組織即文化，想創建有生產力的公司，要先搭建有創造性的組織，Scrum關注結構本身，建立最低限度可行的官僚機構，鼓勵公開、透明，強調主動和湧現，團隊一起思考如何更好、更快地為客戶服務。
裏卡多餐館是倫敦切爾西社區的一家本地小餐廳。餐廳招牌下方，紅色遮陽篷上用白色字跡寫著“舌尖上的托斯卡納”一行字。菜單上滿是意大利托斯卡納經典菜肴：番茄麵包湯、芥藍菜湯、鹿肉醬寬麵等。裏卡多·馬裏蒂在1995年開了這家店，他的父親來自托斯卡納。裏卡多小時候常去看望祖母，對祖母餐桌上的食物有著美好的回憶。裏卡多餐館有90個座位，如果天氣允許，室外還可以安置40～50個餐位。生意好的夜晚，每張餐桌可以招待2批，甚至3批食客。
兩年前，裏卡多得出一個結論，他餐館經營的方式已經行不通了。裏卡多告訴我，餐館等級森嚴，是最惡劣的工作場所，要是有誰流落到在餐館裏打工，實屬不幸。經理和廚師虐待團隊成員，不允許團隊成員獨立思考。裏卡多甚至考慮過完全離開餐飲業，賣掉餐館。
這時，他從我的第一本書開始，發現了Scrum。自此他開始參加Scrum公司的培訓課程，一個接一個：先是在德國，然後是瑞典、波士頓。最後，他回到自己的餐廳，改變了一切。
“在Scrum中，”他說，“沒有人強行給你派活兒，他們告訴你需要做什麽，但由你來找出最好的做事方法。你知道，正是這一點引起了我的共鳴。”
他回去告訴員工，他們需要一個新的作業係統，一種經營餐館的新方法。他說，你們都有工作保障，但不再有角色劃分，不再有經理，現在每個人都是團隊成員，包括他自己。
他願意給員工分一份利潤。有些人接受了他的建議，有些人沒有，但是等級製度已經完全改變，餐館從一個獨斷專行的組織變成一個完全扁平的組織。沒有頭銜，沒有老板，隻有一群人，一起思考如何更好、更快、更快樂地為客戶服務。
裏卡多斷定：組織即文化，文化決定上限。僵化的結構造就僵化的文化架構和產品架構，這使得改變更加困難，在團隊層麵如此，在組織層麵上更是如此。
公司結構不僅僅是組織結構圖。我的一位導師，貝恩公司的達雷爾·裏格比曾經告訴我，兩家公司的組織結構圖可能非常相似，但文化和運營模式卻截然不同。
“我發現，在寬泛背景中討論一個組織的運營模式，會更容易一些，”他說，“運營模式是諸多問題的結合體，其中包括：‘我們的目標和**是什麽？’‘我們的領導者是如何表現的？’‘我們的文化是什麽樣的？’‘我們的戰略體係是什麽？’‘預算是如何運作的？’‘我們雇用什麽樣的人？’組織結構圖隻是構成運營模式的眾多要素之一。”
他將組織結構圖比作公司的硬件。硬件很重要，但更重要的是在硬件上運行的軟件，即操作係統。在我看來，要取得真正的成果，必須兩個方麵都有所改變。
確實如此，組織結構不僅僅是組織結構圖，更體現組織價值觀、組織激勵機製，公司文化由此產生。你不能決定組織結構是什麽樣的，但必須使組織結構具有創造性。要建立有生產力的公司，需要先創建公司的骨架。
改變組織結構=改變組織能力
不管我們多麽希望有些事情不是真的，但這些事情總是存在的，似乎深深根植於人類的本性之中，隻要把人聚集在一起去完成一件事情，就無法避免。對此你應該有所警惕。第一個需要注意的是康威定律，梅爾文·康威1968年在論文《委員會是如何發明的》中最早提出了這個概念。康威寫道：“(廣義上來說)組織設計的產品等價於這個組織的溝通結構。”
順便說一下，1968年也是推出無敵風火輪賽車、變形椅和拉鏈密封袋的一年，和這些發明一樣，康威定律也經受住了時間的考驗。麻省理工學院、哈佛商學院、馬裏蘭大學，甚至微軟公司的研究人員一次又一次證實康威定律是正確的。
第二個需要注意的是幾年前由艾倫·沙洛維提出的沙洛維推論(Shalloway’s corollary)，他是淨目標公司的首席執行官，也是長期思考組織結構論題的專家。沙洛維認為：“當團隊改變其員工的組織方式時，他們當前運用的架構將對團隊不利。”
讓我們思考一下上述兩個概念。康威定律的基本觀點是，無論你在做什麽，無論是軟件、汽車、火箭飛船、餐館，無論什麽，你的產品或服務都將反映在其組織結構中，反映在各個部分的組合方式上，你的產品都是你溝通模式的複製品。如果你有一個僵化、等級森嚴的組織，很難打交道、很難改變，隱藏信息、溝通緩慢，甚至不怎麽溝通，那麽你的產品將是等級森嚴的、僵化的、問題較多的，並且抗拒改變，難以維護，難以升級，很難適應新的市場和新的機會。
同樣，這可能反映在組織結構圖中，也可能不會。你可以建立跨職能的Scrum團隊，打破職能孤島效應。在一開始，這可能是你唯一能做的，你的溝通渠道可以不同於你的組織結構。隨著時間的推移，你會希望改變你的組織結構來提高你的溝通效率，否則二者會互相衝突。但是，在工作進行的同時，盡可能讓這種新的組織結構出現，這樣要好得多。
正如做一件產品，一開始你並不知道正確的結構是什麽。瀑布式管理模式一開始就試圖規定正確的結構，不知以為知，還不承認。這是瀑布式管理模式的傲慢。Scrum的一部分就是承認你不知道答案，也不能預測未來，正確的解決方案將從工作、反饋中產生，並朝著當時最佳的解決方案迭代。
