與負責人確認完信息之後，就要以此為基礎將品質、期限、預算等要素具體化。

雖然在絕大多數情況下這些要素都是由負責人規定的，但為了落實到具體的行動上，還是需要隨時與負責人進行確認。

立項階段的關鍵就在於保證項目經理與項目負責人對項目有統一的認知。

但有的時候，就連項目負責人自己對於“項目需要多少人員和預算”“僅憑現有的資源能夠實現多高的品質”也不是很清楚。

因為很多項目負責人雖然擁有權限，但對現場情況缺乏了解。

而且項目經理往往也不知道為了達到負責人提出的目標究竟需要花費多少時間。

畢竟項目和通常的業務不同，目的是創造出前所未有的獨特產品和服務，所以一開始誰也不知道應該怎麽做，這種情況是很正常的。

正因為如此，更不能在沒搞清楚狀況的時候就貿然啟動項目。因為這樣可能做到一半就被負責人發現和他預期的成果不符，結果被迫返工。

對於項目經理來說，要絕對避免出現這種問題。

這就需要消除“相互之間認知存在偏差”的問題，並且針對想要達成的目標建立假設。

因為是之前從沒有做過的事，所以在這個階段隻能建立假設。但建立假設也要有一定的依據。

“如果想做出和競爭對手的官方網站相同品質的網站，大概需要這些預算。”

“以前對網站進行更新時用了這麽長的時間，這次大概也需要同樣的時間。”

像這樣以其他企業或者過去的事例為基礎建立假設與項目負責人進行交涉，就更容易確定具體的品質、期限和預算。

對項目負責人來說，因為有事例和數字作為參考，就會明確自己的目標，自然更容易提出“希望能夠達到這種品質”之類的具體要求。

綜上所述，在項目初期階段，負責人與項目經理通過共享信息消除認識上的偏差。這是避免後續出現返工的關鍵。

在獲取信息和知識之前先稍微了解一下相關的基礎信息

要想建立起合理的假設，項目經理必須掌握最低限度的信息和知識。

但因為已經進入到立項階段，沒有充足的時間去從頭學起，所以隻能用最短的時間掌握必要的基礎知識。

通過閱讀相關書籍或者向專業人士谘詢，都可以在短時間內把握最低限度的信息和知識。

然而，如果自己沒有任何的基礎，即便向專業人士谘詢，也無法分辨哪些是對自己有用的信息，更無法提出有意義的問題。

因此，首先找出一個用來作為對比的基準和指標就顯得尤為重要。

以製作新網站的項目為例，隻要看一看競爭對手的網站，就可以大致把握網站的標準功能和設計水準。

當掌握了這些基礎信息之後，在與製作網站的公司進行交涉時，就可以提出“設計一個和A公司的網站一樣風格，具有B公司網站功能的網站，大概需要多少時間和多少預算”之類的具體問題。

像這樣在獲取信息和知識之前先稍微了解一下相關的基礎信息，就能獲得可以直接應用在項目之中的知識。

在大型實體書店中尋找參考書

閱讀相關書籍是了解基礎信息的有效手段。

因為要想把握某個主題的整體內容，閱讀紙質書籍是效率最高的方法。

紙質書籍的優勢在於具有一覽性。

隻要先看一遍目錄，再大致地瀏覽一遍，就能基本上把握這本書的整體結構。要想瞬間理解事物的本質，紙質書籍是最佳的選擇。

在尋找相關書籍時，建議大家去大型的實體書店。

來到相關主題的書架跟前，將擺在書架上麵的書依次拿下來翻閱。如果沒有太多時間的話，可以隻將目錄進行對比。

通過這樣的對比，你就可以判斷出哪些書中有對自己有用的信息和知識。

將選好的書買回來之後，首先將內容大致地瀏覽一遍，將自己感興趣的內容和對項目有幫助的內容都用便簽貼上記號。

接下來隻要仔細地閱讀有記號的部分，就能在最短的時間內掌握必要的知識。

我從軟銀獨立出來之後，擔任內閣府核能對策總部的核廢料與水汙染對策項目組的項目經理顧問時，也采用了這個方法。

雖然內閣府因為我在軟銀工作時取得的成績而委托我擔任該項目的顧問，但我對這個領域其實是一竅不通。

當了解到問題可能出在現場的施工管理上之後，我立刻前往書店，在“施工管理”的書架上翻閱了幾十本書。

結果，我發現在“土木施工管理技術鑒定”資格考試的教材中，包含所有我需要的知識。

於是我買了三本該領域的教材，一邊貼標簽一邊迅速地瀏覽了一下書中的內容，在掌握了與施工管理相關的基礎知識之後就參與了該項目的啟動會議。

雖然這是我從未接觸過的領域，但我仍然憑借事前突擊掌握的基礎知識，在現場找出了導致項目進展緩慢的課題，並提出了解決方案。

孫社長總是先與內部人士進行討論

如果覺得僅憑書籍無法獲得足夠的信息和知識，還可以向專家請教。

我在入職軟銀之前曾經在三菱地所工作過，所以認識一些施工管理部門的人。我拜托他們讓我到施工現場去參觀學習，同時也向他們請教了一些人員配置的方法和圖紙的管理方法等實務知識。

雖然書籍是非常優秀的學習工具，但也有很多信息和知識是隻有在現場才能學到的。所以向那些對現場十分熟悉的專家請教，到現場去親自參觀學習也非常重要。

如果沒有機會向企業外部的人請教，可以先與企業內部或者身邊的人交流，也能得到許多提示。

這也是孫社長經常使用的方法。

當孫社長想要做某件事情，但沒有明確目標的時候，就會找社長室的成員和負責經營戰略的幹部一起進行討論。

孫社長會先提出他自己的觀點，比如“我在考慮這個問題，你們覺得怎樣”“你們覺得這種方法如何”，我們說出自己的意見之後，孫社長又會進一步提出問題，在討論的過程中，目標就會變得越來越清晰。

有時，孫社長還會提出“把經理叫來”“把法務的人叫來”之類的要求，不斷增加參與討論的人員，對論點進行更加深入的整理。如果需要企業外部的專業人士，他還會向投資銀行的負責人和稅務師谘詢詳細的內容。

通過孫社長建立假設的方法可以看出，即便隻是與身邊的人展開討論，對於明確目標也有巨大的幫助。

綜上所述，即便是第一次接觸到的工作，也有許多方法可以在最短的時間內掌握必要的知識。

關鍵在於，對於自己不確定的內容要第一時間與項目負責人進行交涉，並且盡可能多地收集信息與知識。

項目經理務必牢記，絕對不能“在沒有明確目標的情況下就貿然啟動項目”。