待開發的貢獻能力
從近些年來尚未發表的幾項研究中，我發現了一項很多企業共有的經曆：大學畢業生的人事流動率非常高。尤其是畢業後的五年內，流動率高達50%。更糟糕的是，越是成績優秀的畢業生，離職率越高。根據後續的研究發現，他們離職的一個重要原因是：他們在企業所表現出來的才能，並非他們在學校所學的。
有人認為，這是由於大學畢業生自不量力，他們對自己的能力有不切實際和不合理的覺察。這種觀點並不是沒有道理的，但在我看來，並不是所有的大學生都這樣。
還有人認為，造成這種現象的原因是：當初管理層在錄用這些大學畢業生時，對他們寄予了過高的期望，對他們的前程進行了不必要的暗示。對於這種看法，我的同事埃德加·施恩（Edgar H.Schein）認為合理，他曾做過一項關於碩士畢業生的抽樣調查，調查結果與這個觀點比較契合。
經理人對客觀現實的覺察與客觀現實本身，經常會出現一些差異。其中最大的差異，就是經理人對工作人員的貢獻能力估計過低。所謂“貢獻能力”，指的是對組織效能貢獻的潛在力量，不僅是一個人在有限度的職位上做出更大的努力，還包括了他天賦的發揮、在解決問題時創造力的發揮、責任和領導力的發揮、知識技能以及判斷力的發揮，等等。一個人到底有多大的貢獻能力，經理人可以自行估計，但這種估計往往有失客觀，甚至會出現非常大的偏差。因為通常情況下，一個人的貢獻能力遠比經理人估計的強得多。
我曾在安迪亞克學院（Antioch College）擔任過幾年的院長，這段經曆讓我印象深刻：學校的學生在自治活動中表現得很活躍，老師們將很多重要的任務交給學生，他們完成職責的出色程度卻是意料之外的。老師通常能做的，隻是對學生讚不絕口地誇獎——不是隻誇獎某一位或某幾位同學，而是誇獎大多數同學。原本我對學生們的工作成績有很高的期望，但他們的表現比我的期望高得多，我很是驚歎。
此外，該學院還有一種師生共同參與的社會活動——共同管理校務。學生們在每一階段都有極為負責和高效的表現，這也同樣令人大感意外。
每當朋友到我校參觀時，我都很高興地把學校的“管理委員會”介紹給他。在這個委員會中，我擔任主席，委員則由學校的師生選舉組成。這個委員會在性質上相當於企業機構中的“執行委員會”。凡是教學政策的製定、預算的製定，都是由這個委員會提議的，然後由學校董事會審核和決定。事實上，這個委員會提供的草案，董事會很少做出大的修改。此外，關於教職員的選聘，以及諸多重要的政策措施等，都是由這個委員會研討的。
我總是很自豪地告訴我的朋友：“管理委員會的委員中，誰是教授，誰是學生，你猜猜看！”大家幾乎分辨不出來。
因此，在我的看法裏：無論是企業界還是教育界，無論是別的機構還是組織的管理策略和工作編組，管理者幾乎都會低估人的潛能。上文中談到的大學畢業生的流動率特別高，僅僅是能力被低估的一個反映。因此，我們有必要增進組織效能，重新考慮各階層人力的工作編組。
另外一種情況是，組織中有的階層，如經理人、幕僚專家、科學家、工程師等，薪資並不是最重要的因素。接下來，我們來研究這一階層。
赫茨伯格（Frederick Herzberg）和他的同事曾做過一項有關激勵的研究，以工程師和會計師等為研究對象。這些人是從美國中西部抽樣選出的幾家製造公司中選出來的，研究目標是工作中的“內在的激勵”。研究中，赫茨伯格發現他們之所以士氣高漲、績效喜人，主要是因為他們在工作中擁有合理的自主權，以及個人成長的機會。從另一方麵來說，他們所處的工作環境、所享受的公司福利、受到主管的監督甚至於高薪資等因素，對他們的激勵作用並不是太大。反之，如果在這些因素上出現了不公平現象，又很容易成為誘發他們不滿和低績效的原因。
