零售業必須滿足顧客的需求才能取得成功，因此，7—Eleven必須時刻從顧客的角度思考、行動為基本宗旨，不斷研究探索顧客真正想要的商品，以及如何滿足顧客需求。在7—Eleven的眾多經營理念中，以下的一些理念尤其引人注目。

麵對買方市場，必須確立以顧客為中心的銷售方針，注重商品組合，追求品質的東西，不要單純去追求數量的東西。

便利店經營應該考慮顧客的心理，而不能僅以自己的方便來響應顧客。便利店要大膽擺放暢銷商品，這樣會更加熱賣。同時要保證商品的貨源，因缺貨所造成的損失，要比因報廢所造成的損失還要大。

對於經營者來說，不要一味地往外尋找做不到與失敗的原因，這樣等於是在宣告自己沒有責任。任何機會都不會從一開始就在那裏等待，經營者隻有通過新觀點來掌握現實並加以修正。

“不滿”與“不安”是造成消費者買不下手的原因。顧客非常想買的心情、以及不得不控製購買欲望的心情，往往在消費者的內心互相抗衡，形成拉鋸戰。在這種情況下，消費者的購買意願相當不安定。便利店與其促使消費者掏腰包，不如促使消費者的心理活絡起來。為此不僅要探究消費者的心理，而且很有必要探究自己的心理。想象自己如果是顧客，在這樣的生活場景中該如何選擇商品，然後根據這個來陳列商品。

對於便利店經營者來說，要盡量給顧客創造方便。現代年輕人一旦看不到某種商品，也不想費力氣觀察，因此便利店要在商品的陳列上多下工夫，使顧客能夠迅速看清楚商品的外貌。

同時便利店的商品選擇和陳列要經常改變，如果商店一成不變，對顧客而言根本沒有新鮮感，如果不能讓顧客隨時受到刺激，顧客肯定不會一再的光臨。

以顧客為中心組織經營其根本宗旨在於滿足顧客需求的前提下，充分發揮零售業的主導作用，井以此來組織店鋪。它提倡以顧客為中心設立店鋪、組織商品．甚至按顧客的特定需求以零售商的名義來組織生產。正是基於以上的考慮，7—Eleven公司網羅了一大批生產商、供應商和物流商，最後形成了7—Eleven獨到、卓越的商品開發能力。7—Eleven是真正把定製營銷帶到了零售業中的企業。

7—Eleven在開店前一定會對消費者實態進行調查，調查的目的是為了了解一般民眾到便利商店消費的情形，了解7—Eleven的形象及市場定位，從而對便利商店功能及服務進行擴張。同時通過調查，還可以比較7—Eleven在同質及異質方麵的優弱勢，這樣可以采取有針對性的措施。7—Eleven的調查往往是定點調查，其對象為16—60歲之間男女，有效樣本1000名。最後的調查結果顯示，營業時間方便、地點方便、可以自由選擇商品、商品陳列整齊美觀等便利商店比較具有優勢，這也是在意料之中的事情。

7—Eleven的經營者清醒地意識到目前便利商店的市場情況，已經不再是以長時間營業來決定勝負，而是進入差別化競爭的時代。也就是說，經營勝敗的關鍵在於暢銷商品必須新鮮、質量優良，並且供貨齊全。為此7—Eleven的經營者認為便利店經營的關鍵鍵在於經常訪問就近的顧客，觀察他們需要什麽，然後他們需要什麽，然後製定差別化戰略。在7—Eleven的經營者看來，即使一個包裝也有可以去知道的學問。

真正了解顧客心理的7—Eleven，不單隻是將問候語掛在嘴上說說，其對店員問候方式和問候時的情緒都有考究，甚至連兼職員工和工讀生都必須接受嚴格指導，以保證能夠有真心誠意的招呼。7—Eleven店員的寒暄用語一般是5句話：“歡迎您”、“非常感謝”、“是，知道了”、“請稍稍等一會兒”、“非常抱歉”。同時，對於一些老顧客，其用語又豐富了許多，比如“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“請慢走”、“您辛苦了” 等。7—Eleven的經營者要求店員隨時注意顧客若無其事的表情或行為。揣測顧客在想什麽，想要什麽，要主動向顧客打招呼，以此作為提升服務質量的參考。畢竟沒有付出努力，便無法提供優良的服務。

