“率先完成任務的團隊加速更快”是Scrum最基本的模式。一切都為了速度，真正的目標是迅速提供高價值的產品。做好Scrum的秘訣就是執行這9種工作模式，識別並清除一切阻止你和團隊提高速度的障礙，全神貫注實現價值。
有時候，解決問題最困難的部分就是絞盡腦汁去思索用什麽詞描述問題，更不用說提出解決方案了。克裏斯托弗·亞曆山大是一位極具影響力的建築師。他試圖談論為什麽某件東西在一幢建築或一個地方起作用時，就受到了這樣的困擾。有時候有些地方就是感覺對勁兒，這樣使人感覺良好的地方可以是一個房間，可以是一個街角，也可以是一個工作場所。他希望有一種語言，能清楚地描述在建築設計中可以做的事，來創造他所說的“無以名狀的品質”，使一個特定的地方具有柏拉圖式的完美。
亞曆山大的設計理論重塑了社區、建築和係統的建造方式。20世紀70年代初，亞曆山大試圖為常見建築問題定義通用解決方案，在多種環境下這個方法每次都能奏效。他希望人們能夠清楚、簡潔地描述問題。1977年，他出版了專著《建築模式語言》，其中列出數百種建設通用模式，其本身足以構成一種語言。
每個建築模式都描述了一個在社會環境中反複出現的場景，然後描述該場景的核心解決方案。這樣，就可以無數次地使用該解決方案。
舉一個亞曆山大在書中所寫的例子：
模式150：等候之處
等待的過程蘊含內在的衝突。
亞曆山大為目前的等待狀態哀歎。我們等公交，候診，候火車，不一而足。具體在等什麽並不重要，總之我們花很多時間等候。這種經曆特別差勁兒，你又不能完全退出，因為我們不確定什麽時候等待的事情會發生。我們不能先離開，再回來，隻能被困在等候的地方，而典型的等候室通常又有點沉悶。但是，亞曆山大問道，如果我們能改變這種情況，讓等待成為一種積極的體驗，一段有益的空閑時間，結果會怎麽樣？如果“在周圍環境的支持下一個人能夠屏氣凝神，入靜，進入冥想狀態”呢？
因此，等候模式為：
在需要等候之處(車站、預約處、候機處)，創造一種讓等待變得積極的環境。把等待和其他活動，如看報紙、喝咖啡、打台球、選購馬蹄形吉祥物等，融合在一起，吸引人們的注意力，避免幹等在那裏。也可以創造一種環境：創造一種可以讓等候者陷入遐想的地方，使之安靜，進入積極的沉默。
等候模式又可鏈接到其他模式，如街道櫥窗模式、街道咖啡館模式和辦公處過道模式。每個模式都鏈接到另一個模式，從而創建解決方案的語法框架。正如家父傑夫·薩瑟蘭所說：
建築模式語言是一種嚐試，它通過一組由上下文知識產生的相互關聯的表達式，來表達更深層次的智慧。它超越一係列的過程，去尋找在過程中不斷重複的活動或特點，以期找到有效的方法。它是一個相互關聯的整體，當它被連貫地應用時，就會創造出“無以名狀的品質”。將多個模式組合在一起所產生的整體，大於單個模式的總和。
率先完成任務的團隊加速更快
幾年前，視界風險投資公司的幾個人帶著一個難題找到Scrum公司。他們認為Scrum是關於速度的：團隊的速度有多快？能否在每一次衝刺中完成更多工作？因此，他們給團隊增加了足夠的待辦事項，目標是在一個衝刺中完成，不過肯定要幹到最後期限才能完成。接下來，他們注意到一種情況：團隊保持同樣的速度，完成了同樣多的工作，但是沒有實現Scrum的設計目標，即令生產力獲得4倍提升，其他早早完成衝刺的團隊卻變得越來越快。最終，他們意識到Scrum不是關於速度，而是加速度。
其模式如下：
率先完成任務的團隊加速更快。
經常在衝刺中投入太多工作的團隊無法完成工作。
無法達到衝刺目標阻礙團隊進步。
我們與Scrum模式語言項目的一組專家合作，提出一種用於高生產力團隊的模式語言，已經在多個公司、多個領域多次使用。這些實踐是良好執行Scrum的核心。
沒有信息，依舊可以獲得數據，沒有數據就不能獲得信息