赫茨伯格的這項研究是以個人為研究對象的，還有很多其他研究，以組織中較高層次的群體為研究對象，他們得出的結論與赫茨伯格的結論很相似。這些結論共同支撐了本書第二章中關於社會節能係統的各項論點。例如，佩爾茲（Donald C.Pelz）以幾家研究機構的科學家和工程師為研究對象的研究。這種較高層次的係統的組織，以智力和技術為中心，而非以體力為中心，但對激勵的反應基本沒有什麽不同。
佩爾茲從他的很多研究中發現：在研究工作方麵最有“生產性”的科學家，他們要研究什麽工作目標，大多是經由一種“往來式”的方式決定的，而不是由任何一個片麵決定的。換言之，他們的研究目標是由科學家和管理層雙方共同商定的，這樣他們的研究工作才能有所成就。
如果研究標準和目標單由管理層決定，然後強加到科學家身上，科學家的意見毫無作用，或者根本沒有任何科學家參與製定，在這種情況下，科學家就很難有“生產性”了。佩爾茲稱這種情況為“非常情況”（deadly condition）。
“往來式”組織改善的一個案例
幾年前，一家公用事業公司的總經理對該公司有關組織結構方麵提出了兩個問題。這家公司的組織從最基層算起，到第六級，各級主管都很倚重職能。鑒於這種現象，該總經理發現，在公司的某些重要職位上，並沒有早早地儲備人選，也沒有培養“管理人才”。他覺得公司現行的組織結構隻能造成員工對自己的部門狹隘的忠誠，而不能為整個組織服務。這樣一來，各部門之間不但不能順利合作，相反，還會經常產生摩擦。除此之外，該總經理還預料到公司未來的幾年之內，很可能會麵臨機械化和技術革新的問題。
公司主管人事的副總經理，在組織長期計劃的研究上舉足輕重，並與總經理和其他有關人員共同負責這項計劃的製訂，他指派了一位對公司業務非常熟悉的經理來負責研究這些問題，並囑咐他用全局的視角去看公司的各部門，必要時可以設法取得他人的協助。
對於副總經理的這項指派職責，總經理也很支持，他還表示希望在6至8個月內，看到一份改善組織係統的具體建議。他還說希望在組織改變之後，公司較低層次的職位也能由“管理人才”擔任。
這位被指派的幕僚接到職責後，很快就注意到公司的情況，他還請了一位行為科學家擔任自己的“策略顧問”，共同探討所收集到的信息。他們開展了一連串的訪問，先後訪問了幾位中階層和中上階層的主管，詢問他們對總經理的意圖的疑惑。同時，向他們了解哪些問題需要在改組計劃中予以考慮。
訪問結束後，他們發現大家都同意總經理的看法，而且大家對公司的問題有類似的覺察。例如，對有關幕僚職能的組織問題，有關幕僚部門和直線部門的關係問題，有關各項決策應該由什麽階層來做的問題（大家都覺得決策的階層太高），等等。
詳細討論後，這位被指派的幕僚和行為科學家上交了一份初步的建議。這份建議把公司的實際情況與行為科學上的理論很好地融合在一起，副總經理也對這份建議深表認同，於是遞交給總經理。
其中有一項建議說：應該組建一個多層次的策劃小組，並由一位高層人士主持，以便運用各階層管理人員的才智來分析現行的製度。必要時，這個小組可以再做各項有關事實的調查和分析。組建小組的目的，就在於最後能夠提出一套改組的方案來，一方麵是為了推出一個符合總經理意圖的組織目標，另一方麵是能夠將訪問中階層主管得到的結果容納到這個組織目標中。
此外，這份初步建議中還提到了“公開”的問題。他認為改革計劃不應該作為秘密保存。策劃小組的工作計劃和工作情況，都應該盡量讓所有經理人知曉，而且應該鼓勵大家發表看法、提出意見和建議。
