社會技術係統
多年前，企業界曾掀起了一陣推行所謂的“職務擴展”（job enlargement）的風氣。例如，國際商業機器公司（IBM）、西爾斯百貨（Sears）、DTE能源公司（Detroit Edison Company）等，都擴大了很多普通職位所負的責任，以改善企業的問題。他們都認為這是“有意義的工作”，比高度專業化的單調重複的操作更能提升員工。
但是，職務擴展的結果，對企業的激勵作用並不大。不過，這一舉措卻已經接觸到了“工作編組”的重要概念的邊緣了。英國學者崔斯特（Eric L.Trist）和他在倫敦塔維斯托克人類關係研究所（The Tavistock Institute of Human Relations）的幾位同事曾就英國煤礦業的工作編組進行了長達十年的研究。研究結果表明，職務擴展對企業的激勵效果，產生了非常戲劇化的啟示。這一研究，無疑將會成為一項具有劃時代意義的傳統研究。
他們的研究發現，兩種不同的“社會組織”即社會技術係統（socio-technical system）的方式之間存在著巨大的差異。（這兩種社會組織的情況差距不大，涉及的“技術”也僅有簡單的一種，即用半機械化的方式挖掘煤礦的長通道。）
第一種社會組織方式是傳統式的，是從傳統的工業工程上研究出來的結果。這種工作編組將工作劃分為很多小項目，指定每一位工人負責特定的一項專業性的工作。每一名工人所負的責任都盡量減至最小，以便於管理。工作人員的薪資按照個人的績效計算。至於品質控製，則屬於另外一項職務。總之，這種編組方式是眾人皆知的，是19世紀初期以泰勒創始的原則為基礎而演變過來的。
另一種編組方式在英國煤礦業中有一段古老的曆史——早在煤礦業機械化之前，就已經存在了。這種編組方式是由煤礦工人自己選擇合適的人員，組成獨立作業的團隊，在工會同意後，擔任某一個指定地點的挖掘工作。他們的工作除了挖掘坑道、煤礦外，還負責品質管理。通過這種方式組成的團隊承包了全部相關工作，工資也由大家共享和分配。
這種作業群體，由他們自己選擇成員，工作績效水平相近的人組成一組。選擇人員時，他們會考慮個人的體力、技能、績效以及個人的勤奮與懶惰、年齡等因素。
同一群體中的成員，彼此的工作能力差不多，但他們所得到的工資，群體之間，可能會有較大的差異。即使在同一個工作地點工作，兩個群體中的人所受到的待遇也可能有所不同。一方麵是因為工作地點的情況不同，另一方麵是群體成員的能力和精力的不同。
這樣組成的工作群體組織嚴密、穩定，這種穩定性不是由管理層產生的，而是由工作群體的習慣和規則產生的。這種工作群體的背後，還有工會組織的支持。
——節選自崔斯特的報告
這種群體是一種“混合式群體”，分為三班輪流作業。每個班的各群體，都有一套內部的自治製度，足以作為“內部控製”的方案。這種控製方式與“外加控製”不同，後者是由管理層按傳統的組織方式加之於員工身上的，主要以工資協議為管理工具。
在這種“自治”的分班下，主管有更大的活動範圍，以發揮他的知識和經驗。主管成了一位真正的“作業領導者”，這不是不切實際的想法。
但是，如果對於員工來說，他們的工資取決於多勞多得，這樣一來，他們就隻知道“埋頭苦幹”了。若是有人對他們提出額外的要求，他們會以為自己的工作沒有完成，以為自己的績效沒有達到工資標準。在這種情況下，如果主管讓他們多做一點額外的工作，他們往往會認為那是主管有意剝削他們，除非額外的工作也有報酬。
一旦出現這種情況，主管便失去了作為“技術領導者”的機會了，而且還會出現工作人員隱瞞自己的不良成績的情況，大家都不願意去提高自己的能力。
但是，在這種“自治”的情況下，一個“混合工作群體”承擔全部工作，不但有利於增進績效，還容易激發大家學習的欲望。主管做出的技術性的指示容易被接受，提供的技術指導也容易被人采納。同樣，較高層管理人員也有類似的現象，他們在推行“混合群體”的方式後，也能夠有效地運用建設性的管理措施，促成更高的技術效能。