沒有所謂“正確”的結構。一家國防承包商、一家大銀行和一家10億美元的在線遊戲公司，三者終歸有所不同。各個機構在做非常非常不同的事情，有不同的目標、不同的策略，適合每個機構的正確結構也會非常、非常不同。
舉個例子。我的老朋友雅各布·西斯科是一家全球金融機構創新實驗室的首席執行官。該機構是世界上最大的銀行之一，他們相當於該機構“登月計劃”的開發者。幾年前，他在蘇黎世生活，我到荷蘭出差，我倆在阿姆斯特丹相遇。
那是一個多雲的下午，我倆漫步在馮德爾公園天鵝絨般的綠色中，前往世界上最大的博物館之一——阿姆斯特丹國立博物館，博物館藏有倫勃朗、維米爾等荷蘭大師的作品，館藏令人歎為觀止。倫勃朗的《夜巡》描繪的是一支荷蘭民兵連隊出發去巡邏的情景。去欣賞這幅傑作，你一定不枉此行，走上樓梯，你就會看到它雄偉地占據了整個空間，你首先能注意到的是它巨大的尺寸。這幅畫有12英尺高，14英尺寬，畫麵的構圖和光線讓人感覺到巡邏的民兵連隊可能會隨著鼓手男孩的節拍從牆上走出來。
我們欣賞《夜巡》時，雅各布給我講了一則關於我們所在的博物館的趣事。一百多年來，博物館藏品的陳列完全照搬博物館的組織形式。每個部門——繪畫、雕塑、陶瓷等，不管哪一個——都執行極端的管理，條塊分割，各自孤立，不僅在報告結構上如此，在展覽本身的物理布局上也是如此。如果你對繪畫感興趣，可以從公元13世紀開始，按時間順序觀賞，在17世紀荷蘭黃金時代的作品前流連忘返，然後一年又一年，十年又十年，一直觀賞到當代作品。在下一個大廳裏，比方說雕塑大廳，你將再次從中世紀開始，穿越曆史。然後你進入陶瓷展廳，再次體驗從古到今的穿越。博物館的展廳相當於直接複製了它的組織結構圖。
從2003年開始，博物館關閉，展開為期十年的修複工作。時任館長塔可·迪比茨計劃在2013年重新開放時，改弦易轍，按照世紀劃分來組織博物館，讓參觀者感受到某個時期的藝術，而不僅僅是某種特定類型的藝術。同一時代的藝術家是並世存在的：他們互相影響，參加對方藝術展的開幕式，爭論美學的本質和藝術的目的。如果按媒介把他們分開，就無法看到他們作品中的對話。
為此，博物館必須組成由專家構成的跨職能團隊。這是一項重大變化，在此之前，不同的管理者群體之間幾乎沒有相互交流。現在，他們必須共同努力，從博物館約100萬件藏品中選擇一起展出的展品。他們總共隻能挑選8000件，每個世紀分配一個團隊。
阿姆斯特丹國立博物館在號角齊鳴中大張旗鼓地重新開放了，修複工作被譽為“一次徹底的成功”。《衛報》當時評價道：“期待已久的結果蔚為壯觀，該博物館很可能在未來幾年成為其他機構的典範。”但是這一努力讓博物館的工作人員筋疲力盡。迪比茨說，是時候問問自己了，我們已經成績斐然，在此基礎上，我們能做什麽？如何繼續保持相應的地位？他們創建了新的跨職能的Scrum團隊，包括從管理員到保安的所有人，來真正思考人們如何體驗博物館和個人展覽。這種結構決定了他們現在的能力。他們沒有完全采用Scrum——他們有遺留結構——但為了解決重要問題，為了在快速變化的世界中保持不被淘汰的首要目標，他們這種傳統結構必須被打破，因為這限製了他們施展才華的可能性。
我把這件事講給達雷爾·裏格比時，他立即問道：“他們怎麽知道按年代分類比按類別分類要好？”達雷爾指出，真正有趣的問題是如何創造客戶認為最有價值和最有益的體驗。他在大型百貨公司工作時，總是被問到這個問題。大多數大型百貨公司都是按品牌組織的，你知道的——安德瑪牌展示健身用品的健身房在這裏，旁邊美體小鋪展示化妝品的暖木小屋看起來又是一番景象。但他表示：“總是有人認為，這不是布局百貨公司的方法，購物總得來來回回跑。”反對者認為百貨公司應該按類別布局。
達雷爾說，真正的問題是，如何與客戶足夠接近，從而找到最適合客戶的方式。國立博物館的團隊包括博物館裏的所有角色，尤其是與參觀者互動的人——保安、講解員、檢票員、工作人員以及館長，大家一起工作，跨越組織藩籬，為訪客創造完整的體驗。他們不斷自問：我們如何變得更優秀？顧客的習慣是如何改變的？我們如何能恰到好處地滿足人們的需求？
十多年前，Adobe公司開始使用Scrum，團隊決定需要更多的客戶反饋來做好這一點。在實施Scrum之前，用戶唯一的反饋是軟件故障報告。結果，他們做出的產品用戶卻不需要，於是他們決定改變。Flash Pro軟件團隊邀請超級用戶參加每一次衝刺檢查。其他團隊設置了私人服務器，並允許最熱情的粉絲用戶訪問。公司離用戶越來越近，他們告訴我，現在公司已經不再開發沒有人會使用的功能，而在過去，他們慣於開發這種功能，而且樂此不疲。
變操縱為領導
管理層在向Scrum團隊過渡時常犯的一個錯誤是，認為他們的工作不會改變。他們想從Scrum中獲得所有的好處，從根本上以更高的質量更快地交付更多的價值，但是沒有意識到他們也必須改變自己的行為。
在裏卡多的餐廳，取消所有管理職位後，需要改變的不僅僅是員工的行為。裏卡多也必須改變自己的行為，他不能越俎代庖。這並不容易。
一天，裏卡多坐在餐館裏，周圍是特色鮮明的紅椅子和牆壁。“我很衝動，喜歡解決問題，”他說，“有人給我帶來新問題時，我的常規做法就是去解決它。”他必須學會忘掉這種行為。他說，現在他不是決策者；他的職責是幫助手下的員工做出更好的決定，必須鼓勵他們自己做決定。對於習慣了餐飲業嚴格等級製度的員工來說，這是一個艱難的轉變。人們不斷盼望產品負責人或Scrum主管出頭，吩咐他們該怎麽做。