這份初步建議談到，策劃小組在擬定改革方案後，如果總經理和其他高層沒有意見，應該先試行一段時間，看看新組織風格的效能。建議還說，試行的時間至少要有兩年。負責試行的相關管理人員應該得到充分的鼓勵，以便他們能夠提供試行的經驗，並以此經驗作為方案的改進意見。
終於，關鍵的決策時刻到了。總經理看到這份初步建議的試行要持續2年時間，而全麵推行也許要5年時間才能完成時，被嚇了一跳。他簡直不敢相信，要試行這麽長時間。不過，他還是耐心地聽完了兩位負責人（被指派的幕僚和行為科學家）的說明。最後，總經理同意了他們的意見。他還表示：“希望在我退休之前，我們能做出一項有意義的成就來。”
於是，該公司成立了策劃小組。很自然地，這兩位最初的負責人成了策劃小組的指導顧問。經過9個月的研究，策劃小組提出了一份最後建議，指出組織結構上應該做出改革的諸多地方。
按照這項建議報告所說，有些職能應該采取“集中式”（centralized）的推行辦法，有些職能應該采取“分散式”（de-centralized）的推行辦法。幕僚和直線之間的關係，必須做重大的改進。其中一項建議是：公司各地區分支機構的主管——這部分主管屬於第四級的主管而非職能性的主管，應該組成一個管理小組，由一位第五級主管擔任主席。這說明第四級的主管屬於管理人才，比現行的第六級要低了兩級。
這項建議中所謂的“管理小組”，從主要性質方麵來看，與上一章介紹的英國煤礦業中的“混合式工作群體”大體相似。當然，他們的實質並不完全一樣，而是配合了管理層的職責。
在試行階段，有一點很關鍵。他們挑選了某地區的分機構，但由於這個機構過於龐大，所以建議從這個分機構中劃出一部分，成立一個新的分支機構。這個新的分支機構成立後，也給他們幾個月的時間，讓他們研究一下整個改革方案，好讓他們自己去組成一個管理團隊，讓他們去策劃推行。
試行時間仍然定為兩年，兩年以後再考慮是否延長時間。當然，這個過程會牽涉很多問題，比如，應該如何改變較低層次的工作分配。又比如，這一新的分支機構與其他部門的關係如何建立，他們又如何製定新政策和新製度，等等。
因此，這份建議中說，公司的最高管理層應該手握一把“管理傘”，以便照顧到這個試行機構，使之能夠在試行的軌道中走得順利。這樣的摸索說不定需要大半年，之後收集“穩定階段”的情況還得再花費數月的時間。
至於工作績效，報告中說：改革的並不是日常工作的改進，因此實際績效並沒有比當前的情況有所改進。策劃小組改革的主要目標應該是對顧客服務的改進，應該是管理才能的進步，應該是減少各部門之間的摩擦，應該是減少各部門的“本位思想”，以免犧牲公司的整體利益。策劃小組的這一建議得到了總經理的認同。試行小組成立後，新主管也選派了。於是，新主管接任工作，開始計劃今後幾個月的主要工作。那兩位最初的策劃人物，也開始為執行單位提供協助，並與新單位的管理人員合作共事。他們重視管理小組發展的有關事項、內部的關係，以及如何製定工作目標，等等。
當時由於環境的壓力很大，所以，這個規劃階段的工作不得不加速推進。新機構中的管理小組的作業也加快了步伐，這使得他們的進度比預定的提前了幾個月。此外，這個新單位成立不久，又出現了一種不太理想的情況——即受到了另一種變動的影響。恰逢此時，公司的財務部門推行了一種新的計算機工作製。幸好，這種製度對我們的策略影響不大，而且成員也都很熱忱並有信心，順利解決了這一係列的問題。
對結果的思考
在當時的改組計劃中，有一項幾乎無法解決的關鍵問題。原本的計劃中，是在全麵修改公司的管理係統之前，先進行一段時間的試行。這項修改與之前我們講過的三個案例類似。但是由於環境的壓力，管理層的“管理傘”沒有撐住，原定的構想也因此而放棄了。
