製作出項目整體的時間表之後，就要與每名成員逐一確認各項工作的截止時間。
具體來說，就是根據項目管理表，與每名成員都約定好“在截止日期之前取得這樣的成果”。
需要注意的是，在進行這項作業時，項目經理不能站在發號施令的立場上。
項目經理與項目成員並不是上司與部下的關係，所以項目經理對成員並沒有命令權和約束力。
因此，項目經理必須與成員達成某種約定關係。
如果對方提出“在這個截止時間之前做不完”“預算不夠”等問題，項目經理需要與對方一起思考解決方案，爭取達成約定關係。
此外，調整截止時間，將工作細分為更少的內容，或者與項目負責人交涉爭取追加人員和預算等，也是項目經理的職責所在。
項目就是約定的集合體。
項目的規模越大，持續的期間越長，約定的數量就多。
其中隻要有一人不遵守約定，其他人也會相繼不遵守約定。
“既然那個人沒有遵守時間，那我也沒必要拚命努力了。”
“反正那個人到時間也做不完，我也可以拖延一些時間。”
如果大家都這麽想，那麽好不容易製定的時間表就全亂套了。
為了讓項目能夠按照時間表順利進行下去，就必須讓所有的成員都做到“絕對遵守自己做出的約定”。
用名詞定義成果，用姓名明確負責人，全員共享項目管理表等措施都是實現上述目的的手段。
項目經理需要將自己與成員之間的約定可視化，然後在定期召開的例會上通過項目管理表對成果進行確認，隻要建立起這種讓成員必須遵守約定的體製，就會使成員產生出“別人都按時完成了任務，我也要遵守約定”的意識。
工作任務的分配原則是“盡量早、盡量少”
項目經理應該盡可能合理地分配工作任務，讓成員能夠遵守約定。
在分配工作任務時需要注意兩點。
第一個是前麵提到過的，“將工作分解到該名成員能夠完成的程度”。
第二個是“盡可能早一些分配工作任務”。
再也沒有比臨近截止日期的時候給別人安排工作任務更討厭的事情了。
對方肯定會說“時間來不及”“做不到”。
如果項目經理強迫對方接受工作任務並加班完成，肯定會失去成員對自己的信任，以後更加難以與成員建立約定關係。
為了避免出現這種情況，項目經理必須根據截止日期進行逆推，盡早分配工作任務，給成員留出足夠的時間。
比如最終的目標是“製作說明資料”，那麽在整個流程中就包括“收集競爭對手的銷售數據”“向營業部門谘詢零售店鋪的銷售額變化情況”“與項目經理討論資料的方針”“寫好大致的框架之後讓項目經理檢查”等工作任務。
項目經理必須計算出各項工作任務大致需要多少時間，然後盡早將第一項工作任務“收集競爭對手的銷售數據”安排出去。
這樣做還有一個好處，那就是能夠極大地減少項目經理的工作量。
因為盡早將工作安排出去，成員就可以盡早地把握項目經理的意圖，並且在作業過程中經常對工作的發展方向進行確認，最終取得與項目經理的要求相一致的成果。
如果成員在最後取得的成果與項目經理的預想完全不一致，那麽項目經理就要再次對成員下達指示並重新對成果進行確認。有時候項目經理甚至還要親自去幫忙，平白無故地給自己增加工作量。
由此可見，不管是為了成員還是為了自己，項目經理都要做到“盡量早、盡量少”地安排工作任務。