鈴木敏文開會的時候很少有事先準備，他反複強調要讓自己的腦袋像張白紙，這樣才能產生新的創意，同時他也要求員工，經營便利店就要像一張白紙，一切都要回歸到零。其中他特別強調，經營者千萬不要被傳統的賣方思維所影響。因為在他看來，過去，物資還不是很充裕的時代，東西隻要便宜就會有人買，不過現在已經有很大的不同。在這個富裕的社會，就算賣得便宜，顧客也不見得會上門，其結果還是要思量顧客的需求，不斷的創新，提供各種新的商品。在各種場合上，鈴木敏文都向其各級管理人員灌輸應變的觀念。因為消費環境和消費者心理隨時都在改變，如果經營者無法跳出過去的經驗，就無法滿足消費者的需求。經營者隻有不斷地自我突破、自我創新，便利店才能夠不斷地在經營上取得成功。鈴木敏文說，在各種書籍中，最不應該看的是know-how的書，因為這些書都不過是對過去的東西進行一個歸納罷了，麵對新的市場狀況，這些東西根本發揮不了任何作用。鈴木敏文要求經營者在追求打破現狀是今天，不要把自己的思維局限在對過去成功經驗的追述上。如果去觀察同業的做法或者看書上是如何做的，就會不由自主地進行模仿，從而導致失敗。一個人如果拘泥於個人的經曆或者成功的故事，看的過多，就會把那些所謂的好的經驗七拚八湊地攪在一起。在這種拚湊的過程中，人們忽視了他最應該關注的：顧客。事實上，經營者身在現場就應該隻看到顧客，應該獨立形成經營設想並且在實踐中不斷加以印證——這才是便利店經營者應該做的事情。如果靠單純模仿他人或者廣采眾議之後再做判斷，就絕對不會有7—Eleven連鎖便利商店的今天。雖說商場上“知己知彼，百戰百勝”，但鈴木敏文卻嚴格禁止員工到其它便利商店觀摩。因為在他看來，人一旦看到別人有好點子，難免會想用用看，但現在已經不是模仿的時代，所謂的競爭，就是要讓自己與他人有所區別。

在鈴木敏文的意識裏，他沒有忘記零售業是一種本土化的營運業態。他不會完全按照美國的思維方式來構造日本流通，否則會犯十分嚴重的錯誤，讓一切變得毫無意義可言。

鈴木敏文極力推行一種定製營銷，從顧客的角度來考慮產品的銷售。比如7—Eleven和日本邦代公司，推出便利商店的獨賣商品——一個180日元的人形可愛玩偶，結果整個年度共賣掉了150萬個，創造了200億元營業額。正是基於顧客的角度考慮，7—Eleven對產品進行了規劃，而且側重於自有品牌的生產和銷售。在7—Eleven的店麵中，自有品牌的獨賣商品品種，已超過全部品種的50%。這些商品都是便利商店業者與製造商合作研究開發，不斷試做、試吃而做出來的獨賣或者獨創商品。台灣7—Eleven目前自創的商品就有一百多項，這些新產品可以減輕同類貨品的比價程度、增加消費者的選擇性、差異化，從而建立起專屬的市場信譽。

同時對於經營者來說，在企業不得不對環境變化做出應對的時代，不能不考慮權力下放以及事務的迅速處理和決策。作為便利店經營者要有自己的主張，同時需要明確自己應當隻做哪些事情。便利店經營者應該側重於預測數年後便利店將如何發展，以及針對這種發展企業應該達到怎樣的目標，包括應對各種變化，企業應該如何防止組織僵化。在如今飽和的市場下，公司唯一存活之道就是要勇於麵對差異化創新的挑戰，提供顧客差異化的新價值。日本7-Eleven公司每一位員工，每天都要思考、分析情報、建立假設、展開規劃、付諸行動、檢驗結果與反應調整再出發的經營管理工作循環。情報的價值在於新鮮感，新情報好比充滿鮮度的商品，其程度有過之而無不及。