有一天，他站在餐廳的Scrum告示板前給員工講話，洗碗機的噪聲偶爾會淹沒他的聲音。“我們所做的，”他說，“就是告訴每個團隊成員，必須自己做決定。”
將決定權下放到團隊已經產生巨大的影響，他們對客戶問題的響應時間縮短了70%。團隊做出決定、解決問題的速度提高3倍。但要做到這一點，管理層必須退後一步，把角色從操縱轉變為領導。
在一個按照Scrum管理的公司中，領導力比在一個正式結構的公司中更有必要。在傳統的組織中，高管的命令可能需要很長時間才能在整個組織中傳達下去；在每一個層級都會被重新解釋，最終往往會產生一些最初沒有人想要的東西，改革前的Adobe公司就是這樣一個例子。公司上傳下達的電話遊戲催生出愚笨的產品。在某種程度上，這種緩慢是一種組織防禦機製；緩慢在糟糕的要求和糟糕的結果之間造成延遲，給人緩衝。並不是說不會有壞的結果出現，但是組織仍有機會在壞主意變成現實之前就把它糾正好。這種機會雖然不大，但是確實存在。
雅各布被任命為實驗室首席執行官。不久後的一天，他告訴我，他意識到一件令他驚恐的事情：他糟糕的決定與其造成的痛苦之間的距離是零，二者之間沒有緩衝區。一個看似漫不經心的決定會嚴重削弱他的組織。我告訴他，能認識到這個問題就是好事!現在，他可以在每一次衝刺中得到關於錯誤決策的反饋。有了Scrum，就可以及時改弦易轍。
領導者首先要做的就是引導
領導者需要有一個令人信服的願景，一個令人信服的方向，一條通往未被發現的家園的道路，並且需要把這些傳達給員工。無論是改變世界，以一種新的方式提供更好的產品從而打開市場，還是簡單地以比以往任何時候都快的速度推出偉大的創意，領導者都需要員工對正在做的事情感到興奮。
但要小心，不要太癡迷於你那引人注目的美麗願景，想當然地以為你想要什麽，用戶就想要什麽。無論做什麽事，你多半都會犯錯，這方麵也不例外。有這樣的假設：創新失敗是因為最初的構想是錯誤的，團隊無法適應。我們知道，在最初的構想中，三個裏麵有兩個會是錯誤的。你的強烈願景出錯的頻率與構想出錯的頻率差不多是一樣的。
你必須創造一種鼓勵創新、冒險和快速執行的環境。重要的是要有一個緊密的反饋回路，讓你知道你的願景、產品、服務或想法是否值得去做。據我所知，有這麽一家擁有2000名員工、價值數10億美元的電子遊戲公司。我敢打賭，不管你是否自認為是遊戲玩家，你都玩過他們的遊戲。他們在這方麵可謂冷酷無情。如果有人對一款新遊戲有一個想法，他們會將其作為首要任務放在其中一個團隊的待辦事項清單中。在一個月內，開發出最低限度的可行遊戲產品，將其投入市場，衡量市場反應和可能的增長，決定是終止它還是投入更多時間去強化它。扼殺一款遊戲——決定不做什麽，發現遊戲的願景是錯誤的——都被視為非常有價值。
你必須以一種與組織結構圖完全相反的方式來建立激勵機製。在傳統組織中，獎勵是為了激勵部落文化和自身利益。在Scrum團隊中，你必須獎勵想要的行為，不能容忍不想要的行為。團隊中必須有一套體現、支持並大力倡導的價值觀。
人類心智中一種不幸的特性
我們都是騙子，我們都會撒謊，但並不是所有人都一直撒謊。有一些有趣的研究表明，大多數成年人不會說那麽多謊。你經常聽到的數字是人們平均每天說謊1～2次。但請記住，這是平均值。謊言的分布很有趣：大約一半謊言是由5%的人說的。60%的人在24小時內根本不說任何謊話。
但這隻是平常的一天。在特定情況下，幾乎人人都說謊。一項研究表明，在求職麵試中，90%的人說謊。這也許不是徹頭徹尾的謊言，也許隻是在這裏或那裏掩蓋一下真相，但這種謊言是有意識的，有著明確的欺騙企圖。青少年是撒謊的一大群體。82%的人承認至少在4個話題上對父母撒謊：金錢、酒精、朋友和聚會。不忠？嘿，偷腥者無不撒謊——這就是全部。在匿名調查中，92%的人表示對現任或前任性伴侶撒謊。我估計剩下的8%說自己沒說謊的人也在說謊話。
撒謊的一個重要事實在於：說謊行為會改變我們。我們的神經隨著每一次欺騙而變化。杜克大學和倫敦大學學院的幾位科學家決定查明我們說謊時大腦內部發生了什麽。科學家們把人置於核磁共振成像機下，讓他們玩一個遊戲，對自己的伴侶撒謊。人們第一次說謊時，我們的老朋友杏仁核就介入了，釋放出一種化學物質，讓我們產生熟悉的恐懼感和負罪感。
隨後，研究人員更進一步，開始獎勵說謊者。研究人員給他們一小筆金錢獎勵，因為他們對伴侶撒了謊，而且騙過了伴侶。一旦人們開始因為撒謊和不被抓而得到獎勵，杏仁核驅動的負罪感就開始消退。有趣的是，謊言越是傷人，負罪感就越會快速消退，對說謊者就越是有利。於是，人們開始越說謊越起勁，越說越離譜兒——盡顯“滑坡效應”。
研究人員在一篇名為《大腦適應不誠實》的論文中總結了研究發現，得出如下結論：
研究結果顯示，經常撒小謊可能帶來危險。觀察發現，商業、政治和執法等領域經常出現此類危險。這些見解可能對政策製定者設計遏製欺詐的措施有所啟示。盡管謊撒得很小，但小的謊言會觸發一個過程，讓你不斷撒更大的謊。
