某些工作不起作用時，不是人不起作用，而是工作方式不對。Scrum能幫助龐大的企業，擺脫陳舊的束縛，對不斷變化的世界做出快速反應，變得更高效、更多產，成為做事快、學習快、行動快的組織。
2017年1月，埃裏克·阿貝卡西斯出任斯倫貝謝首席信息官時，麵臨著一個既能夠成就職業生涯又能夠毀掉職業生涯的問題。斯倫貝謝已經在一個影響公司未來的項目上投入大量資金，即對其信息技術係統進行關鍵的現代化改造。盡管投入了大量資源，該項目仍然麵臨巨大的挑戰。
阿貝卡西斯認為是時候采取激進手段了，於是打電話向Scrum公司求助，尋找更敏捷的工作方式。阿貝卡西斯對斯倫貝謝的高管層解釋說：“Scrum隻會持續幾個月。如果成功，將在效率方麵取得重大突破。”影響將不僅僅限於後勤部門，會波及整個公司，可能從根本上影響公司的經營方式。
一個溫和巨人的誕生
斯倫貝謝是這樣一家公司，要麽你從來沒有聽說過，將其名字誤讀為斯倫伯格，要麽你會被其無處不在嚇到。基本上，地球上無論哪裏有石油和天然氣正在鑽探，就很有可能是他們在工作。斯倫貝謝不像大型石油和天然氣公司那樣擁有油田，他們擁有的是開采油田的技術和專業知識。斯倫貝謝為120多個國家提供產品和服務，雇用來自140多個國家的約10萬名員工。
馬夏爾·斯倫貝謝和康拉德·斯倫貝謝兩兄弟於1926年創立斯倫貝謝公司。他們發明了一種對石油和天然氣行業十分基礎的技術——電測井技術。所謂的電測井技術，就是將測量岩石電阻的探頭通過電纜下放到井下，進行探測，在一定的時間間隔後讀取讀數，記錄井身阻力的變化，分析地下情況。這一設備使發現石油變得容易得多。可以公平地說，如果沒有這一發明，鑽探行業就不可能實現後來的規模和範圍。
隨著石油需求的增長，斯倫貝謝也在成長。他們在研發上投入大量時間和資源，在石油和天然氣工業技術方麵始終處於最前沿。1981年，他們成為第一家使用電子郵件傳送數據的公司。他們還是最早使用互聯網前身阿帕網的公司之一。1991年，斯倫貝謝使用TCP/IP協議建立了一個開放架構的網絡，來提高性能、增強互操作性，發展了其私有網絡，這是當時世界上最大的網絡之一。
應對增長的複雜性
像許多大公司一樣，斯倫貝謝在20世紀收購了許多小公司。但是，從收購中整合信息技術業務係統並非易事。斯倫貝謝意識到，公司有150個不同的遺留信息技術係統，運行在各式各樣的計算機上，使用的操作係統五花八門，沒有人能看清全貌。
他們決定解決這個問題，搭建一個連接所有現有係統的大係統——ERP係統。現有係統就像現代跨國公司的毛細血管，ERP係統應該把一切現有係統聯係在一起——現金、原材料、業務流程、工資、會計、采購訂單、供應鏈等，凡是能說出來的，統統一網打盡。他們選擇在ERP係統領域占主導地位的SAP軟件公司，著手為斯倫貝謝提供服務，並在此過程中定製功能。這是一個龐大的複合項目。
阿貝卡西斯被任命為首席信息官。在此一年多以前，阿貝卡西斯一直致力於公司ERP係統的實施。即使在那時，這也是一項巨大的努力，涉及600人。“15個月後我回來時，”阿貝卡西斯說，“已經不再是600人，而是1300人。讓1300人日複一日地協調起來是不可能的。”
阿貝卡西斯查看生產率數據，發現雖然人手增加了一倍多，產出卻和以前完全一樣。增員隻是增加了成本，增加了組織的複雜性，卻沒有增效。
“我們迫切需要突破，使我們能夠更有效地工作。”阿貝卡西斯說。
修複補丁