在經曆了18個月的試行後，整個試行階段進入了尾聲，這時又進行了一次深度的訪問。訪問的對象有各階層的成員、他們的部屬、若幹位較低層次的主管、若幹位高層人士。訪問的內容主要是探尋他們對新組織風格的反應，得到的結果也頗令人滿意，反應都是積極肯定的。
管理層人士都很熱心，雖然在新組織風格下，他們得到的“自主性”並不太大，但是他們已經深受激勵了。大家能夠明顯感覺到與工作有關的獎勵，不但有“外附的激勵”，還有“內在的激勵”——“自從進入公司，還從來沒有像現在這樣忙碌過。然而盡管很忙碌，但大家都幹得很起勁。”過去在傳統的組織下經常遭遇的問題和困擾，在新組織下得到了解決或正在逐步解決之中。
大家認為，在新組織風格下，他們的經理人的自我發展比以前豐富了很多，也比以前更為迅速了。以前很多重要事項都要經理人來決定，現在較低層次的管理者也可以決定，而且他們的決定更為正確。因為他們處在生產一線，對實際問題更加了解，所以，他們在決策的時候，總是優先考慮公司的整體利益。幕僚和直線部門的關係也有了很大的改善。
對於某些較低層次的主管而言，他們仍然認為這項改組方案對他們沒有什麽影響。此外，新機構的其餘人員都有積極的反應。更進一步講，大圈子的經理人也有點難以適應，但總的來說，也是積極的。公司高層了解到這種情況後，做了慎重的決定：擴大推行。於是，這個改組方案要擴大到公司的其他部門，牽涉的人員多達兩萬餘人。
對於公司高層做出的這項重大決策，很多人認為應該分部門逐漸擴大，在擴大前應該給每個部門幾個月的準備時間。執行的過程，仍舊采取“往來式”的方式。每一個推行部門，都要成立推行小組，由部門的高層管理和有關專業人員共同組成。他們首先要研究試行單位的試行經驗，再根據研究的結果來考慮如何修正這套方案，以便適應自己部門的具體情況。
經過了長達六年的試行，該公司的四大部門都已經完成了改組。如此龐大的組織變動，居然沒有遭遇阻力，這在管理界是難得一見的。相反，之後進行推行的單位，都覺得等待太久而不耐煩。
依據最初的協議，改組後的工作績效隻要能與改組前的績效大致相當，就能算是滿意了。而實際上的結果是什麽？
按照公司測定的績效的因素來衡量，大多數部門的績效都有了明顯的進步。而當初總經理所定的改組目標是否完成已經無法考量。這是管理小組和公司高層人士的一致看法。唯一不能確定的是，如果當初保持原有的內部控製係統，公司的績效是否會有更大的進步？根據大家非正式的交換意見，這是僅有的一個疑問。
聯合碳化物公司的組織發展小組
美國“人性行為研究基金會”（Foundation For Research on Human Behavior）曾在1959年舉辦過一次研討會，一位來自於美國聯合碳化物公司（Union Carbide Corporation）人事部門的高級職員參加了這次會議。此人對當時行為科學上正在發展的“組織理論”十分癡迷，他認為這是一種了不起的理論，決定回到自己的機構去試一試。回到公司不久，他被委任為一個名為“組織發展小組”的機構的主管，這是一個很小的單位，除了負責常見的各項工作之外，還負責管理和培訓總公司一部分“義務工”，這個單位對主管工業關係的公司副總經理負責。
那時候這名行為科學“癡迷者”隻有6名部屬，上任後，他便開始設法運用他所學的組織理論。他最初的目標是在本單位內發展出一種“混合式”的社會技術係統，作為工作編組新方式的一種試驗。這是一種自我發展的組織計劃，全組人員都躍躍欲試。由於這種想法很新穎，過去幾乎沒有人有這樣的想法，所以公司高層也很感興趣，支持他的這項試驗。
