然而7—Eleven最風光的時候不是發生在美國，而是發生在日本。
二戰結束後不久，日本破敗的經濟開始了複蘇。日本超級市場成為商品零售的一大新潮流，凱馬特等大型連鎖超級市場紛紛登陸日本，大型超級市場席卷四島，對原本的小型超市和商店構成嚴重威脅。很多人都認為小型門店已成為漸下夕陽，大型超級市場將主宰整個流通業時，一家著名的超市型的百貨公司：日本伊藤洋華堂麵臨前所未有的壓力，由於營運不善，該公司開始落後於昔日的競爭對手：大榮及西友公司。
為能扭轉競爭的頹勢，時任日本伊藤洋華堂人事部經理鈴木敏文的受命組建一個業務發展部，而他的副手是清水秀夫。在鈴木敏文和清水秀夫麵前擺著一個很大的難題：如何開展新的業務，在那裏尋找新的發展機會。當時的日本，由於零售業競爭十分激烈，大型門店和中小門店十分緊張，能不能在這中間尋找到共同點，發展共存和合作關係呢？這個想法閃入了鈴木敏文的頭腦，他很快提出了一個大膽的設想：將大資本和小型商店有機結合起來，創造出一種全新的商業模式，這樣就可以完全可以扭轉伊藤洋華堂在競爭中的劣勢。
而鈴木敏文這個設想並不是異想天開，他正是受到7—Eleven的啟發。在代表公司與美國的咖啡連鎖店“丹尼斯”（Denis）洽談合作時，鈴木敏文常常需要到美國去，美國給鈴木敏文留下深刻印象的不僅僅是美麗的異國風情，而且7—Eleven的經營便利商品的“連鎖加盟店”也給他留下深刻的印象。正是7—Eleven啟發了鈴木敏文的想法。他意識到這可能是一個很大的機遇。
鈴木敏文敏銳地看到，在日本激烈的市場競爭環境下，小型店在經營當中有很多煩惱，一般店鋪都後繼無人，人手不夠，資本金不足，會計製度不完善，這些問題造成了小型商店信用度不夠高，此外還有稅務申報，顧客所需的商品是否能以合適的價格進到，這些都讓小商店煩不勝煩。如果能夠做出一套係統，這套係統能夠幫助他們解決這些煩惱，讓他們專心經營他們的店鋪，這樣就可以很快實現這些小商店的現代化和活性化。”
為了更進一步驗證其想法的切實可行，他親自到位於夏威夷的7—Eleven便利商店取經，以便更深刻地了解這種營運模式的強大市場滲透能力和贏利能力。他需要對連鎖便利商店各種營運方式和訣竅爛熟於心，這樣會使得他對這種營運方式更加充滿信心。
然而鈴木敏文投入很大的熱情，但美國7—Eleven未必領這份情。因為美國南方公司在國內發展太快了，一時還沒精力搭理這個千裏之外的陌生人。但鈴木敏文並不氣餒，而是改變方式，通過與美國南方公司有良好關係的伊藤忠株式會社打開缺口，美國南方公司派出以副總經理讓·海迪為首的小組到日本進行考察和談判。
經過艱苦的談判，1973年11月，鈴木敏文與美國南方公司簽訂了《地域服務與特許契約》，伊藤洋華堂以付出銷售額的0.5%的代價取得了7—Eleven在日本的地域特許營運權。
雖然鈴木敏文的談判十分不容易，但是這種談判結果並沒有得到日本伊藤洋華堂公司內部所有人的認同。公司很多人對連鎖便利商店產生很大的質疑。其實日本中小企業廳早在1972年就出版了專門的《方便店手冊》，這個手冊對便利商店經營作出了種種指導。但整個零售業界和輿論界也不看好這一模式，認為其時髦有餘，但可能隻適應美國，7—Eleven方便連鎖店很難適應日本流通業的傳統的商業習慣和消費者的生活習慣，而當時日本小規模零售店多如牛毛，因此這種在美國獲得極大成功的零售形式不見得在日本有市場。
反對者的理由是“日本各地的超市已經如此普及，我們靠這種小規模的店鋪根本不可能取勝，而且，這些小鋪同雜貨店及從前的十元店又有什麽不同呢？”鈴木敏文立即舉出了日本電器出口產業的例子進行反駁。
當時，日本家電製造廠家超過了以規模取勝的歐美廠家，在國際市場上占據了一席之地。日本出口產業製勝的法寶不是通常以為的規模，而是生產效率。因此鈴木敏文認為，隻要提高生產效率，小規模的店鋪也能勝出。通過和美國南方公司的合作，連鎖便利商店最關鍵的加盟體係（FC）和契約精神的已經導入，加上便利商店的如連鎖管理、門店和商品管理等營運模式也已經健全，現在隻要在商品和銷售上進行日本化改造，便利連鎖商店便大有可為。鈴木敏文執意堅持自己的意見。伊藤洋華堂勉強接受這一營運模式，但公司決定伊藤洋華堂隻對連鎖便利商店注入一半資金，其餘部分由鈴木敏文自行解決。