煤礦業在機械化之後，技術領導的重要性越來越凸顯。崔斯特的研究小組第一次調查時發現，很多半機械化的煤礦，工作效率特別顯著。這幾個煤礦的技術領導大有改善，工人和技術管理人員的關係更為密切，與“傳統的編程方式”的情況形成了鮮明的對比。
在“混合工作群體”的編組方式中，還可以找到有關“非正式領導”（informal leadership）的特點。這一點可以從崔斯特的報告中看到：
在高度機械化的煤礦作業中，大家對正規化的內部領導係統有很強的依賴性。但是在混合工作群體中，卻沒有設置太多的群體領導者來推行內部控製。而且與其說小組長是群體的領導者，不如說是群體的代表人。小組長跟大家一樣，也會參加工作、擔負責任。每一個人所擔任的工作，都和他人有連續性，都是為了下一步他人的工作。
但是在傳統的工作編組的係統下，每個人隻需要顧及自己的工作，他們的責任也僅以自己的工作項目為界限。他們根本不會去思考下一步他人的工作，不會想著自己的工作是為他人的工作“鋪路”。這與“混合工作群體”中，每個成員都需要顧及全部工作，要顧及工作的總目標的達成是截然不同的。
崔斯特在研究時，曾對一個由“傳統式編組”轉變為“混合式編組”的煤礦進行了研究，並且對比了轉變前後的兩組數據，發現轉變後的生產力比之前高出了20%。
就群體的組成和工作的分配來說，這樣的改組並不是隨意進行的，因此，改組之後的混合編組，可以獲得更為平衡和全麵的發展，工作績效也能更好。無論如何，這都是一種進步。
混合群體的組成，有時候是逐漸形成的。崔斯特對此也做過一項比較研究：有幾個群體經過18個月才形成，結果生產力提高了32%。不過，研究報告說，在18個月結束時，這些混合群體的組織並不健全，還有很多缺點。
這項崔斯特的研究不隻是一種“試驗”，因為他們在研究過程中，並沒有對任何情況進行任何控製。他們所做的，隻是一項調查，隻是對所發現的情況進行觀察和測度。他們在報告中所提出的研究成果，其實都是在嚐試與錯誤的方式下取得的進步。管理層在嚐試和錯誤中了解了有關工作編組的因果關係，自然會取得進步。
當然，這個過程是艱難的，誤解與阻力頻繁出現，他們不懈努力，配合“機械化”的技術改變，才取得了這些進步。盡管這種進步不是完美無缺的，但推行改變的方式和結果卻使我們有了更豐富的了解和經驗。總之，這種結果是讓人難忘的。
有關編組的兩個案例
一、阿馬德巴紡織公司（Ahmadabad Textile Mills）
倫敦塔維斯托克人類關係研究所的行為科學家在獲得了研究結論後，便開始做進一步的研究，希望能夠進一步印證他們的結論。他們選擇了一個與上述研究對象完全不同的文化背景，找了一個與煤礦業完全不同的工業，來推行類似的改變，想知道結果會怎樣。
他們將印度阿馬德巴的一家紡織公司作為研究對象，在這家公司推行“行動調查”（action research）。其間，他們遭遇了很多未曾預料到的阻礙和困難。比如，研究過程中，該公司發生了一次大罷工。不過，他們最終得到的研究結果，卻與英國煤礦業的研究結果相差無幾。
兩者比較起來，紡織工業中，品質情況比煤礦業更為顯著，品質的檢測也比較容易，而且檢測比較精確。“混合工作群體”有了品質控製作為工具，改進的結果提升了30%。
二、非直線係統公司（Non-Linear Systems，Inc.）
若幹年前，美國西海岸有一家小型的電子公司——非直線係統公司，該公司的總經理安德魯·凱依決定改變其管理策略，以求提升對公司的管理效果。這種策略的改變，與本書中探討的“有組織的努力”的理論是一致的。