編組的推進絕不是閉門造車的事情，他的單位本來就負有很多職責：他們要對高層提供幕僚協助，要在組織計劃的各個階段中為部門提供協助，要發展和改進薪資管理製度，還要負責有關訓練和發展方麵的協助和改進建議。因此，他們便打算從自己開始，以本單位的主要職責即“技術”的職責為起點，可是，他們麵臨著很多尖銳的課題。
比如，應該怎樣為直線管理部門提供協助，如何規劃本單位的內部組織，如何促進本單位內部人員之間的關係，等等。他們一方麵要改進編組，另一方麵還要提高績效。這兩項目標一個也不容有失。他們的主旨是應用行為科學的知識和理論。在他們努力的過程中，他們研究和討論了很多相關的文件，有時候還會邀請這些文件的撰稿人來參加會議，指導他們的討論。
最初，他們的大部分時間都花在草擬一項文件上。這項文件針對他們在公司的職責、目的和工作目標、如何指導行為、如何遵循原則等做了詳細的說明。草擬這份文件采取的是一些不同的“往來式”的方式。
起初，他們請單位的主管共同推行群體計劃的工作。接著，他們又與公司副總經理一起討論，這幾次討論是由全組人員發動的，而不是由主管個人發動的。然後，當他們的構想已經趨於成熟時，他們才將計劃草案送給公司其他部門的有關人員和主管，希望能得到大家的認同，並歡迎大家提出異議。
在這份文件中，有一些關於整體目標的說明：
對管理人員、技術人員和專業人員的工作，進行協助，包括個人發展、組織原則、激勵原則和管理原則的推行。
後麵還有一段關於政策的說明：
1.“組織發展小組”的人員都是谘詢人員，主要職責是依據所見的事實、看法和有關原理，協助各部門和主管研究解決問題的最佳方案。
2.谘詢人員要做到有求必應，隨時提供服務，在無須協助時決不強行幹擾。
3.任何部門和主管要求得到協助時，並不代表他們今後必須長期與我們保持接觸，也不代表他們一定要接受我們的建議。同樣，我們的谘詢也應保持充分的自由，當我們認為沒有必要繼續提供服務時，也可以隨時退出。
4.關於看法方麵的谘詢工作，我們願意對有關原理的正確性和完整性負責。反之，如果是關於製度、程序或方案的推行，隻要直線管理部門同意接受之後，其執行的工作就由直線部門自行負責。
5.在時間允許的情況下，我們組織發展小組的任何人都願意接受邀請，同任何部門和主管一起來解決有關的問題。我們的報告隻對該部門的主管提出，除非該部門主管特別要求，否則，我們不會向其上級提供信息。
6.對於機密信息的收集，除了供本組織發展小組的人員使用外，絕對不會外泄。這些信息僅供我們研究分析，以增加我們的業務能力。
此外，在這份文件中，還列舉了下一年度的工作目標。下麵是這種目標的一例：
在情況允許的時候，我們組織發展小組也可能主動對受助單位的上級監督單位提供必要的信息。但我們所提供的信息，必須符合三個條件：
1.有關製度的推進，已經造成了該單位內部產生重大問題時；
2.我們提供的信息，不會違背我們組織發展小組與對方之間相互信任的關係時；
3.我們提供信息的決定和行動，不會違背我們組織發展小組與本公司內部其他單位之間的谘詢關係時。
我們雖然向該單位提供信息，但是不代表我們有義務繼續進行谘詢。
從第一年開始，他們每年都要重新擬定一份這樣的文件。其中包括對上一年度的成果評價，至於其他說明，也需要參照他們覺察到的“環境”變化情況，還要參照公司需要的變化情況做必要的修改。
這種擬定文件的工作，每年都會讓他們花費不少時間，不過，在文件擬定之後，他們的職責就十分明確了，這對他們日常行為是有利的。所以，在他們看來，花費時間擬定文件是值得的，而且他們認為如果由大家共同討論和交換經驗，恐怕是很難得出一個有效的結論的，這樣的谘詢小組也無法發揮原本的作用。