舉一個例子：根據《平價醫療法案》，如果再入院率高或醫院感染率高，醫院就可能會受到聯邦政府懲罰。上麵小標題這句話是由計算機科學家、小說家和大數據大師丹尼爾·凱斯·莫蘭創造的，它被數據科學家像咒語一樣再三引用。數據問題也是3M健康信息係統(3M HIS)試圖為醫院、保險公司和健康計劃解決的問題。這是從量產型醫療向價值型醫療轉變的一部分。量產型醫療按手術和檢查的數量向醫院支付費用(論量計酬模式)，價值型醫療根據病人治療的結果來支付費用(衡量效果而不是過程)。2017年，有751家醫院因不符合新標準而被削減醫療保險報銷金額。
其中一個標準是可預防性再入院，這指的是患者去醫院治療某種疾病出院後，在幾天或幾周內再次因此種疾病入院治療，而患者的疾病本來可以通過更好的護理、更好的出院計劃、出院後更好的隨訪，或者住院患者和門診醫療團隊之間更好的溝通來預防。
因為極少數患者反複住院治療，提高了醫院的再入院率，如果有什麽方法能夠知道哪些病人可能會再入院就好了。當然，關鍵的問題是，如何知道一個病人是否可能屬於會再入院這一類。辦法是進入3M健康信息係統，這是一個龐大的大數據庫，通過這一係統，可以查看所有的數據，從醫生的病例記錄，到實驗室報告，再到人口統計數據，應有盡有，進而幫助醫院采取主動而非被動措施，為患者提供所需要的支持。人們更健康了，不再有那麽多的人被反複推進推出急診室，成本也降低了，大家都有更好的結果。很酷，不是嗎？
2014年9月，我和家父出版了我們的第一本書《敏捷革命》。當年秋天，許多人的辦公桌上都有了這本書。其中兩個是3M公司的大衛·弗雷齊和塔米·斯派洛。大衛是首席技術官，塔米是大衛的副手。他們把這本書分發給管理團隊的每個人，然後給我們打了個電話。
他們Scrum的結果並不好。2015年5月，他們讓我們去評估他們Scrum的狀態。他們還麵臨一場迫在眉睫的危機：2015年10月，他們的一款核心產品將不得不進行徹底的改變，他們對在最後期限前完成這項工作的信心並不高。
被鴨子撞到及後續狀況處理
W61.62XD是一個代碼，表示不幸被鴨子撞到以及隨後就醫治療。姑且不談事件本身，隻探討代碼。這段代碼非常重要，是《國際疾病分類第10版》(ICD-10)的一部分。有成千上萬個這樣的密碼，具體講，大約有14.1萬個。世界衛生組織用這些代碼對可能使人體出毛病的任何情況進行分類，例如V97.33XD表示被吸入噴氣式發動機及後續狀況處理，Y93.D表示涉及藝術和手工藝品的活動，V91.07XD表示一種在美國常見的悲劇事故，即因滑水板著火而燒傷及後續狀況處理。
2015年，美國的國際疾病分類係統將由《國際疾病分類第9版》升級為《國際疾病分類第10版》。第9版大約有1.4萬個編碼，小於第10版一個數量級。疾病分類代碼對醫療保健係統非常重要，疾病分類數據可以提供宏大的視野，讓使用者得以洞見大千世界裏人們實際可能遭遇的種種事故。疾病分類數據也是保險公司決定賠付什麽以及賠付多少的依據。
當時，大約有5000個客戶使用3M的健康信息係統來搜索所有這些代碼，以便醫院和診所能夠從保險公司或政府處獲得償付。升級到第10版的截止日期是10月1日，時間緊迫，3M公司實現如期升級的前景看起來不太好。
那年夏天，我們開始和3M公司相關部門的領導層合作。就在那時，塔米得到一個新頭銜：Scrum總監。現在，她還負責監督質量和商業化。我們告訴3M公司的第一件事是，他們不知道如何按輕重緩急行事。盡管升級到《國際疾病分類第10版》顯然是他們的首要任務，他們卻讓人們同時做太多的事情。為趕在最後期限前完成任務，我們與塔米和大衛合作，成立5個小組。情況危急：截止日期不是可選的，他們的旗艦產品要麽成功，要麽失敗。