1973年11月20日，一個7—Eleven曆史上重要的日子，經曆種種困難，日本7—Eleven的前身——注冊資本為1億日元的日本約克7公司終於宣告成立。
很多時候，困難往往促成辦法的產生。約克7公司雖然成立，但由於伊藤洋華堂隻答應投入一半資金，鈴木敏文必須想辦法籌集另一半資金。當時雖然連鎖便利商店在美國有較快發展，特許加盟在日本卻始終是個新生事物，還沒有人涉足，資金的製約使得鈴木敏文獨辟蹊徑，他決定改變了其它連鎖組織以往自籌資金建立門店的傳統做法，而是將重點放在特許加盟上。
當時日本的零售業者約有160萬家，其中很大部分是規模很小的家庭式零售業。這些小型業者為當地居民提供生活必需的食品和雜貨。盡管這類型門店總數占整體零售業的半數左右，零售總銷售額卻隻占二成弱的比率。鈴木敏文嚐試著在麵向大眾的《日本經濟新聞》刊登出招募加盟店的廣告。
事實證明了鈴木敏文判斷是正確的，他在這些“多如牛毛”的零散小零售店中尋找突破口。一家位於東京名叫“山本茂酒店”的酒類零售店進入鈴木敏文視野，店主人山本憲司是一位子承父業的24歲的經濟學高材生，他因為父親去世，不得不中途退學，以維持家計。但他並不安分營運一個出售酒水的小商店，希望在營運上有所突破。於是二人一拍即合。這樣，在1974年5月，日本7—Eleven的第一家本土便利商店——隻有二十四坪的豐洲店在東京都江東區得以順利開張。
在當時的日本，零售店從早上到深夜營業的可以說是絕無僅有。別的零售業同行對這個突然冒出的“怪物”很不以為然，紛紛等著看笑話。但鈴木敏文並不被別人的看法所左右，而是以“開得好”為主題展開了電視廣告攻勢，直接訴求於消費者對方便的追求心理。不久他便將營業時間延長到24小時。而且在便利店中附近晚歸的上班族想買東西時，可在便利商店買些盒飯和配好的菜肴；當家裏的燈泡突然壞了也能在近處的店買到。正是這種看似不起眼、但能給居民帶來切實方便的新型商店大獲成功。
如潮的顧客證明了便利店的商業模式是正確的，豐洲店取得豐厚的回報。有了豐洲店的示範效應，接下來的事情就輕鬆得有點出人意料了，當年共有15家加盟便利商店開業，營運額達到7億日元。一年後，加盟店發展到69家，營運額驟增到48億日元。日本7—Eleven連鎖加盟頻頻告捷的事實，終於證實了鈴木敏文的商業嗅覺和判斷力。
初步的成功更加堅定了鈴木敏文完全可以通過小門店的集團力量向超級市場叫板的信心，同時也使他認識到其競爭對手超級市場雖然價格低廉、品種齊全，但其越來越大的門店反倒成為了弱點。隨著超級市場規模的擴大，它就越來越難以在擁擠的住所區裏立足，因而越來越遠離住所區，這給購物者帶來了很多的不便利。此外超級市場不適合“簡單購物”的需要，由於超級市場賣場麵積巨大，商品品項繁多，購物者往往需要花費大量的時間和精力挑選商品，同時還需要等候結賬。而且商場東西太多反而讓人找不到自己想要的東西，因為多得沒法選擇。正是超級市場這種大而全的缺點，使得便利店找到了自己的生存空隙。
對於鈴木敏文來說，這是一場螞蟻挑戰大象的戰鬥，他清醒地認識到螞蟻要戰勝大象，就要保持螞蟻的靈活性、勤奮精神和極快的發展速度。因此在取得顧客認可和營運經驗後，鈴木敏文確定了這種商業模式可行，於是采取了咄咄逼人的擴張戰略，重新構造全國性運營體係和發展方略，在日本零售業界開展了持久的“圈地運動”。
為了吸引更多的小零售店加入，鈴木敏文需要降低便利店的經營門檻。他經過調查發現，設備投資是加盟店一項最大的開支，由於高昂的設備支出，許多原本打算見盟的小零售店紛紛不得不打消加盟念頭。為此鈴木敏文規定：便利商店內一切設備屬總部所有，店主不必負擔這方麵的投資，但必須從加盟費中抽出租賃費交給總部。而總部對加盟店的內外裝橫、店麵設計、標識牌等擁有決定權。店內商品陳列布局也都由總部統一規定和設計。
為了更有效的開店，公司總部設置了RFC部門。所謂RFC，就是負責店鋪開發的征募人員(Recruit Field Counselor)。RFC有兩種：一種是征募顧問，一種是開發人員。征募顧問負責訪問已有的店鋪，如果有條件相符的就努力說服其加盟7—Eleven。開發人員則負責尋找開直營店所需的物品、建築物等，例如拜訪不動產業主、地理條件良好的土地所有者等。