Scrum公司在感恩節前夕開始與斯倫貝謝公司合作。最初幾次衝刺很艱苦，並不容易。但是，信息技術架構和治理副總裁吉姆·布雷迪說，局麵很快將得到扭轉。到5月，生產力已經躍升25%。“變化非常迅速，產生了衝擊力，外部承包商的數量減少40%。因此，雖然遠遠談不上用一半人手人完成兩倍工作量，但我們顯然已經走上Scrum的正軌。”
阿貝卡西斯說，他們目前已經將整個項目的成本降低25%，這還沒算完。“我認為可以繼續挑戰極限，”他說，“肯定可以節省30%～40%的成本，提高30%～40%的生產率，我們正走在一條非常好的軌道上。”
斯倫貝謝最大的市場在北美。在那裏，SAP軟件公司的ERP係統已於2019年4月正式投入使用，成為全麵運作的產品。能做到這一點，僅僅是改變了他們的工作方式。
一種不同的思維方式
正如偉大的管理學導師彼得·德魯克所言：“凡是與已經認識到的自然法則相矛盾的東西，都會被人們視為謬誤、不正之風和異端邪說，並予以拒絕。”無疑，求變會遇到阻力。即使麵對徹底的毀滅，證據確鑿，也會有人死心塌地，抗拒轉變。
阻力是意料之中的，必須為之做好準備，得有個計劃。你一定要知道，一旦采取行動，就會有摩擦和阻力。在斯倫貝謝，采用Scrum實踐所涉及的變化自然也招致了一些人的反對和抗拒。
阿貝卡西斯推動變革的計劃是，專注於轉變組織中可能轉變之人。可能轉變的人一旦看到實效，看到實現真正變革的機會，就會全力以赴。
Scrum在內部獲得成功。隨之，其影響開始傳播。最後，埃裏克的領導團隊召開了一次計劃會議。有人心中不踏實，不確定如何按照這種新工作方式進行操作。
但這就像觸底了，阿貝卡西斯說：“從那一刻起，他們跳起來，說‘好吧，我們會成功的’。這創造了一種勢頭，從而提高了團隊的工作效率。但最主要的結果是我們使企業發生了轉變，一個團隊隻承擔一項使命，這就是魔力所在。”
開始實踐Scrum時，要對這種阻力有所預料，會有一些力量對你不利。有些挑戰可能是你完全無法控製的，比如客戶反悔、競爭對手另辟蹊徑、新技術出現等。有些挑戰可能來自公司內部，比如員工問題、生產問題、預算規模等。
我合作的一家信用卡公司就存在內部阻力問題。一些團隊取得了成功，其他團隊便來挖人，讓公司把最好的隊員分配給他們。可以想象，此舉既影響現有團隊的士氣，也影響公司的士氣。需要找到辦法來保護你的Scrum團隊，使之不受“組織抗體”的攻擊。
一種常見的對策是實現雙操作係統。路線明確後，在一邊安排Scrum團隊；在另一邊安排傳統的層次結構。關鍵是在兩者之間設置定義明確的接口。
舉個例子。馬肯·依瑪士公司生產用於跟蹤、識別和標記的工業產品，應用廣泛，從化妝品行業到糖果行業再到乳製品行業，無所不包。他們主要生產的產品是工業打印機，真正的高速打印機，比如在食品包裝袋上打印日期的打印機。公司經營的百餘年來，每推出一台新打印機，就要建立一個專門的呼叫中心，組建一支專家“老虎隊”，以便能夠走出去，迅速解決新一代工業打印機的一切缺陷。這是一個痛苦的過程，對服務不滿意的顧客大有人在。這一工作流程使整個公司疲於奔命，也對公司財政造成傷害。體驗過一款失敗產品後，客戶購買下一款產品的意願難免要打些折扣。
數年前，馬肯·依瑪士公司為製造新一代打印機，將軟件、機電、化學、營銷、售貨、製造、質量保證等部門組合起來，創建了新團隊。此外，還創建了一個小巧的業務部門，由克裏斯·沙利文負責，引入Scrum公司，來幫助軟件團隊過渡到新的工作方式。克裏斯希望快速獲得高質量，估摸至少軟件團隊會接受Scrum。軟件團隊這一塊率先取得成功，但是，其他團隊依舊不想實踐Scrum。