這是一個講述**如何引導人從伊甸園走上墮落之路的經典案例。與夏娃的故事不同的是，這一次故事是由大腦化學反應書寫的。管理撒謊的功能開始一點點關閉，直到完全失效。如此這般，一個誠實的人，慢慢把自己變成徹頭徹尾的欺詐之徒。
這有點令人心生不安，不是嗎？我猜你現在正在回想最近說過的所有謊言，在思考自己是否也跨越了某種門檻，做了明知道會傷害別人，卻身不由己去做的事情。這是人性中相當令人沮喪的一部分。
撒謊也是人性中很重要的一部分，但這種情況實際上不難改變。你可以通過不獎勵謊言，轉而獎勵其他行為，例如，遵守道德準則的行為。在Scrum中，我們把應該獎勵的道德準則羅列出來，構成5條Scrum價值觀。如果想成為一名領導者，你需要確保這些行為得到獎賞，沒有欺騙發生。
Scrum價值觀
在多年的Scrum過程中，我們越來越清楚地認識到一個開放、透明和有效的組織需要特定的價值觀。這套價值觀有5條，就像框架本身的單個元素一樣，這5條內容相互交錯，相互構建，是Scrum的命脈。所有其他部分，事件和產品，離開了這5條價值觀，就都是空的。
當你走進一家公司的大門，你知道這是一個很好的工作場所，這裏充斥著吸引人們來此工作的能量。隻有5項Scrum價值觀都到位，才能讓一家偉大的公司成為一個有趣的地方，致力於讓偉大發生。
承諾
Scrum團隊中的每名成員都必須致力於承諾，致力於彼此，致力於試圖做出的改變，致力於完成每個衝刺的工作，致力於創造有價值的東西。承諾並不等於簡單地說我們會努力做到這一點，我們會努力完成工作，我們會努力做Scrum。承諾的意思是說我們將盡最大努力。
改變是困難的，沒有承諾，根本做不到。但是，人們致力於真正改變隻是第一步。人們仍須致力於不斷追求，成為更優秀的人、更優秀的團隊，成為更好、更成功的公司。
人類心理最強大的動力之一就是把有價值的工作做好，在創造價值時獲得滿足感。在Scrum中，承諾不斷嚐試盡最大努力是至關重要的。沒有這些，什麽都不起作用。
通常，人們會說，承諾帶來的壓力太大，無法承受。因此，他們退而求其次，說他們會努力的。但是，沒有承諾的努力意味著你肯定不會贏得世界杯或超級碗。如果團隊中沒有人致力於一個目標，就不會取得成功。
沒有承諾，其他價值觀統統失去了重要性，Scrum也失去了重要性。一切都始於人們對自己和對彼此的承諾。工作應該快速、簡單、有趣。如果你不開心，就是你做得不正確。想要做得正確，需要以不同的方式工作，以不同的方式思考。
在裏卡多的餐廳，大家彼此致力於完成工作，這裏可以明顯感覺到這種承諾的氛圍。他們所做的最大改變是，即使他們已經擴展到經營多家餐廳，但每個人都認為他們在攜手合作，服務顧客。“因此，我們現在所做的是，所有團隊成員，不管在做什麽，一旦餐館忙碌起來，都必須服從大家共同的目標。”裏卡多說。喬白天可能在市場部門工作，但是如果前堂的人喊，說他們要忙起來了，他就會放下手頭的工作，跑上樓，去洗碗或收拾桌子。不是每天都這樣，但真忙起來時，服務員、廚師和洗碗工都知道團隊其他人和他們在並肩戰鬥，這是他們的承諾。
我希望一直都這樣。但要做到善始善終，需要專注。
專注
團隊在承諾了每個衝刺所決定的工作之後，需要專注於實際完成該工作。生活中，人為幹擾，諸事紛紜，會不斷使我們的注意力脫離正軌。老板可能會要求他們做這做那；銷售部的朋友隻需要他們幫個小忙。隻是小事噢，都很容易做到。哦，不會花多長時間的。不就是一件事嘛，做就做了，不在待辦衝刺清單中也算不得什麽。
朋友們，這是一條讓你一事無成的路，Scrum的目標是用一半的時間完成兩倍的工作。如果沒有極度的專注，就無法做到這一點。在Scrum中，你需要致力於在短短一兩周內交付價值，必須全神貫注才能做到這一點。
團隊需要專注於正在做的工作和想達到的結果，必須專注於不斷進步，其他一切都是噪聲。生活中，我們都有過處於正在狀態的時候，工作如行雲流水，似乎不費吹灰之力的經曆。此時進行創造，工作與團隊完美同步。我們都有過這樣的經曆，都希望一直有這樣的好狀態，但好狀態是離不開專注的。
這讓我想起了一位小說家，一位相當優秀而且多產的小說家。每個工作日，他都按時起床，去辦公室，關上門，8點鍾整準時開始寫作，心無旁騖地寫上4個小時，方才停筆。“有些日子繆斯女神會出現，”他說，“有些日子繆斯女神不會出現。倘若我不坐在那裏專注於正在嚐試的工作，繆斯女神就永遠沒有機會出現。”
開放
Scrum的支柱之一是透明度。會議是開放的，待辦事項清單是可見的，以便了解你要去哪裏，什麽時候到達那裏。每個人都知道發生的一切，每個人都需要被傾聽。隻有這樣，你才能真正明白什麽時候能完成任務。
傳統上，人們幾乎從不知道什麽時候會交付產品。當然，他們有日期和承諾，但幾乎總是搞錯，幾乎總是無法如期完成目標。20世紀90年代，微軟公司甚至到了這樣的地步，他們會說：我猜遲早會完成的，到該完成的時候就完成了。在我訪問過的許多公司裏，人們給所有的項目都標上標簽，有綠色的，有黃色的，有紅色的。開始幾個月裏，所有項目都是綠色的，直到項目應該完成的幾周前，綠色標簽突然都變成了紅色。盡管這種情況每次都發生，每個人依舊表現得很驚訝。每開一個班，我都會詢問這方麵的問題。學員都承認，我講的情形他們都切身經曆過，承認後便是苦笑。我問他們為什麽一直這樣做時，他們實在找不到很好的答案。我告訴他們這很愚蠢，他們也都沒有異議。但他們依舊執迷不悟，依舊隱藏真相，依舊老調重彈，因為他們習慣於老一套。
