商場如戰場，營銷即戰爭。7—Eleven在經營中步步領先，意識超前，也是一種關注競爭對手的態度。7—Eleven通過對信息係統的掌握，很快就占據了信息優勢，同時7—Eleven還通過批發商來建設物流，大大降低了成本，又取得了成本優勢，因而能夠脫穎而出。對於便利店經營者來說，需要掌握利器，也需要關注競爭對手。

便利店經營必須有競爭利器，這種利器表現在兩個方麵，一是技術利器，一是誠信利器。

工欲善其事，必先利其器。競爭利器是便利店核心競爭力的表現。市場營銷中涉及的方方麵麵的因素，如價格、質量等等都可以作為競爭利器來使用。一般在前景廣闊，有較大作為的市場中，競爭利器往往能發揮較大的作用。一招鮮，吃遍天。便利店通過培養自己的核心競爭力，正確選擇競爭利器，往往能在較短的時間內完成市場的“跑馬圈地”。

沃爾瑪是全球最大的商業零售企業，銷售額排名第一，超過了通用汽車公司。沃爾瑪從事零售業就必須搞好物流，隻有提高物流效率，降低物流成本，才能確保企業正常運轉，並實現沃爾瑪“天天平價”的經營理念。沃爾瑪物流管理的利器就是擁有世界一流技術的專門的電腦管理係統和衛星定位係統。沃爾瑪的計算機係統規模在美國僅次於國防部。公司還同休斯公司合作，發射專用衛星，用於全球店鋪的信息傳送與運輸車輛的定位和聯絡。正是這種先進的技術使得沃爾瑪能有效地對物流和信息流實現控製，實現商業活動的標準化和統一化，保證顧客隨時能以較低的價格購買到所需要的商品，進而贏得市場。

便利店經營在物流上應該能最大程度地節約成本，以保證比較高的利潤率或者相對於競爭對手比較低的商品價格水平。

由於便利店客戶比較穩定，因此做好客戶關係是相當重要的。誠信是經營中永恒的主題。講求誠信的人，人們願與他交往；講求誠信的企業，別的企業願與它合作。市場經濟從某種意義上來說是誠信經濟，它需要企業進行市場活動時對員工、顧客以及合作夥伴等等都做到誠信。

作為“世界船王”包玉剛，以他的人格魅力，贏得了世人的普遍尊重。在他的人格體係中，除了豁達、隨和、友善外，一個最引人注目的人格就是誠信。1955年包玉剛創立環球有限公司，開始了他的航運生涯。當時他僅擁有一艘舊貨船“金安號”從事出租業務。而此時世界航運業迅猛發展，航運費用也不停上漲，狡猾的船主們一方麵提高租金，另一方麵將長租改為短租，以此來謀取利益。但包玉剛不願隨大流，他不想乘人之危，因為他認為友好的業務關係比短期利潤更重要；而且商業形勢變化很快，趁機宰客終將被宰。於是他仍以合適的價格與客戶簽定了長期合約。果然一年後船運業開始回落，此時那些自以為聰明的船主們四處求人租船，而包玉剛則穩當地坐收厚利。僅用短短兩年時間，包玉剛就賺回了另外7艘船。

對於便利店來說，要有長期利益比短期利益更加重要的戰略眼光，同樣也要相信自己的誠信必然能夠給自己帶來很大的利益。

不管你的實力多麽雄厚，對競爭一定要把持有度。企業的上帝——消費者存在著兩種普遍心理：一是同情弱者，二是對毀滅幸災樂禍。一個好鬥的便利店在消費者心目中是強者和麻煩製造者的統一，就像頻繁的廣告讓人心煩一樣，好鬥的便利店同樣會讓消費者產生厭惡。隻要市場競爭是實力的消耗戰，隻要企業必須依靠消費者生存，企業就永遠不能統一整個市場。因此保留競爭對手對於便利店來說是相當重要的，它們往往促成企業的更快發展。

即使在一段時間內競爭者偶然被全部消滅，對便利店來說未必是一件好事，因為便利店往往是在競爭者的威脅中發展壯大的。沒有競爭者如同生存在無菌環境中，身體素質也很難進一步提高。而且以現在市場資金、技術和人才流動和整合的速度，競爭者的出現完全可以在一夜之間實現，這也就是“快魚吃慢魚”。因此人沒有可能也沒有必要將競爭者全部消滅，保有不構成重大威脅的競爭對手對便利店的發展更為有利。麥當勞沒有采取毀滅肯德基的戰略，同樣可口可樂也極力和百事可樂和平共處。

消費者對強者毀滅往往表現為幸災樂禍。其實競爭對手的生存對便利店來說具有戰略意義。

沒有競爭存在的市場永遠是烏托邦。便利店要想在市場中生存，就必須接受和挑起市場競爭。息事寧人，追求一團和氣的人不會成為優秀的經營者。真正優秀的經營者都有很強的征服欲，在整個市場中占領一塊倍受關注的領地是成功經營者最基本的目標。經營者要記住市場競爭的殘酷性，其實和戰爭一樣都是對資源控製權的爭奪。

一個企業不論它的實力如何雄厚，發展多麽迅速，如果忘記競爭，忘記去看看競爭者在幹什麽，它就極有可能招致失敗。在美國財富的聚集和離散來如閃電去如風，原因就在於在競爭激烈的市場，一些行業的領先者忘卻了競爭，如百貨業的凋零。我們常常說一個行業的沒落是由經濟發展決定的，而不是由個人意誌所能左右的，這種說法有道理。但是一個企業的前途是由個人意誌在左右而不是經濟發展在決定。如今的市場競爭不但呈現為企業之間激烈的競爭，而且行業之間的競爭也相當殘酷。優秀的經營者應該有對行業全局的整體把握，適時為便利店撥正航向，遠離危險地帶。

忘記競爭意味著迷失方向。優秀的經營者應該有很強的競爭意識。況且市場競爭就是戰爭，是對資源控製權的爭奪，便利店經營同樣如此。

關注競爭對手，就要時刻去訪問它。從根本上來說，便利店的經營是以人治為本的。驕傲是人性的一大弱點，以人治為本的便利店同樣存在這樣的弊病。吹捧競爭對手尤其是實力強大的競爭對手，往往能使他們漠視本便利店的存在，為便利店蓄積力量贏得時間。商場如戰場，實力弱小的一方需要相對和平的時間不斷地蓄積力量，然後才能伺機進攻。

作為哈佛經典案例之一的斯圖·倫納德奶製品商店訪問其競爭對手構成了對競爭對手的吹捧。斯圖·倫納德經常挑選一些和自己經營上有相似之處的競爭對手作為訪問對象，無論其距離遠近，他都親自帶著他的部分下屬前往。他希望他的員工能通過訪問競爭對手提出對本企業發展有利的新思想和主意。雖然他的商店經營已經比較成功，但在整個訪問過程中他還是禁止任何人提及他的企業比競爭者經營好，因為挑別人的毛病其實是一件並不困難的事情，困難的是如何從你看不起眼的競爭對手漏洞百出的管理中學習到好的東西，同時始終以謙卑的態度能夠避免激起競爭對手的較大反應，達到吹捧競爭對手，讓其忘乎所以的目的。

要學會吹捧你的競爭對手，容易驕傲的競爭對手並不可怕。同時吹捧容易讓競爭對手忽視你的存在。不時地訪問競爭對手往往能夠學到很多東西。