他們不了解Scrum的好處，也看不到改變一貫的工作方式的理由。“好吧，你們不想搞Scrum也行，”克裏斯告訴他們，“但我要求你們做一件事：我希望每天有15分鍾時間和每個小組的代表交流。這些代表需要的是領導者，有權做出改變的人，隻要15分鍾就夠。我想進行Scrum每日立會，以便協調工作。”他說，一開始這個過程實在難受，大家不願意公開自己遇到的問題，但每日立會產生了巨大的影響。大家能夠迅速溝通，降低決策所需的時間，曾經需要幾個月才能顯現出來的問題在數小時之內就能得到解決。比如，如果有機電部門的人不經意地提到，由於設計原因，稍微改變了打印機噴嘴的形狀，化學專業的人會說：“感謝上帝，幸好現在告訴我了，我得改變油墨的黏度。”
準備發布新機器時，馬肯·依瑪士公司上上下下都緊張起來。麻煩又要來了，管理層想。他們組建老虎隊，為專門的呼叫中心配備人員，新打印機發布了。他們等待著——電話沒有響，好幾個月都沒響。電話最終響起，卻是一個滿意的客戶打來的，隻是希望對設備做一點小的優化。
一個世紀以來，他們首次實現零缺陷發布。馬肯·依瑪士公司的生產負責人後來告訴克裏斯：“一開始我不太情願，但我們實現了曆史上最好的一次產品發布，Scrum所提倡的每日立會是成功的關鍵原因。”
享受變化
我想再講講斯倫貝謝的一個團隊的故事。該團隊負責轉換北美各地150個遺留係統的數據，目標是完成70%的遺留係統的改造。他們之前完成的最高紀錄是17%。可以想象，管理層對70%的目標是多麽滿懷期待。
實施Scrum時，他們碰到了與許多團隊一樣的麻煩，苦苦掙紮。一個是地理障礙，團隊成員分布在美國、法國和印度，天各一方；另一個障礙是他們與技術專家的接觸有限，一位專家需要同時在4個不同的Scrum團隊中工作，他們根本沒有足夠的人手。困難可想而知。
Scrum公司的教練兼培訓師亞曆山德拉·烏裏亞特曾與團隊共事數月。亞曆山德拉告訴我，真正的關鍵是團隊敬業的全職Scrum主管和產品負責人。產品負責人沃爾特說，經過亞曆山德拉的培訓，他們做出一個決定：“我們知道原有的運作方式行不通，特別希望把培訓中學到的一切付諸實踐。”
他們竭盡所能，從為期一周的衝刺著手工作。令他們驚訝的是，比以往緊密的反饋回路產生了戲劇性的效果。短短的7次衝刺過後，速度就翻了一番。他們發現，通過將工作分成可以在短時間內完成的小塊，整個團隊實現了蜂群效應，攜手工作，快速發現問題，找出解決方案。
亞曆山德拉每兩周檢查一次團隊的士氣。Scrum主管在評審中使用幸福指標對士氣進行度量。亞曆山德拉說，有趣的是，他們發現，士氣不僅可以預測能夠完成的工作量，而且可以預測工作的質量。團隊的起起落落和成長的痛苦都反映在幸福指數上。指數下降時，數量和質量雙雙下降，指數反彈時，速度和表現也雙雙隨之反彈。
他們決定在可能的地方合用同一地點辦公。雖然沒辦法將所有人聚在一處，但是得克薩斯州的團隊可以放手一搏，至少設法使部分團隊成員坐到一起。此前，大家盡管在同一棟樓裏，卻仍然分開辦公，使用加入Scrum團隊之前分配的小隔間。沃爾特鼓勵他們借用一個大房間，肩並肩工作。不出所料，共同辦公提高了速度。
他們解決了過度承諾這個老大難問題。過去，常常在衝刺中投入過多的工作量，導致任務無法完成。為解決這一問題，他們啟用了我在第8章中提到的昨日氣象數據模式：隻承諾完成上一次衝刺中實際完成的工作量。果然，此舉讓他們跑得更快。不過度承諾了，反而能夠超額兌現。