公開透明是克服這種不確定性的關鍵。通過使工作可見、使目前的進度可見，可以開始基於數據進行計劃，避免依據主觀意見計劃目標。
當今世界，很多工作都是無形的。工作可以是思想，可以是代碼，可以是設計，也可以是對棘手問題的思考。人們需要把不可見的東西拉進聚光燈下，明確正在做什麽工作，誰在做這件工作。
在裏卡多的公司，透明性對公司盈虧有直接影響。如果你從未在餐廳工作過，或者沒有管理過餐廳，你可能不清楚這一點。餐廳必須做又最容易做壞的事情就是安排工作日程，安排員工輪班往往很耗時。要確定誰能上哪一個班，要打電話確定那個班是否有人可用。每個位置好不容易安排好了，還要為吧台缺一個人手而抓耳撓腮，必須挖來一名新調酒師。安排工作日程確實讓人抓狂，我做過這種工作。
裏卡多餐廳每周營業7天，每年營業350天，供應午餐和晚餐。可以想象，日複一日的日程安排難免成為一項艱巨的任務。裏卡多所做的，隻是在牆上掛一張巨型圖表，列出班次和需要的員工數，讓團隊成員拿出反映工作班次數量的便箋紙，讓大家自行解決日程安排。一開始，僅用一小時左右就安排好了一個月的班次。
“我們完成後，還剩下很多便利貼，”裏卡多站在貼著便利貼的黑板前說，“我們意識到，經理們一直在為團隊成員分配公司不需要的班次，但沒有人知道這一點。”他們不是嚴格按照公司實際需要去安排班次，而是給員工安排額外班次，哄員工開心，一直都是這樣做的。當下餐飲業的利潤率本來已經夠小了，隨意額外安排班次實際上能夠輕易減少10%～20%的利潤。
裏卡多把這個問題講給團隊時，沒有怒不可遏，也沒有下達什麽命令。他讓事情變得透明，讓他們自行解決問題。
“不到兩周，團隊設法解決了問題，一切都解決了。當班員工數量變得適度，而我的幹預為零。”他說。團隊很快意識到，因為大家擁有部分股份，如果成本下降，將有更多利潤可供分享。
“他們馬上就搞定了，”裏卡多沉思著，目光短暫移開，稍做停頓，若有所思地補充道，“他們能夠自我調節、自我監督自己的輪班模式，並使之奏效。不僅如此，團隊最終也更加快樂。”
豐田生產係統的創始人大野耐一曾說過一句名言：“沒有問題是最糟糕的問題。”問題總是存在的，我們永遠被問題包圍著。如果不知道問題是什麽，就不可能解決問題。
對許多組織來說，這是反主流文化的。人們通常會因為問題的存在而受到懲罰，不管問題到底是什麽。可以預見的是，他們會隱藏問題，要麽不承認問題的存在，要麽假裝問題不存在。最糟糕的是，這種模式根深蒂固，人們甚至根本無法察覺問題的存在。在Scrum中，必須對問題保持開放，甚至慶祝問題被揭露出來。而且，有時問題很難讓人接受!但這很好，因為明確問題是最大的回報所在。正如Scrum公司的一位產品負責人希瑟·蒂姆向團隊講的那樣：“有時候，必須潛入沉船才能找到寶藏。問題總是存在的，隻是看不見而已。問題可能很頑固，但珠寶就藏在水底的沉船中。”
倘若沒有這種開放性，Scrum會很容易變樣。你可以召集團隊在房間裏進行每日立會，如果他們隻說“我昨天做了這個，今天在做這個”，沒有問題，整個活動可能在30秒內就結束了。如果團隊規模合適，即有4～5名成員，時間甚至可以更短些。不要讓這種事情發生。在一個正確執行Scrum的公司，你會聽到很多問題，爭吵在所難免。人們與真正的問題搏鬥時，會釋放出爆裂般的能量。
借用一個最近流行的術語，談論問題讓人們很難有心理安全感。作為領導者，必須創造一種文化，獎勵員工談論問題。否則，人們會撒謊不止。
尊重
要創造一個透明的環境，讓工作真正得以完成，人們必須互相尊重，更重要的是，要以誠待人。為了讓人們敞開心扉，承認事情進展不順，需要讓人們知道他們不會因為開誠布公受到懲罰。必須用尊重緩解恐懼。
你必須尊重員工的本來麵目，既尊重他的長處，又包容他的短處。評判別人的短長是很容易的，尤其是人們不願承認錯誤或缺乏知識時，我們很容易以輕蔑的眼光看待他們，很容易認為自己比別人強。沒有什麽比缺乏尊重更能腐蝕人際關係的了。
在太多的公司裏，沒有相互尊重。在太多的人際關係中，也沒有相互尊重。這源於責怪文化：這是你幹的。你在那方麵失敗了。因此，每個人都在試圖掩蓋問題，逃避懲罰，於是，謊言遍地。
為了得到坦誠，人們把問題擺到桌麵上時，特別是人們把棘手問題擺到桌麵上時，你必須尊重指出問題的人。你需要做的是解決問題，而不是解決提出問題的人。
裏卡多說，自己最近還在餐館遇到了這樣的問題。公司雇用了一位新員工，但新員工不太達標，所以團隊決定給這位員工安排最差的班次。裏卡多稱之為“曲線解雇”，即給意欲解雇之人製造麻煩，迫使其最終主動辭職。
裏卡多問工作人員是否給了他適當的反饋，問他們有沒有和他談過，試著拯救他，而不是把他當作無足輕重之人。裏卡多說，換作在過去，自己可能雙手一攤，告訴他們：你們想怎麽處理就怎麽處理吧。但是“Scrum允許你進行診斷，進而修複問題。現在我隻是說：‘解決這個問題是首要待辦事項，先把這個問題解決了!’”