10月1日到了，3M醫院信息係統公司的生命之燈沒有熄滅。在接下來一年裏，他們使用“先完成任務的團隊加速更快”的模式，將速度提高了160%。現在，他們有數百人加入Scrum團隊。塔米說，這種模式的作用是迫使你的團隊跟蹤所做的事情，排除“攔路虎”，集中精力做項目：“有了這種專注，你可以更快地完成任務。目標不是讓團隊負擔過重，而是讓團隊能夠完成工作。”
所以，讓我們來看看有哪些模式可以使團隊加速。
穩定的團隊
利益相關者最喜歡能夠及時滿足他們期望的團隊。團隊需要做必要的事情，減少變化造成的幹擾，一心完成預期。
因此，要保持團隊穩定，避免在團隊之間來回調動人員。穩定的團隊更了解自身的能力，這使得業務具有一定的可預測性。要盡可能讓團隊成員致力於一個團隊的工作。
穩定團隊的狀態通常是如下這樣的，這也許聽起來很熟悉。你和一個很棒的團隊一直在做一個項目。你們有凝聚力，相處融洽，攻堅克難，在工作上攻城略地，無異於一個為速度精心調諧的引擎。倘若一生中至少能有一次和這樣的團隊一起工作，必將是一次難忘的美妙經曆。
這讓我想到一群人，他們在波士頓的WBUR公共廣播電台推出並製作了一檔叫作《人脈》的直播脫口秀節目。我們坐在一間辦公室裏，不斷接打電話，劈裏啪啦地打字製作腳本，想出有創意的新點子，每天推出兩檔節目，每天都這樣，沒有休息，話題也沒有重複過。老兄，這工作真有趣。我們成了城裏的談資，你可以走進任何一家酒吧，人們都會討論當天的《人脈》節目。這工作裏麵透著一股興奮勁兒，我們經常爭吵，但笑得更多。我把秘密信息寫進腳本，隻有我的女朋友(現在的妻子)能夠領會。當有一位嘉賓在15分鍾後才返回到節目中直播時，我們會立即投入行動，在短短幾分鍾內想出另一個點子，填補這15分鍾。我們都很了解彼此的才能和思想，都知道即使我們在不看人的情況下傳球，肯定也會有人接住。我永遠都不會忘記這段經曆。
但會發生什麽呢？在大多數公司，項目結束之後，那個了不起的團隊就成了記憶。你還記得那個團隊的存在嗎？他們把團隊分開，為下一個項目組建新團隊。但是，你知道嗎？要打造一個高效團隊，需要磨合很久。
布魯斯·塔克曼是俄亥俄州立大學教育心理學教授，他最有影響力的著作是1965年發表的一篇論文，題為《小型團隊的發展順序》(Developmental Sequence in Small Groups)。在這篇論文中，他綜述了數十項關於團隊組建的研究，發現團隊在成為團隊的過程中要經曆4個階段。他稱第一個階段為“形成階段”，將其描述為團隊成員互相測試的時刻。成員測試人際關係的邊界以及團隊其他成員如何處理工作。
塔克曼這樣描述第二階段，即“風暴階段”：
第二階段的特點是團隊會出現衝突和兩極分化，成員會出現情緒反應。這些行為是對團隊和任務的抗拒，被稱為風暴階段。
我對“成員會出現情緒反應”這樣的措辭心有戚戚焉。人們彼此間大體上憤憤不平，覺得有必要在自己和他人之間創造邊界，劃定界限。外在表現通常要麽是暗氣暗憋，要麽是最終忍無可忍。你已經做到了，就算做到又怎麽樣，每個人都做到了。
第三個階段是“規範化階段”，是爭論得到解決的階段。邊界已經確立，團隊開始建立凝聚力，人們開始認同自己的團隊。團隊找出最佳合作方式後，人們會扮演新的角色。團隊建立了默認的工作方式。
塔克曼將第四個階段描述為“表現階段”，團隊結構成為團隊如何完成工作的工具。對此，我也深有感觸。團隊的凝聚力，幫助團隊完成偉大的工作。誰來做什麽不那麽重要了，重要的是團隊作為一個整體來做什麽。
這種精誠合作不會很快發生。建立信任，了解彼此，創造積極的文化、可接受的行為和合作方式，這一過程需要很長時間。羅馬非一日建成。天哪，倘若深入研究，可以發現這裏麵有很多原因。
第一個是“共享心理模型”(Shared mental model)的概念。我不想說枯燥的科學語言，但基本理念是這樣的，當一個團隊對其成員有足夠的了解時，就能預測其他團隊成員需要什麽或者要做什麽。他們已經對群體動態有了不少的理解。