沒有什麽比成功更能說明問題。亞曆山德拉說，她所說的“團隊精神”，即信任、友誼、同誌情誼，迅速增長，甚至不斷擴展。這個從未按時交付的團隊，提前一周完成任務，敏捷度從17%提高到93%。他們決定利用業餘時間幫助北美以外的另兩個國家，實現敏捷度倍增。他們已經有能力去做幾個月前看起來像是白日夢的事情。總而言之，他們花了大約5個月時間，史無前例地完成了任務。
再強調一次，某些工作不起作用時，不是人不起作用，而是過程不起作用。需要釋放人的潛力，使人盡其才，各盡所能。這種能力是存在的，隻需把道路讓開，將其引導出來即可。
規模化Scrum
當Scrum團隊自適應並分發工作時，團隊網絡也在做同樣的事情。正如我在第3章中所討論的，需要通過網絡將決策推到邊緣的節點上。這樣，進行規模化時，就可以穩健地進行。哪怕一個節點壞掉，也沒什麽大不了的。係統會隨著環境的變化而自我修複、成長、響應和變化。
關鍵是要在網絡的各個組件之間建立一套穩定接口，並熟悉這些接口。回想一下薩博公司的鷹獅E型戰鬥機團隊。他們在飛機的每一個部件之間創建了穩固的界麵，就像樂高一樣，可以任意拆卸某一處，而不影響其餘部分。薩博團隊的組織結構類似，每個團隊，或團隊中的團隊，都負責一個模塊——雷達團隊在這裏，發動機團隊在那裏，機身團隊在那邊。就像飛機的各個部件都有熟悉的穩定接口一樣，各個團隊本身也有。這是康威定律在起作用，你需要產品由鬆散耦合的組件組成，同理，你也需要以同樣的方式設計組織架構。從組織的一個級別發送到另一個級別的報告、讀數和更新都是浪費。實際上，任何管理都是浪費。在完美世界裏，根本沒有管理層，隻有創造價值的團隊。然而，我們所處的不是完美世界，而是現實世界，故而確實需要一些結構。正如我在第6章中所說的，你需要最低限度的管理，剛剛好，可行即可。
有了熟悉的穩定接口，就可以創建一個在成長過程中學習和改進的複雜自適應係統。“正確”的組織是在快速檢查和適應周期中出現的。但要記住，不同公司所做的事情不同，其組織形式是有差別的。
例如，在斯倫貝謝，其目標非常簡單，即降低成本，快速交付。我講過的隱形火箭公司的目標是快速進入太空。對於初創企業而言，資金很重要，但更重要的是交付，隻有及時交付，才能不斷從投資者那裏獲得新資金，所以初創企業專注於創新和敏捷。
在計算機輔助設計市場上占有85%市場份額的歐特克公司希望變得更加靈活。出於兩個原因，他們希望朝著浮現式設計(emergent design)和可適應過程的方向發展。第一個原因是希望歐特克能夠像穀歌或薩博，成為人們想工作的地方。正如他們的Scrum負責人幾年前告訴我的：“聽著，我們的生存威脅不是同行競爭對手，而是車庫裏那4個不肯讓我們買斷的家夥。”為了留住人才，他們想讓歐特克成為一個特別酷的工作場所。第二個原因是歐特克正在改變公司的整個商業模式。多年來，他們像許多軟件公司一樣，依賴於昂貴的預付授權。不過，回到2014年，公司真正開始加速采用Scrum時，他們在年度報告的第40頁悄悄提到了如下平淡無奇的企業用語：
歐特克的商業模式正在演變……隨著時間的推移，我們希望實現業務模式轉型，消除更高的預付成本，並為客戶使用產品提供更大的靈活性，擴大客戶群。預計商業模式的轉變會導致傳統的預付永久許可證收入下降，而開支卻不會相應減少。未來，預計將通過提高訂閱價格和訂閱數來提高長期收入增長率。