裏卡多說：“如果你做出一項決定並付諸實施，隻要告訴我們你做了什麽，我們會討論它的進展情況。”他指出，“到目前為止，還沒有出現過一個代價高昂的錯誤。如果說有什麽不同的話，那就是顧客更滿意了。他們注意到，即使在壓力很大的時候，團隊也比以前開心多了。”
給人們自由，讓他們知道不會受到指責。尊重他們，尊重他們的想法，尊重他們的決定。
勇氣
公開，把問題放在桌麵上，透明——這需要承擔風險的能力，改變需要風險。當我們看到越來越多的公司從傳統結構轉變為Scrum時，管理者憂心忡忡。他們中的許多人沒有勇氣進行這種轉變，因為他們的工作將發生變化，未來將大有不同。
沒有勇氣，其他價值觀都無法起作用。你如果沒有勇氣麵對不利的一麵，就不可能忠誠、專注、開放、尊重他人。改變是困難的，改變是有破壞性的，改變可以把長期持有的信念帶入新的、驚人的境地，有時甚至是不友善的境地。但有了變革的勇氣，領導層就能從根本上重塑公司，以麵對現代的、不斷變化的、有時令人提心吊膽的世界。
Scrum有一個一些人沒有領會到的好處：建立了Scrum，就等於安裝了一個安全網。你用不著一舉投入或承諾一個衝刺以上的工作，你不保證這就是未來的發展方向。你用不著一錘定音，把10億美元一股腦兒砸出去。你不保證工作關聯一成不變。你承諾嚐試一段時間，觀察這種方式是否奏效。如果不奏效，可以嚐試別的方式。人們意識到這一點，就卸下了肩頭的沉重負擔。有了Scrum，你很快就會發現什麽行不通，與其浪費10億美元，不如及早發現自己的錯誤設想。
重視價值觀
在Scrum執行不到位的地方，就看不到這些價值觀。如果你真想在一半的時間內完成兩倍的工作，如果你真想實現潛在的好處，你必須接受它們。
確保你的團隊在踐行Scrum價值觀的一種方法是，在衝刺回顧中使用它們。把各項價值觀寫在白板頂部，在白板中間畫一條水平線，對應每一條價值觀，讓團隊為每一個衝刺所做的事情貼上便簽：正值貼在線上方，負值貼在線下方。我們經常向新團隊推薦這種方法，它能讓團隊迅速發現哪些價值觀需要加強。
最低限度的管理
在你把管理者變成領導者之後，他們需要創造一個確保Scrum價值觀存在的環境。這是你打擊官僚作風的時候，官僚作風拖慢工作的進展，使每個人沮喪。但是，應該維持什麽樣的官僚結構？從何處著手？
如果你在傳統組織中工作，我想其結構大概是像下麵這樣的。整個組織分為若幹業務單位，可能按地區劃分，可能按職能劃分，可能按業務範圍劃分。各單位需要什麽時，會向項目管理辦公室詢問，它再向相關業務部門報告。項目管理辦公室要求從信息技術辦公室，或研發辦公室，或其他什麽地方得到材料。項目各個辦公室都有一批專門的團隊，每個團隊隻關注產品其中的一個部分。就這樣，構成一層又一層的層級結構，以及誰向誰報告的層級鏈條。
這是巨大的浪費，但我現在要關注的是結構本身。所有的報告、交接和鏈條都是浪費，隻會拖慢辦事速度。大多數情況下，確實需要一些等級製度，因為你不希望出現混亂，但你需要恰到好處的等級製度——最低限度的管理。
要做到這一點，領導團隊首先需要建立執行行動團隊，負責改變組織。我通常告訴客戶，執行行動團隊要能夠在沒有征求許可的情況下從根本上改變公司。你需要一個能夠完成任務的團隊，因此，需要法律、人力資源、商業、技術等方麵的人才。你可以不拘一格，但是，你為該團隊挑選的人，必須是能夠堅持決策、毫不動搖之人。因為決定從哪裏開始並掌控全局的正是這個執行行動團隊。
通常，執行行動團隊從各團隊控製整個價值流的一個產品開始，從構思到執行，參與整個過程，工作可能隻涉及幾個團隊，也可能涉及很多團隊。總之，你的執行行動團隊能夠獨立地向客戶交付產品。
讓我舉一個我的合夥人法比安·施瓦茨的例子。法比安在拉丁美洲各地工作，與他合作的是哥倫比亞德拉蒙德公司的天然氣部門。他們想加快鑽探氣井的速度。其問題不在於鑽探，而是在於溝通和協作不足。要麽正確信息和文件沒有傳達，要麽決策沒有適時做出，故而浪費了大量時間。
他們聘請法比安，希望法比安能想出對策。法比安決定不去碰鑽井作業，鑽探技術已經相當成熟，而且他們也不打算發明新方法，采用新方法是要花大價錢的。但是，法比安想，就任何項目而言，哪裏最容易改變？答案是項目初期。初期不確定性高，變革成本低。
因此，法比安把高級領導層召集起來，組成一個Scrum執行團隊，成員包括法律部門、環境部門、業務部門和在實地工作的員工，由本地的副總裁做產品負責人。鑽一口井要涉及一大堆待辦事務，包括勘探、收購、法律、規劃、許可等，在挖井之前，必須完成大量的先行工作。
行政行動團隊每天開會15分鍾，負責全部Scrum活動：計劃、檢查、回顧。他們為現場的遠程團隊設置了視頻聊天，發現了一件非常有趣的事情：以前需要幾周才能解決的問題，現在隻需要幾個小時就解決了。整個行動團隊都專注於鑽探出一口有效的豎井，而不是讓每個人都專注於自己那一塊拚圖。企業士氣大漲，透明度增加。改變沒有其他方法，隻有不斷溝通與團隊共同努力。
在此之前，他們平均鑽一口井的時間為19天，最快紀錄為10天。在采用Scrum之後，現在鑽一口井，平均需要6天。現在的平均速度是以前的3倍。他們沒有改變任何技術，沒有更換任何人員，隻是改變了工作方式。
哥倫比亞德拉蒙德公司負責碳氫化合物的副總裁阿爾貝托·加西亞說：“Scrum在我們的組織中實施並取得了成功。今後，我們將在其他特定的石油和天然氣運營團隊中實施Scrum，在鑽井部門、增產和竣工驗收部門、生產設施建設部門全麵推廣。”
作為領導者，你必須不斷審視你的組織，不斷做出增量式改變，以實現預期目標。這種工作永無止境。但是，你必須能夠消除我們所說的組織債務，即那些阻礙公司發展的規則、壁壘和結構，領導層每天都應該關注於此。