凱依推行的辦法是改變各階層的工作編組，發展為“混合式工作編組”。在操作層次上，該公司原來采用的是“裝配線”的方式，改為“混合式”編組後，裝配線劃分成很多群體，每個群體7～8個女工，在工作房內工作。每一個群體的工作，包括一般產品的裝配、調節、檢查和包裝，等等。每個群體都有一位主管負責，主管既是群體的技術指導員，也是他們的老師。
雖然各群體的成員並不是由他們自己選擇的，但一經組成工作群體，這個群體就要負責相應的控製、生產和品質。所有女工都有一份基本工資，按月計算，按照當地同類工作的工資水平。雖然說這家公司沒有實施獎金製度，但他們卻有一種適當的考核製度，使大家能夠有增加工資的機會。隻要考核的結果超出了一定的標準，工資就可以獲得相應的提高。
除此之外，該公司的管理策略和實踐，也有相應的改變。不過，這些內容我們將在後文中討論。現在我們所討論的工作編組問題，上述說明已經足夠了。
推行了兩年，該公司的生產力提高了30%，工作質量有了很顯著的進步——顧客的抱怨減少了7%。如今該公司的產品品質除了少數來源於事先不能預料的“配件不良”，幾乎再也找不到什麽缺點了。
該公司的大部分員工都是女性，其中大部分是家庭主婦，靠工資收入來貼補家用。按照一般工廠經驗，雇用這種工人很難期望他們為組織的目標而努力。但這家工廠的情況卻不是這樣，這無疑是令人感到意外和開心的事情。
在工作分配上，以他們各自的工作技能為基礎。大致的情況是：新來的工人負責比較簡單的工作。當他們技術進步後，便讓他們試做別的工作。這種工作安排讓大家對工作表現出強烈的興趣（當然，並非全部如此）。他們獲得了工作技能提高、解決掉問題、群體中地位提升等鼓勵。事實是，他們中有很多人利用閑暇時間，自己在外麵學習電子學的課程。（別忘了，他們都是家庭主婦！）
還有一點令人欣喜，這些“自治群體”都有強烈的改善工作績效的願望。每個群體都會製定一份“生產控製”表，表上列出了每一項產品生產出來所需要的時間（小時數）。比如，某一群體做的是一種電子儀表，全部操作時間為120個小時。於是，他們就繪製出一條接近所謂“學習曲線”（learning curves）的形狀。換言之，最開始績效進步很快，但是等到生產力增加到最大（如80小時）時，進步的速度就顯著下降。
不過，各個群體都會使用他們自己的能力和主管的能力，研究改進工作的方法，因此，每當學習曲線開始下降時，他們就會通過創新性的工作方法，讓群體的生產力又忽然提升。各個群體之間，有了新的工作方法，他們都會分享給其他群體。這種現象在傳統的工作編組中，幾乎是聞所未聞的。
除此之外，群體女工的工作績效，是由他們自己監督的。群體中如果有人完不成工作，起初是由群體成員自己設法幫忙，希望她能趕上來。實在沒有辦法時，群體才會請求管理部門幫忙，將這位工作績效落後的女工調往別的單位。
工作群體的主管所負的職責，與前文介紹的英國煤礦業的主管十分相似——不僅是一位技術專家、一位顧問、一位老師，還是一位協助群體發現問題、分析原因的人。他們並不負責傳統編組中所謂的指揮、控製和執行工作紀律等，他們也不替群體製定任何工作標準，不會對群體施加任何改進的壓力。
但是，根據塔維斯托克研究小組的報告中的情況來看，這家電子公司之所以成功，經曆了一個十分艱難的過程。公司製定這一套政策，由於很多困難是事先沒有預料到的，所以，也曾做過多次大的修改和變動。外在市場發生的很多變化也對公司各管理層造成了很大的壓力。值得慶幸的是，這家公司的組織係統對環境壓力的自我調節能力很好，所以才克服了重重困難。事實上，這也正是該製度的一大特色。
提高組織效能的幾個條件
上文中，我們列舉了三個案例，來說明組織效能的改進與“組織次係統”和“控製方法”的改變之間的關係。
