日本7—Eleven便利店1973年創立，至1975年已發展到近100家店鋪，當時穩定的供貨廠商有70多家。各加盟店在通過電話向供貨廠家訂貨時，如果碰到電話占線或線路問題，隻能是等待，眼睜睜地看著時間流失，錯失市場機遇。而且電話訂貨的口頭性和隨意性，往往會造成訂貨差錯或失誤。此外廠家在接到訂貨電話後，還要填寫訂貨單、發貨單、商品書等各種單據，再進行配送，手續極其繁瑣。因此這種傳統的、落後的訂貨方式成為限製7—Eleven發展壯大的瓶頸。
終於在1978年上半年，日本7—Eleven對訂貨管理做了第一次改革。
當時的決策者按照商品劃分，做成不同的訂貨卡片，發給各加盟店主。加盟店主在需要訂貨時，分別在不同的訂貨卡片上填寫訂貨數量，然後貼在當天的訂貨單上，每天都會有專人將這些訂貨單收回交給地區管理人員，然後地區管理人員再將這些訂貨單輸入到總部的計算機中進行分類，最後統一把每一種商品集中起來向生產廠家發出訂貨單，或者是由生產廠家派人到7—Eleven總部來取訂單。這樣就大大降低了電話口頭訂貨的失誤，同時也縮短了訂貨時間。
初步的改革雖然在一定程度上提高了訂貨效率，但仍然存在很多不合理的地方。主要是每天要派專人到各店鋪收集訂貨單並交給地區管理人員。這種操作方式不但浪費時間和人力，更重要的是不利於及早向各店鋪供貨和補貨，影響了便利店的經營效益。
為此，日本7—Eleven在1978年下半年對供貨管理進行了第二次改革。
基本操作是各加盟店主用掃描器對含有訂貨品種、訂貨數量、生產企業等信息的條形碼進行掃描，將信息輸入終端，並通過電話線把數據傳送到7—Eleven總部的主機上，總部對各店鋪傳送來的信息進行匯總，做成商品訂單，郵寄給生產廠家或者由生產廠家派人到總部來取。這次改革使得各店鋪與總部之間的訂貨作業實現了自動化、網絡化，大大提高了作業效率。
1979年，日本政府解除了禁止企業之間建立網絡的規定，這為7—Eleven進一步改進訂貨管理創造了必要條件。此時，日本7—Eleven委托日本野村計算機係統公司為公司專門開發了信息網絡，這個網絡將全國市場劃分為5個地區管理部，每個部都配備有NEC-N4700計算機。各加盟店通過電話線將訂貨信息傳輸給地區管理部，地區管理部匯總本地區的訂貨信息後通過專用回線傳輸給7—Eleven總部；然後總部再進行匯總將訂貨信息通過信息網絡直接傳送給各生產廠家，從而使全部訂貨業務實現了網絡化。這樣一來，日本7—Eleven總部再也沒有必要把商品訂單郵寄給生產廠家，或等待各廠家派人到7—Eleven總部將訂單取回，大大縮短了訂貨時間，也增強了加盟店的市場快速反應能力，7—Eleven便利店得以迅速發展。
到1981年以後，日本7—Eleven的銷售額和利潤額增長速度開始放慢，主要原因在於各加盟店盲目訂貨，造成庫存商品積壓。為了解決這個問題，7—Eleven導入了POS機係統：每個店鋪設有兩台POS機，都帶有掃描裝置，它可以用來記錄銷售數據。POS機數據每周在7—Eleven總部匯總一次，總部對銷售數據進行分析，分析內容包括店鋪商品庫存一覽表、各種商品的銷售額、利潤額、銷售動向等，總部然後將這些內容打印出來，各店鋪派專人去取，為下一周進貨決策提供參考。這樣一來，各店進貨有了針對性，減少了盲目性，庫存積壓商品大為減少，這為暢銷商品的快進快出創造了條件。
然而到了20世紀80年代中期，日本7—Eleven的POS機係統又出現了新問題，主要是POS機數據分析內容各店要派專人去取，這樣就延誤了時間；此外，對POS機數據進行分析需要將近一周的時間，而一周以前的銷售數據對各店經營的指導作用已經大為降低。為了徹底解決這個問題，日本7—Eleven決定引進了更為先進的雙向POS機，雙向POS機由總部的一台主POS機和兩台子POS機組成，主POS機與各店鋪POS機實現了聯網，各店POS機上得到的銷售數據立刻能在總部的主POS機上出現；更為重要的是，主POS機與各店鋪的POS機能夠實現雙向溝通，及時把總部對銷售數據的分析內容傳送給各分店，從而提高了對各店鋪進貨管理的指導能力。
正是在這一次次對進貨管理的改革中，日本7—Eleven銷售業績明顯提高。1974年它的銷售額為7億日元，到1980年達到1536億日元，1999年竟達到19640億日元，26年間銷售額增長倍數為2805，這在世界便利店經營曆史上是個很了不起的成就。