該公司的組織係統表非常新穎，他們將全體同事的照片貼在一起，組成一個大圓圈。他們的主管、副總經理等人的照片也包含在內。圓圈中央畫了一個方塊，寫上這個單位的目標。在這方塊與每一張照片之間，都會畫上一條連接線。據了解，這表示全體人員都對組織目標負有責任，而不是對某一個人負責。這個目標是一種“往來式”過程的結果，不但是本小組有關人員的往來，還是整個公司所有部門之間的往來。這項目標還需要時刻配合整個公司裏的“顧客”（各部門都可能是顧客）的反應。
成立後的組織發展小組為公司從下到上多個部門都提供了谘詢服務。從谘詢服務的計劃內容來看，小問題極為有限，大問題則包括大到需要花費數月的時間重新編組的問題。
關於工作編組的服務，有個實例：自1963年起至今，這個谘詢服務都沒有結束。該組織發展小組的一位同事，從頭到尾負責一個案件，有時候還需要他人的協助。有一段時間，該室的全體人員都來協助他進行訪問工作，以便收集關於管理問題的信息。經過這些努力後，該部門的管理層對他們的各項內部問題才有了切實的了解。之後，該部門已經開始推行很多政策和組織結構的革新了。在整個分析和策劃過程中，該部門的基層單位表現得非常積極和配合。但是現在仍有一些問題。最主要的一個是現場作業單位與高層管理之間的問題。組織發展小組的同事現在正著手與該部門這兩個層次的人合作以解決這個問題。
後來，該組織發展小組又開始另一個新的谘詢服務，這個問題是關於“義務工的管理問題”。他們運用了“往來”程序，與整個公司各部門進行討論。最後得出的結論得到了普遍的認同。這項方案的特殊之處在於，它是以行為科學的理論為基礎的。他們製定的文件詳細說明了這個方案的理論依據。小組中的一位同事，曾對公司的薪資製定部門做過一次簡報，介紹了這些依據，並得到了該部門的讚同。
此外，他們製訂了一項計劃：收集整個公司中全部義務工的詳細信息，包括他們的經驗、訓練和他們的工作興趣等。組織發展小組的計劃是希望這些信息由義務工自願提供出來。當他們收集到這些信息後，會將其輸入電腦裏，所以，每當公司有職位空缺時，便可以立即找到適當的義務工來填補。這個計劃的根本目的是為了讓全體員工對自己的事業發展保持積極的態度，而不是消極地應付工作、得過且過。
以上介紹的各個點，隻是組織發展小組這個小單位所做工作的幾個例子。事實上，這個小單位的成就是巨大的，而且這些成就所發揮的影響，已經波及一個大規模組織的管理策略。這種影響力就像一種“感染”。這種“感染”，以一位行為科學家的立場來看，是一種“良性疾病”的傳播。
在後續的發展中，盡管組織發展小組的內部作業極具效能，但是他們的全體人員仍舊不斷改進研究方法，注意提高個人的技能和知識，努力提高工作績效。我一生訪問過眾多的公司，但絕對找不到第二個幕僚單位能夠像這個組織發展小組那樣具有高度的責任心、熱情和決心。
值得一提的是，這個小組與整個公司的每一個直線管理部門都保持著建設性的良好關係。通常，“現場工作”部門對總公司的幕僚單位總是懷有敵意和質疑，但在聯合碳化物公司這種情況是不存在的。相反，我們看到的是各個部門對組織發展小組充滿友善，提出的協助要求一直在不斷增加，大家都覺得這個小組規模太小了。甚至有些部門，已經在著手研究能否成立一個自己的“內部谘詢”小組。
本章內容總結
在第六章與第七章中，我介紹了如何通過所謂的“往來式過程”，以研究分析的結論和實踐的經驗為基礎，來促進組織效能的方法。我介紹了“混合式”的社會技術係統的價值所在，這項社會技術係統自有其理論依據。從本篇兩章說明的情況來看，這些理論依據的分量無疑已經大大增強了。