這三個案例所用的方法各不相同，但都是配合技術和文化背景的情況，也就是配合組織係統中的“E變量”和“I變量”。所得到的研究成果十分相似，並沒有因為各組織所在的行業、地理環境不同而有大的差別。這三家公司所在的行業分別是煤礦業、紡織業、電子儀表裝配業，它們所在的地點分別在英國、印度、美國。
雖然這個研究結果不一定全世界通用，但至少可以肯定的是，如果一家企業沒有確切的事實，卻對別人說“我們的情況不同”，以這樣的言論來駁斥我們的研究成果，顯然是沒有說服力的。以第一個案例來說，“工作編組”是“自己發現的”，而後兩個案例的工作編組是有意應用的。
我們再來分析一下這三個案例所顯示的係統變量之間的關係，還有些什麽彼此類似指出？同時也來研究一下，這些案例在行為科學知識上有什麽關係。
一、比較研究次係統
三個案例中的作業單位都是“擔任一項主要工作的群體，其內部成員在工作上具有相互依存性”。群體少則七八人，多則三四十人；群體內部成員，個人技能組合差別比較大；三個案例中群體的主要工作也大不相同。
群體的工作，都是自成一個有意義的整體（a meaningful whole）。每個成員都能了解這項工作整體，而且能夠分辨出工作整體所含有的工作項目。但如果要想群體成員有學習的機會，就必須設置一些提高的機會，提供真正解決問題的機會，情況就會變得複雜。群體本身都能提供獎勵的機會，群體成員能獲得作為“社會人”的“內在的激勵”，工作群體也有發展成為團結性的團隊的機會。
二、比較研究“自我控製”
三個案例中的“次係統”都具有很高程度的“自治”。其中一個案例，群體成員是由群體自行選擇的。其餘兩個案例則不是這樣。三個案例中的工作群體，其組織方式和成員的工作分配，大部分都是在配合群體主要工作需求和技術需求的前提下自行決定的（即我們所說的“形勢規律”〈law of the situation〉）。
工作標準和品質控製，都是由群體自行建立和推行的，群體也有自行解決生產方麵問題的責任。群體的組織具備足夠的彈性，所以完全可以擔負起這些責任。
三、比較研究主管監製和管理策略
領導方式常與所遇到的技術及相關的問題不同。但是，在三個案例中，監督的職責都有相同顯著的改變——由傳統式的指揮、監督和控製，變為提供技術方麵的協助、支持和指導。這種改變其實在1924年的霍桑實驗中就曾發生，其中一項群體工作的試驗，其管理職責也有類似的改變。隻不過當時從行為科學上，還不明白這種改變的意義。
傳統製度給主管造成的職責衝突，在這種新的編組方式中得到了解決。身為主管，經常會感受到上級、幕僚部門（比如工程部門和品質控製部門等）和他們的部屬（他需要同時成為部屬的朋友，需同時領導部屬、協助部屬並控製部屬）三方麵的壓力，容易形成對他的“職責壓力”。因此，主管就像是在這種“職責壓力”的逼迫和驅使下履行他的責任。但是在新的工作編組中，主管卻沒有這種被逼迫和驅使的感受。
主管和部屬之間相互影響的關係具有“往來式”（transactional）的性質。在新的工作編組中，主管在製定管理策略時考慮了這種性質，也將其列為製定管理策略的因素之一。同時，工作群體中的成員對他們自己的未來，遠比在傳統式的管理策略下有更大的掌控。在這項改變之後，“內在的激勵”的分量會劇增。對於管理部門來說，由於具備了這方麵的經驗，所以，他們對“常規人群”（average man）的潛力具有更實際的認識。同時，還能減少“公事公辦的控製”，完全不像傳統式係統下的主管那樣，要去花費大量的時間和精力去應付這些“非生產性”的事務。
四、比較研究“激勵”
在新工作群體推行後，工作群體所謂的“保障”和“防備”行為已經消失了。群體成員反抗製度的現象也不複存在了。新工作群體的推行，可以使每個群體成員本身的目標更易於與組織目標融為一體、保持一致。
此外，還有一個很有趣的現象是：英國煤礦的案例中，組成“混合工作群體”後，工作人員的缺勤率降低了很多。