你還必須建立一種機製，讓各團隊發現障礙後反饋給執行行動團隊，立即得到處理。每一天，整個組織的各位Scrum主管都應該匯集團隊無法解決的障礙。這應該很快，正如各個團隊每天有15分鍾的立會一樣，各個團隊也派一名代表去參加規模化每日立會，每次15分鍾。如果做得好，1個小時內協調幾千人不成問題。
舉一個簡單的例子。我在本書第1章提到薩博公司如何從頭開始建造鷹獅E型戰鬥機，那就是規模化每日立會的最佳案例。
每天早上7:30，每個團隊都進行每日立會。
7:45，來自這些團隊的Scrum主管們帶著無法在團隊層麵解決的障礙和相關性問題，去參加規模化的每日立會。
8:00，這一層級的代表帶著他們無法處理的問題去參加上一個層麵的每日立會。
8:15是另一場。
8:30，執行行動團隊，即整個項目的領導，得到了隻有他們能解決的問題。
執行行動團隊的任務是在24小時內把問題處理好。他們在不到一小時的時間內協調了大約2000人。領導層將其視為關鍵的成本控製。他們認為自己的本職工作是盡快把飛機送出門，而任何讓團隊減速、讓工作無法達到行雲流水狀態的事情，都是成本。
但也許你不需要五層團隊，某些領域可能需要二層，其他領域可能隻需要一層。你隻需要協調必須協調的事情。你需要層次和結構，但層次和結構不宜過多，剛剛好即可。領導層需要與組織底層建立快速反饋循環，這將賦予你快速騰挪、快速應變的能力。速度是力量倍增器。
革新做事方式
速度很重要，此理天下皆同。想象這樣一幅圖景：你開一家醫院，一家優質醫院。不，一家出類拔萃的醫院，醫療護理和治療效果都首屈一指，員工中有諾貝爾獎得主。
醫院有幾十個手術室，即幾十個可以拯救生命和治愈傷口的房間，可以在每個房間中做多少次手術決定醫院可以幫助多少人。
聽著，我知道討論手術問題並不迷人。但對於醫院來說，一個關鍵問題是需要多長時間來清理和重置手術室。這裏的清理指的是全麵徹底的清潔。燈、地板、牆壁，整個環境。保持手術室清潔是生死攸關的大事。
清理和重置手術室大約需要1個小時。幾十年來一直如此。從上一個病人被“推出去”到下一個病人被“推進來”，大約需要1個小時。
所以你——嗯，他們，這家醫院——打電話給我們，看我們是否可以與他們的流程改進專家亞曆克莎合作，提供幫助。
Scrum公司的凱文·鮑爾是一名前海軍陸戰隊員，一名爵士樂迷，也是一個將整個過程分解後提高效率的人。他把這1小時看成是一項挑戰。
這可不是一項簡單的任務。想想看，不僅僅是給房間消毒，他們需要與下一個醫療團隊、外科醫生、麻醉師和護士協調，以便在正確的地方設置正確的手術器械。
第一天，凱文觀察了整個過程。“一開始我們隻是和清潔工一起工作。”凱文回憶道。第二天，他問清潔隊這個問題：“你們認為可以做些什麽來改進這個過程？”
他們起初不願回答，但是後來想法開始浮出水麵。長期以來，清潔工每人專職負責一項任務。他們很快意識到，如果大家合作完成同一個任務，就會更快地完成。重複這樣的合作，那麽清掃房間所花費的總時間就會顯著減少。他們進行了2天試驗，一次又一次獲得成功。
然後，凱文擴大了試驗範圍，讓其他參與每個手術室運轉的人加入進來。從手術小組之間的交接，到護士按下按鈕，表示是時候送下一個病人進來，效率全麵提高。
結果很清楚。從上一個病人被“推出去”到下一個病人被“推進來”的時間縮短了一半。耗時從平均1小時縮減到半小時，有時更短，而且沒有犧牲質量。
我可以告訴你醫院因此節省了多少錢，或者多賺了多少錢。但對我來說，這些都不是特別重要。凱文使這家醫院能夠挽救更多的生命，治療更多的病人。不是通過改變技術，也不是通過添加員工。僅僅是通過觀察小事，關注過程。
並且拒絕相信“不會有改進”。
哦，這花了兩周時間。
能力越大，責任越大
作為領導，你不僅要支持你的團隊，清除他們的障礙，讓他們工作得開心，還必須讓他們負起責任。在標準的年度績效評估中，從50個維度打分，分值從1～5，隻有10%的員工能成為優秀員工，因為很明顯，員工會整齊地呈鍾形曲線排列。你知道這種曲線的樣子，它唯一的作用就是讓人們失去動力。我們在Scrum中是怎麽做的？Scrum公司的金姆·安泰洛為一家大型石油服務公司整理了一份績效評估清單，從那時起我們就一直在使用它。你隻需要問幾個問題，數據也很容易找到。
Scrum主管
他們真的在執行Scrum中的3種角色、5種活動、3種工具、5個價值觀嗎？
是否有團隊工作協議？團隊是否記錄了他們的團隊規範和行為？
速度被測量了嗎？是不是每季度至少增長10%？
團隊幸福感是否被作為主要指標來衡量？
他們是否在改善公司的Scrum，而不僅僅是改善他們所屬團隊的Scrum？
他們在不斷學習嗎？
產品負責人
團隊的速度能帶來更多的價值嗎？換言之，是不是因為正確的東西在正確的時間被製造出來並交付給客戶，所以在同樣的工作量中賺了更多的錢？
他們的產品或服務是否符合成功的關鍵標準？
他們是否會很快淘汰不符合成功標準的產品？(最後這一點非常重要。之所以很多項目都像僵屍一樣緩慢笨拙，經年累月、狼吞虎咽地吞噬人員和金錢，是因為沒人願意承認這些是不明智的項目。)
團隊成員
他們製造的東西對嗎？質量在提高嗎？
他們是否變得精通不止一件事，從他們有限的專業領域擴展到其他領域？
他們是否向其他團隊成員傳授他們的專業知識？
領導者
他們是否提供了清晰的願景？
他們是在培養人才、發展事業嗎？
向他們匯報的人對來上班感到開心和興奮嗎？
他們的團隊是否以可能的最佳方式組織，以實現價值？
他們的團隊是否擁有所需的全部技能和工具？
他們是否要求產品負責人和Scrum主管負責？
Scrum給人以很大的行動自由。團隊決定如何工作，工作多少。團隊被期望管理自己，組織自己，這一點很重要。但Scrum的關鍵是交付產品，他們帶來效果了嗎？
