
沒有明確負責人的項目非常危險
但實際上，沒有明確負責人，或者有多個負責人的情況，可以說是屢見不鮮。
比如自己企業打算製作一個新的官方網站，那麽這個項目究竟是信息係統部門的任務，還是經營企劃部門或者市場營銷部門的任務？像這樣不知道委托人和最終決策者的項目在日本企業中十分常見。
在這種狀態下啟動項目非常危險。
因為項目必然會陷入僵局，最後不得不進行“死亡衝鋒”。
為了推動項目前進，擁有決策權的人是不可或缺的。
比如上一章中介紹過的企業內部成立新事業項目的失敗案例。
高層領導雖然在項目啟動時提供支援，但當項目進展不順利的時候就立刻臨陣脫逃了。而剩下的項目經理由於沒有任何權限，無法調動人員和資金，使項目陷入僵局，最後以失敗告終。
■ 項目負責人隻有“一個”
一旦失去擁有權限的負責人，項目就隻能迎來這種結局。
比沒有負責人更糟糕的情況是，存在多個“負責人”。
“信息係統部門的部長要求按照A方案執行。”
“但服務企劃部門的部長認為B方案比較好。”
“專務讓我們執行C方案。”
如果“權威之聲”接二連三地傳來，項目現場就會亂成一團。
不要讓項目經理成為項目的負責人
當項目涉及多個部門的時候，確實可能存在許多個與項目相關的部門負責人和領導者。
但正因為如此，在項目開始之前更應該明確“誰是最終的決策者”，否則的話這些相關的負責人就會互相推卸責任。
項目負責人不但擁有決策權，同時也對項目承擔全部的責任，所以具有非常重要的作用。
很多人認為“項目經理應該承擔項目的責任”，但這種想法其實是大錯特錯。
應該為項目承擔全部責任的人是項目負責人。
項目經理隻不過是按照項目負責人的要求推動項目前進的現場執行者。
但實際上，讓項目經理承擔全部責任的項目比比皆是。
自己沒有任何權限，無法調動必要的人才和資金等資源，卻要承擔責任。在這樣的重壓之下，項目經理難免心力交瘁，最終導致項目失敗。
日本企業的項目之所以常常出現失敗，就是因為沒有明確項目負責人，或者沒有將項目負責人與項目經理的職責區分開來。
在立項階段，首先決定項目經理的人選之後，緊接著就應該明確誰是項目負責人。這是讓項目取得成功的鐵則。
我在軟銀時代以項目經理的身份參與的都是難度非常高的項目。
不過這些項目都有非常明確的項目負責人，這個人就是孫社長，而我作為項目經理則因此獲益良多。
孫社長不管做什麽，都會先提出明確的目標。
比如“9月1日向媒體公布新的收費計劃”。
因為有必須完成的目標，項目組的全體成員就會朝著目標全力以赴。
孫社長規定的期限都非常短，執行起來困難重重，但因為明確了項目負責人要求的品質、期限、成本，我在現場的工作大多都進行得比較順利也是不爭的事實。
貿然地啟動項目，磕磕絆絆地推進，中途又因為遇到問題而停滯，這種沒有效率的工作方法在軟銀是絕對行不通的。
這都得益於孫社長作為項目負責人培養出來的企業文化。
負責人不唯一的情況
明確項目負責人之後，項目經理就要向負責人確認相關項目的具體信息。
比如項目的目的、目標、預算的上限，以及期限等等。
確認這些信息的目的在於製作“項目章程”。我在“立項⑤”中介紹了項目章程中必須包括的內容，大家隻要參照這些內容與項目負責人進行確認即可。
雖然項目負責人應該盡可能限定為一個人，但實際上也會出現無論如何都存在多個項目負責人的情況。
比如多家企業合作成立新公司的時候，各個企業的經營者就都是項目負責人。
在我擔任項目經理的、收購日本債券信用銀行的項目中，就有三位項目負責人，分別是軟銀的孫社長，ORIX的宮內義彥會長（時任），以及東京海上火災保險的樋口公啟社長（時任）。
還有一種情況：雖然對方企業派來了項目負責人，但實際上擁有最終決策權的是這個負責人的上司，但我們這邊無法與對方的上司直接取得聯係。
當然，也有項目負責人非常明確，但負責人本身沒有明確的項目目標的情況。
關於這些情況的具體應對方法，我將在第五章中進行詳細說明。