他們宣布將不再靠出售許可證賺錢，而是靠訂閱軟件賺錢。訂閱模式的時髦說法是SAAS，又稱軟件即服務，是Software As A Service的首字母縮寫。其理念是與客戶建立一種“更瓷實”的關係。歐特克開始這麽做，並開始虧損，大量虧損，但公司咬牙堅持下來。到2016年，投資者開始意識到這是一個非常好的點子。接下來兩年裏，歐特克的股價上漲121%，股價從2013年的3.5美元升至2018年的13美元以上。
這是很大的溢價，遠遠高於競爭對手，但他們仍然在賠錢。2018年5月，傻瓜投資指南網(The Motley Fool)參與進來，稱投資者並不愚蠢，投資者看到了市場主導下的企業商業模式轉變的力量。
最後，歐特克的產品有潛力變得更容易交付，並通過雲在終端用戶和公司之間創建更短的反饋循環。這意味著公司可以節省成本，更好地滿足客戶的需求。
正如邁克爾·哈默和麗莎·赫什曼在他們書中所說的：更快、更便宜、更好。
前文所述的公司都在使用Scrum，但要實現的目的有所不同。這意味著各公司的組織架構也會有所不同。世上沒有放之四海而皆準的做事方式。你必須有所變通，幫助自己的組織機構在前進過程中脫穎而出。當然，變通不意味著可以胡來，需要有一個起點，不可能一蹴而就。需要設置初始條件，適時進行檢查和調整。組織機構就像產品一樣，必須快速進化。
開始複興
我們稱之為文藝複興的這段歐洲曆史時期，是以朱爾斯·米歇萊在19世紀中期出版的曆史傑作《法國史》(Histoire de France)中的一個事實來命名的。文藝複興一詞在法語中的字麵意思是“重生”。重生正是企業需要思考的問題。企業需要重生，成為做事快、學習快、行動快的組織。企業要做規模化Scrum(Scrum@Scale)，需要像單獨的Scrum團隊一樣，把做什麽和怎麽做區分開來。下麵是規模化Scrum的模型：
斯倫貝謝公司正在使用規模化Scrum在他們運營的所有國家傳播Scrum。“我們正在考慮一種基於Scrum的激進方法，用規模化Scrum確保我們在中心有適當控製，同時，確保一線團隊有徹底的自主權，”吉姆·布雷迪說，“這將使我們能夠加快部署，在盈虧一覽結算上獲得更多淨利。”
Scrum主管周期
圖表的一邊是Scrum主管周期，這一周期圍繞行政執行團隊循環。我在本書第6章中論述過它。團隊的Scrum主管要專注於持續改善，無論是在自己的團隊，還是在要合作的團隊，讓團隊彼此依賴，想方設法一同推出產品。無論是成功，還是失敗，他們有責任使一切清晰可見，以便整個組織能夠學習經驗、吸取教訓，進行適度調整。
貝恩公司的顧問安妮·霍華德對Scrum公司在博世公司的Scrum故事很感興趣，決定深入研究，一探究竟。博世生產的產品從洗碗機到汽車安全係統、從農業傳感器到電動工具，應有盡有。博世雇用數十萬員工，是一家大公司，也是一家老牌公司，1886年就成立了。但他們意識到，當時行之有效的方法，在21世紀是行不通的。隨著物聯網的興起，公司製造的每一件產品都必須在某一時刻、在某種情況下連接到互聯網上。為了跟上物聯網的發展，他們需要使用Scrum。正如博世首席執行官沃爾克馬爾·登納在2017年所說的：“對於博世來說，敏捷性至關重要，它能讓我們對周圍日新月異的變化做出反應，保持創新領導者的地位。”
登納和團隊決定按照我上麵提到的方法來做：在組織中創建一個雙操作係統。在需要創新之處，使用Scrum，其他地方保持不變。但他們很快意識到，要得到想要的結果，要實現真正的企業複興，需要全方位實施Scrum。登納和董事會決定讓整個公司走敏捷路線，他們草擬了項目計劃，繪製了甘特圖，試圖使用瀑布式工具來實現Scrum。可是，他們驚訝地發現，並沒有得到想要的結果。