對比一下兩種編組方式，你會發現：混合式編組中的人員缺勤率明顯低於傳統式編組，別的管理策略和控製方案都無法達成這樣的結果。這種進步是顯著的，毫無疑問，這與編組方式有密切的關係。雖然這種進步的原因並沒有確切的結論，但我推測，這是因為在混合式編組的係統下，人們更容易滿足“心理安全”（psychological security）的需要。在傳統式編組中，每一位人員都是孤軍奮戰，遇到困難時很難得到他人的協助。但是在混合式編組中，整個群體融為一體，大家相互支持，相互協助，共同努力。因此，缺勤率也大減。根據研究人員的分析，缺勤率的數據和技術問題的改善，確實可以解釋這種現象。
這正可以說明，工作編組的改變可以提高組織的效能，不必求助於任何傳統形式的管理權力。這也說明了激勵的“機械的概念”和“有機的概念”之間的區別。同時，工作安全也因此有所改善，幾乎翻了一倍。但是，安全率的提高並不是由“外附的激勵”產生的，而是組織結構改變後的“附帶”作用。組織結構的改變後，各種限製減少了，使原本存在的激勵（安全的需要）得以發揮作用，繼而影響群體成員的行為。在這種“有組織的努力”的改變中，所謂強硬的管理策略、軟弱的管理策略或堅決而公正的管理策略等，完全與這種改善沒有任何關聯。
評價
當然，上文案例所揭示的基本理論，仍然受到了某些行為科學家的批評，在管理學上也是如此。
其中最主要的一個問題是：大多數人都具有依存性（dependent），都不願意承擔責任，他們寧願受別人的領導，寧願從工作以外去追求較高層次的需求滿足。這種批評不外乎是以傳統組織係統的現象為基礎的，至多有一少部分是基於對人性的看法。
在討論這種批評時，隻有一種反應算是差不多的：“批評可能沒錯，我們還需要對所見到的現象做更深層次的觀察。”事實上，上文三個案例的意義並不是說案例中的現象可以在全世界通用，也不是說我們在任何一個組織中都能進行類似的改變，而是說，若某個組織的某些管理部門的情況適合，不妨嚐試一下。因此，我們從這些案例中推導出的論點，對傳統理論的幾項基本看法是一種挑戰。
第二個問題是，對這幾個案例的研究得出的結論，能不能算作是“霍桑效應”（Hawthorne Effect）的複製？有一種觀點認為，這三個案例之所以能收到良好的行為改變效果，可能是因為情況的戲劇性的改變，還可能是因為在這種改變過程中，高層管理者表現出了濃厚的興趣。例如，高層管理者經常去工作現場視察，無形中給了群體成員一些激勵和鼓舞。該觀點持有者認為，如果這些因素都不存在，或者說這些因素都沒有產生影響，恐怕員工的績效不會有這麽神奇的變化。
在我看來，這種觀點雖然列舉了幾種可能的因素，但是卻在刻意忽略工作編組的改變和管理控製的改變。當年的霍桑實驗固然是一個成功的案例，但那畢竟發生在傳統的組織結構內，是在傳統的主管監督方式之內。因此，如果實驗的時間拖久了，霍桑效應便不會再出現了，績效還會恢複到曾經的“正常水平”。
但是，究竟哪一項因素才是促使工作績效提升的“必要”因素？究竟哪一項因素才是有意義的因素？這個問題很有意思，以英國煤礦業的案例來說，任何因素都與霍桑效應扯不上關係；以印度紡織公司的案例來說，該公司獲得的成果延續了很長時間，一直到後來管理策略發生了重大改變時，公司績效才發生了變化；再以非直線係統公司的案例來說，該公司受到的效果維持了四年之久，直到本書完稿，情況仍舊良好，其間還成功度過了一次由市場情況變化造成的重大危機。然而在後來的幾年中，再也沒有所謂的“霍桑效應”的任何跡象。
從這些分析來看，我們完全有理由推演出一個因果關係的結論來。我們可以說，在這三個案例中，隻要情況不變，那麽所得到的效果也將不變。其實“霍桑實驗”也是如此，隻要當時的情況不變，其公司績效也不至於衰退。