值得一提的是，日本約克7公司總部開店時，也摒棄了以前采取零散設店的方式，改為采取地毯式轟炸的集中開店策略，在某個地區內以密集開店的方式，以形成壓倒性的優勢，進而取得規模效益。
一般來說，有兩個基本步驟：
首先，當總部確定在某地開店後，總部的征募顧問開始尋找合適的零售店，
其次便展開說服加盟工作。為了順利推廣便利店模式，公司總部將全國劃分為6個區域，設區域經理6名，其下設置征募顧問，每名征募顧問配備大量的現場谘詢員。征募顧問都有自己負責的業務區域，如果發現有符合加盟條件的零售店後，就負責說服店主加盟。
征募顧問負責的區域是固定的，通常一個縣會分配3位人員，當然也會根據縣的特殊情況增減人員。總部並沒有強製規定要有多少店鋪加盟，但是往往會有個目標數字。每年3月是公司新預算年度的開始，在做好其他預算工作的同時，會訂立加盟店目標數，每個月哪一區要有幾家店等等。以前一個RFC一年可以招募7、8家店加盟，到後來大約在6家左右。RFC的上司在他們提交年度目標後，將它與總部的開店目標相比較，並進行合理的調整，然後再指示各RFC應該招募多少店鋪加盟。
當然除了RFC到商店邀約加盟外，也有不少有加盟意願的人主動打電話來詢問。總部的征募部門每天都可以接到三、四個詢問的電話。
而公司也主動出擊，在報紙上刊登征募廣告，有些想加盟的人看到廣告往往會前來接洽，還有一些加盟者是通過往來客戶或加盟店店主介紹來的。
當店主有意成為加盟店後，其店址還必須接受總部詳盡評估調查，包括商店的地理位置、房產狀況、資產狀況、店主的素質等多項內容。
總部的建築設計人員也積極跟進，進行現場調查，根據門店現有的裝潢和設備，判斷改造為7—Eleven便利商店的投資預算。
當雙方簽訂加盟合約後，總部便立即著手商店的裝修事項，裝修費用由店主承擔，但總部會提供長達15年的銀行貸款擔保。門店裝修期間，總部會對店主進行培訓，培訓內容包括掌握PＯS係統的使用方法、接待顧客的技術、商店運營的技巧等等。
首先會讓店主在約克7公司訓練中心接受為期5天的課堂學習，以了解7—Eleven係統和方便店營運的基本原理；
然後會讓店主到約克7公司遍布全國的訓練店進行為期5天的實習演練，每2—4名店主配備1名有豐富經驗的營運督導員。此外，總部還將應店主要求，為提高店員、臨時工對商店營運的能力，還圍繞商品運營和商品管理、接待顧客等內容，對員工和臨時工集中進行短期的基礎訓練。
這些得力舉措無一不滿足潛在加盟的小零售商的心理，使得眾多小零售商打消了其種種顧慮。於是，7—Eleven以令人瞠目結舌的速度不斷進行瘋狂的擴張，在日本經常會出現一個個城市成社區建製的市場的淪為7—Eleven的領地的現象。
1976年本土總店數達到199家，營業額達到174億日元；
1977年本土總店數達到375家，營業額達到398億日元；
1978年1月，約克7公司也正式更名為日本7—Eleven；當年本土總店數達到591家，營業額達到725億日元；
1979年本土總店數達到801家，營業額達到1098億日元，當年也實現了公司股票在東京證券交易所掛牌上市。
1991年以高達24.4%的利潤率位居日本零售業之首。
7—Eleven的商業模式在日本得到了奇跡般的發展。1991年， 7—Eleven總部美國南方公司在煉油、不動產方麵營運失利，發生了嚴重的財務危機，在向聯邦政府破產法院提出破產申請的同時，要求日本7—Eleven給予支持，這使得日本7—Eleven浮出水麵。最終在1991年3月，日本7—Eleven與其母公司伊藤洋華堂公司分別以49%和21%的出資比例，以增發新股和公司債券的方式交換垃圾債券，完成了總價值4.3億美元的收購交易。日本7—Eleven進行重建美國7—Eleven工作，並開始在全球範圍內的強力擴張，
一個昔年還拜美國7—Eleven為師學藝、誕生不足20年的地區連鎖便利商店能一口吃掉世界連鎖便利商店之父，這種驚人的速度是讓業界震驚的，也是始料未及的。但其在收購美國南方公司後，迅速擴張，成為全球第一連鎖便利商店，更是出乎所有人意料。