他們決定徹底改變自己，徹底改變博世指導委員會的運作方式。登納和董事會組建起一個Scrum團隊，任命了一名產品負責人，一名Scrum主管，以便起到跨職能作用，推動每一個衝刺的變化。他們決定為整個有40萬人的組織建立一個共同的待辦事項清單。
指導委員會不再枯坐在一張長長的紅木桌旁，聽下屬匯報工作。他們站起來，四處走動。他們使工作上牆，使人一目了然。他們意識到，年度計劃和資金將他們鎖定在一年前認為不錯的優先事項中，他們需要更快的改變。他們轉向持續的計劃，降低了改變主意的成本。
當障礙和問題開始湧向行政執行團隊時，他們也認識到了別的問題：原本認為僅限於業務一小部分的問題，實際上在組織中普遍存在。他們第一次能夠看到整個係統，而不僅僅是關注單個片段。
他們製定出一份原則清單，將其命名為“我們領導博世”，在公司內實施和宣傳。其中一些條目是典型的企業套話，平淡無味，可能是每個高級領導團隊倡導的企業行為準則，如“恪守公司價值觀”“追求卓越”等。但清單中其他條目確實很有趣：
“我們創造自主性，消除一切障礙。”
“我們按優先次序工作，保持簡單化，快速決策，嚴格執行。”
“我們從錯誤中吸取教訓，將其視為創新文化的一部分。”
“我們跨職能、跨部門、跨層級合作，始終專注於結果。”
“我們尋求反饋，給予反饋，以信任、尊重和同理心引領員工。”
這一切的結果是什麽？是這樣，他們為博世的組群雇用了與電動汽車公司特斯拉合作的Scrum團隊。特斯拉是一家快節奏的公司，也要求合作夥伴節奏要快。通過使用Scrum，博世將開發時間縮短一半，對底盤和安全係統進行了改造，以獲得特斯拉想要的那種操控效果。在博世的農業部門，一組團隊正在研究傳感器網絡，以改善農作物，尤其是蘆筍的生長。他們在4周內完成了10項創新，而按照傳統做法，6～8個月才能完成一項創新。他們的住宅和花園單元已經完全實現敏捷化。製造電動工具的團隊，整個團隊包括了從設計師到市場營銷人員的每一個人，擁有向市場提供鑽孔機的每一項技能。
通過在高層建立行政執行團隊，他們在一家龐大無比的公司內部推動了重大變革。這並不總是易事，但結果是顯著的。
行政執行團隊
斯倫貝謝組建行政執行團隊時，遇到的第一個障礙就是處理既存的座位表。
假設有一幢建築，有現成的組織結構，現成的平麵配置圖，現在要把一切打亂，將1000多人進行重新安排，想象一下其複雜性。重新安排並不容易，需要時間。但行政執行團隊決定不讓這一困難拖慢前進的腳步。
“就按現有的座位表安排吧。稍後再解決這個問題，”布雷迪說，“但這實際上就是Scrum的本質。你要快速前進。”快速行動，追蹤障礙，但要不斷前行。
他們麵臨的另一個障礙是下麵的人不願做決定，不習慣做決定，覺得讓自己做決定是勉為其難，不符合過去的工作方式。於是，本應在較低級別處理的困難老是流向行政執行團隊。這是公司想打破的固有模式，行政執行團隊不得不將困難再推回去。他們說：決定由你們產品負責人來做好了。他們把責任推出去，推給各個節點，轉而專注於縮短決策延遲。沒有必要等待，幹就是了。
產品負責人周期
圖表的另一邊是決定要做什麽的團隊。應該建立什麽、交付什麽、提供什麽、研究什麽？如何確保所構建的是用戶真正想要的？如何確保團隊層麵正在構建與戰略遠景相關的產品？這些都是產品負責人需要回答的問題。