此外，還有一種批評，也是最值得我們重視的一種：在這些案例和近代很多改善組織效能的措施中，都是以行為科學理論為基礎的，都強調“權力平衡”（power equalization）。如果不是權力應用“不當”，就是權力應用“不實”。持有這種批評態度的行為科學家非常多，比如，阿吉裏斯（Chris Argyris）、李克特（R.Likert）、海爾瑞（Mason Haire），還有我本人。
但是，我個人認同的前提是，我們已經將行為科學的知識解釋為：往來式的影響力比單向的更為強大。上文中的幾個案例，以及在後文我們還要介紹的案例，都會牽涉“權力平衡”的概念，還會牽涉到“法定職權”（legitimate authority）和“強製控製”（coercive controls）的觀點。事實證明，隻有在施行體罰的極端情況下，才可能存在“單向的”影響力。
但是，這種觀點並不代表“權力平衡”。從前麵缺勤率的討論可以得知，確定“權力”的意義才是重點。到底何為“權力”？是一種對“被動性的個人”的傳統的機械影響力，還是一種對“有機的組織”的改進動力？後者所描述的權力並沒有平衡可言，如果管理層的權力擴張，則工作人員的權力也必然有同樣的擴張。
改進工作編組
前麵我們探討了有限度的“技術性的改變”（如職務擴展）和“策略性的改變”（如前麵三個案例中的情形），並了解到這兩者的不同之處。可以發現，當我們要做“技術性的改變”時，不一定非要管理的世界觀和管理策略同時改變。反之，如果要做“策略性的改變”，那麽世界觀就必然要發生改變。
這兩者之間的區別襯托出一個問題：管理層通常喜歡吃“特效藥”，因為覺得其“療效”好。當他們從那些案例中看見別人采取一種措施並取得了效果後，就以為得到了一個秘方，可以拿到自己的公司裏如法炮製。其實，別人的成功不隻是我們表麵上看到的那樣簡單。僅憑幾句話，一套對別人管用的秘方，就想對自己的企業取得同樣的“療效”顯然不夠。
那麽，我們該如何改善？
1.具備有關行為科學的知識，了解人性，了解“有組織的努力”的特性，並願意付出必要的代價，願意冒必要的風險。
2.做一項詳盡的研究，就像阿馬德巴紡織廠所做的研究工作那樣，包括對現行的工作編組的研究，“如何調整改進”的研究，以確定能夠建立一套行之有效的“社會技術係統”。
3.有一套試行的辦法，有機會驗證研究結論，有機會進行修改。這樣才能將我們所需的信息匯總起來，讓我們更好地決定到底是該放棄還是該推行這項研究結論。
當然，這套程序的建立並不是容易的事，也許需要三五年的時間，其間所投入的人力、物力、時間和經費等，都是難以估量的。最重要的是，我們必須有足夠的智慧，具有堅定試行方案的強大意誌力，以免在傳統組織的壓力下夭折。所謂傳統組織壓力，不但包括控製係統方麵的傳統壓力，還包括因人事升遷所造成的管理概念上的變化，以及高層管理者急切的心情。這些壓力交織在一起，足以摧毀我們的意誌。
通常，在產品或流程的研究發展方案中，或多或少具備上述的幾個條件。可問題是，在方案上取得了成功，在“有組織的努力”的其他方麵能否成功？這是難以看出來的。如果我們沒有開發人性資產的決心，不能深刻地認識這種人性資源的成長是一個痛苦和困難的過程，那麽，我們恐怕仍舊隻能去套用別人現成的“秘方”或者尋找別的“特效藥”了。
本章內容總結
本章介紹了幾項增進組織效能的原則。我所介紹的信息，是來自於完全不同的行業中的研究記錄。那幾項原則，都是以“Y理論”為出發點的，其中最重要的是：
1.要有一種“內部成員相互依存”的工作編組；
2.工作群體要能夠“自我控製”；
3.需要一種“往來式的”相互影響力；
4.需要“內在的激勵”作用。
在下一章中，將會繼續介紹幾項我曾參與研究的較新的發現。那些新的發現，都是有關“管理層”方麵的。本章介紹的幾項原則，也將在下一章裏得到適當的印證。