你需要多條通往領導力的道路。領導力不是你管理的人數，而是在你領導下產生的結果帶來的影響力。你希望員工能夠在你的組織中成長，他們如果能夠提高業績，就會受到團隊尊重。你需要有清晰的成功之路，專注於結果，幫助客戶成功，創造偉大的產品和奇妙的想法，而不是專注於張牙舞爪往中層管理層中擠。
說到中層管理者，咱們就談談他吧。
消極對抗者
很容易說服團隊去實踐Scrum，它讓生活更美好。團隊會找到更多的樂趣，會少很多擋道的說教。員工可以放手做很棒的事兒，放手做一開始就點燃了他們職業生涯的偉大夢想。
高層領導通常也很容易說服。用一半的時間完成兩倍的工作？算我一個。更快樂的人，更快地進入市場，保護自己不受幹擾？我報名參加。
不過，中層管理者……可能是難啃的骨頭。在任何試圖轉型的公司中，他們都是頑固的阻力。造成這種情況的原因有很多，但你必須非常清楚這些原因，並迅速處理。否則，中層管理者將徹底破壞一切改變的努力。
首先，中層管理者會感覺受到威脅，心想：Scrum可能會暴露出組織長期存在的問題，這些問題可能是我造成的。我對整個組織的透明度不敢打包票。
另一種原因可能是：按如今的情況判斷，我很有把握獲得獎金，得到提拔。可一旦轉型，如果我不擅長Scrum怎麽辦？我的工作會有危險嗎？在某種程度上，中層管理者是對的。他們的角色肯定麵臨風險。你隻需要很少的中層管理者，這並不意味著要把他們全部解雇，但你確實需要考慮讓他們如何通過提高價值來工作，而不是通過管理別人。
他們會消極對抗，用不合作來威脅你；會當麵一套，背後一套，在公開場合支持變革，在幕後散布毒藥，甚至在組織的高層也可能發生這種情況。他們如果不相信變革，也就無法領導變革；他們會消極怠工：哦，過一會兒上頭就不會盯著我了。這一切都會過去的，我會低頭假裝改變。我要明哲保身，奮力圖存。
對這種消極對抗行為一秒鍾也不要容忍，你真正需要的是那些對工作方式做出重大改變充滿熱情的人。有些人就是不願意改變，客戶問我如何應對時，我回答：上班是有規矩的。有些規矩必須執行，不可隨意。值得因為遷就某個人的不適而把整個公司置於危險之中嗎？這需要你做出抉擇。
改變文化，挑戰極限
無論如何，對我來說，令人驚奇的是，一旦你重塑了你的組織，一種新的文化就會出現。組織、家庭、個人，都是複雜的適應係統，理解每一個單獨的組成部分並不能讓你理解整體。文化從不同部分的相互作用中產生，交互作用可能會非常令人吃驚，最終的狀態可能遠遠超出你目前的想象。
當你把自己從僵硬的組織運行模式中解放出來時，就會改變你的能力。最終，你不僅能完成你想做的事情，還能做到以前不敢想象的事。
記住，正確的組織架構將會出現。不要認為僅僅通過改變一堆工作頭銜，Scrum就可以真正發揮作用。認為自己能提前知道答案，這犯了一個根本的錯誤。要知道，答案是無法預知的。當你努力更快地為客戶提供更多價值時，正確的組織架構就會出現，這才是真正重要的。就像Adobe公司、阿姆斯特丹國立博物館、蘋果、穀歌或亞馬遜一樣，你需要足夠接近用戶，了解如何組織自己，盡可能為用戶提供最佳體驗、服務和產品。
目前，裏卡多開始了兩個新餐飲項目，完全按照Scrum經營。“所有工作都按照Scrum來做。設計流程，招聘，一切。”他說。他興奮地談到餐廳和廚房都建立了穩定的團隊，每周衝刺。大廚出任產品負責人，Scrum主管由第一個進門核查障礙的人擔任：電話和電腦好用嗎？貨交付了嗎？今天有什麽情況可能會拖慢團隊的速度？
裏卡多說，如果沒有Scrum，他可能早就離開餐飲業了。現在，他學會了擴大規模，兩個餐館，三個餐館，更多餐館……世界再次海闊天空。
隨著組織變得敏捷，短周期的反饋循環不斷為決策提供信息，整個組織活躍起來。我們原本有能力做很多事情，但我們卻阻礙了自己，我自己也不例外。我理解為什麽。我們變得如此習慣於當前的思維方式，習慣於當前的行為方式，習慣於彼此溝通的方式，以至於就像我們對所呼吸的空氣視而不見一樣，我們對自己的能力也視而不見。但是，通過采取具體的、循序漸進的步驟，一點又一點，一周又一周，我們可以使自己變得卓越，使我們的組織變得卓越。
回顧
組織即文化。文化決定上限，僵化的結構造就僵化的文化架構和產品架構，這使得改變更加困難，在團隊層麵上是這樣，在機構層麵上更是如此。
變操縱為領導。領導者需要有一個令人信服的願景，一個令人信服的方向，一條通往這個未被發現的家園的道路。他們需要把這些傳達給員工。無論是改變世界，以一種新的方式提供更好的產品，從而打開市場，還是簡單地以比以往任何時候都快的速度推出偉大創意，領導者都需要員工對正在做的事情感到興奮。
重視開放性和透明度。當今世界，我們的很多工作都是無形的。工作可以是思想，可以是代碼，可以是設計，也可以是對棘手問題的思考。你需要把不可見的東西拉進聚光燈下，明確正在做什麽工作，誰在做這件工作。公開和透明是克服不確定性的關鍵。通過使工作可見，使目前的工作進度可見，我們可以開始基於數據進行計劃，而不是憑借主觀意願計劃目標。
要勇敢。如果你沒有勇氣麵對不利的一麵，你就不可能忠誠、專注、開放、尊重他人。改變是困難的，但有了變革的勇氣，領導層就能從根本上重塑公司，以麵對一個現代的、不斷變化的、有時令人提心吊膽的世界。
待辦事項清單
√你如何描述你的組織結構？確定你的組織結構是如何對你的產品或提供的服務產生積極或消極影響的。你將如何改進你的組織結構？
√你是管理者還是領導者？好好想想這個問題。你是發號施令還是授權？你是強製遵從還是分享你的願景？你是做決定還是改進決定？
√列出你工作場所的3項組織缺陷，思考如何消除這些缺陷。
√在日常工作中使用Scrum價值觀，鼓勵別人這樣做。思考Scrum價值觀有何作用。