我們有一家客戶，其業務是建立家庭自動化係統。讓暖氣、空調與門鈴對話，讓門鈴與安防係統對話，讓安防係統與燈具對話。總之，在高層次上，他們對整個產品有一個願景。但是，怎麽能把這麽龐大的項目切分成讓團隊在一兩周內完成的足夠小的小塊呢？
所以我們說：讓我們以門鈴為例。有幾個團隊在做這個，其中一個團隊負責調試安裝監控攝像頭。也許這個團隊有一個其他團隊沒有的光學專家，這個團隊需要做的第一件事是什麽？在第一次衝刺中，團隊能夠做到的、能夠創造實際價值的最小的事情是什麽？
他們決定讓監控攝像團隊做的第一件事就是決定采用什麽樣的透鏡，透鏡將決定整個門鈴的一大堆事，如有多少光通過，外殼應該有多大，等等。所以他們開始思考想要什麽樣的透鏡：對尺寸有什麽要求，對畫麵質量有什麽要求，對價格有什麽要求，對耐用性有什麽要求，對抗劃傷性有什麽要求。他們決定在衝刺檢查中進行一次競賽。於是，他們買來一大堆不同種類的透鏡，有玻璃的，有水晶的，有塑料的。然後，他們把透鏡連接到與電腦相連的廉價網絡攝像頭上。這樣，他們帶來幫助做決定的利益相關者就能真正看到其中的差異，權衡利弊，做出明智決定。產品負責人團隊需要有一個願景，將其轉變為可以完成的工作，隨著了解的深入，重新確定優先級，把產品推入市場。他們可能需要與利益相關者和其他產品負責人磋商，以確保每個人都達成一致。
斯倫貝謝的人說，不僅組織高層的一致至關重要，各個層次的一致和團隊合作同樣至關重要。“這是絕對必要的。”在布雷迪看來，如果沒有行政執行團隊和產品負責人團隊，就不會有效地實現一致，斯倫貝謝的Scrum也不會這樣一帆風順。
改變可能性的藝術
當你的組織做到了Scrum所能做到的事情，即當你進行自適應，加快速度，提高質量，並對不斷變化的世界做出快速反應時，你就從根本上改變了組織。斯倫貝謝的信息技術團隊做到了，埃裏克·阿貝卡西斯有數據可以證明：“我們成功了，用一半的時間完成了兩倍的工作，甚至還不止兩倍。”
“我的意圖，”埃裏克有力地說，“我的任務是推廣Scrum原則支持的‘團隊中的團隊’的概念，使之成為推動業務的工具，”埃裏克頓了頓，繼續說，“這是我的願景，我的抱負，我努力的方向。”
回顧
做好預期，迎接企業複興前的戰鬥。變革會遇到阻力。得有個計劃，找到一種方法，保護Scrum團隊不受“組織抗體”的攻擊。
使用Scrum來規模化Scrum。正如Scrum團隊自適應和分發工作一樣，團隊網絡也會做同樣的事情。需要把決策推到邊緣的節點上。這樣，就可以穩健地進行，即使某個節點失敗，也沒什麽大不了的。係統會隨著環境的變化而自我修複、成長、響應和改變。
利用規模化Scrum創建熟悉的穩定接口。正如你希望產品由鬆弛耦合的組件組成一樣，你也希望以同樣的方式設計組織架構。有了熟悉的穩定接口，就可以創建複雜的自適應係統，使之在成長過程中學習和改變。“得勁兒”的組織在快速的檢查和快速的適應周期中出現。
待辦事項清單
√在你的組織中，你會給行政執行團隊造成哪些障礙？如果你是團隊的一員，你將如何消除同樣的障礙？目前，是什麽阻止你消除障礙？
√貴公司的管理者對貴公司的產品或服務是否有清晰的、令人信服的願景？該願景是否合適？是否被有效且令人信服地分享？你希望這一願景如何被分享？
√你願意改變嗎？願意使用Scrum嗎？貴公司的其他人願意嗎？你將如何阻止“組織抗體”消滅Scrum的企圖？
√如果你能重新設計工作場所，使之成為團隊網絡，該網絡會是什麽樣子？