另一個關於為什麽長期合作的團隊會成功的理論是“交互記憶”(Transactive memory)。交互記憶最初是在研究情侶關係時提出的(在文獻術語中，情侶關係被表述為一種“二元”關係，我將把我的下一個樂隊命名為二元關係)，指的是共同的經曆如何創造記憶，又如何需要雙方合作才能喚起完全的回憶。一個經典的例子是，一個伴侶問另一個伴侶：“我們是在哪裏撞到那隻鴨子的？”對方回答：“哦，你是說吉姆和莎莉在那裏時，你有點喝醉那次？”“就是那次!”“哦，那是在布魯克林。”
作為一個團隊，團隊將記憶片段存儲在不同的成員身上。團隊成員為此互相依賴，他們可能甚至沒有意識到彼此相互依賴。但是，共同的經曆建立共享的記憶，創造出一種隻存在於人際關係中的新事物，野中鬱次郎教授稱之為“場”。有趣的是，科學表明，如果群組太大，這種情況就不可能發生。共享記憶網絡有大小限製，以7個以下為佳。嗯……這一規模與Scrum團隊的規模相同。這不是很有趣嗎？
有人對這方麵的文獻做過一次元分析，對所有研究進行調查，得出如下結論：
除了熟悉、共同的經曆和麵對麵的互動外，“交互記憶”的研究還沒有充分發展，不太能夠為如何在團隊中增強凝聚力提供具體的建議。
熟悉度、共享體驗和麵對麵的交流：這正是Scrum試圖構建的框架。這一框架不一定非要通過偶然的快樂得到，可以有目的地創造。穩定的、一體協同的、跨職能的團隊——這就是秘訣，並不複雜。
我可以繼續討論構建團隊凝聚力、團隊自豪感、領導力效果、培訓等。為了幫助建立偉大的團隊，人們研究過各種各樣的情形。不過，頭等大事是建立穩定的團隊。
團隊穩定的另一個重要因素是團隊的奉獻精神。不要讓人們在2個或3個，甚至5個團隊中工作，任務分散將使團隊的生產力減半。
團結軟件開發公司利用大型的在線Scrum工具，研究了7.5萬多個團隊後發現，如果一個團隊有完全致力於該團隊的成員，那麽其工作效率幾乎是由來自不同團隊的成員組成的團隊的2倍。
道理顯而易見，但每個人都反其道而行：哦，露辛達是唯一懂這個的人，所以她將在5個團隊中工作。露辛達不得不每天在迥異的環境中輪轉，不隻是要與不同的工作打交道，還要與不同的人打交道。這無異於要了可憐的露辛達的小命。坦率地說，這種安排不僅效率低下，而且殘忍。露辛達根本無法享受團隊合作、“場”和共享記憶帶來的好處。
在推行Scrum之前，3M公司擁有穩定的團隊，但團隊成員並不隻專注於一個項目。“大多數人必須為6個團隊或項目工作。”如今擔任3M公司企業研究係統主管的戴維表示。“我們立即要求至少80%的員工致力於一個項目，一舉取得了立竿見影的效果，責任清晰了，預期實現了，”他對我說，“可以說，《國際疾病分類第10版》項目是一個‘機不可失，失不再來’的機會。我們在幾周內就扭轉了局麵。”幾個月後，他們擁有了20多個團隊，沒有什麽比成功更能說明問題。
不過，塔米也明確指出，有時候太過於糾結穩定的團隊也不好。她說，團隊應該保持80%的穩定性；人們在一起時間過久，會開始停滯不前。通常，當人們跳槽、升職或出現類似情況時，團隊中會自然而然地發生一些變化，但這是需要注意的。
最棒的是，組建穩定的團隊並不難，幾乎可以在一夜之間完成，而且效果立竿見影。
參考過往的工作量來估算目標
個人和團隊都是有自尊心的，會為自己設定越來越高的目標，這是人類的天性。團隊不自量力地過度發揮自己的能力也是人之常情。結局不外乎有二，他們要麽走捷徑避免讓自己和利益相關者失望，要麽無法實現自己的期望。
因此，大多數情況下，在最後一個衝刺中完成的任務數量就成了可靠的預報器，可以用來預測團隊在下一個衝刺中將完成多少目標。
預測未來工作量的最佳方式是參考過去的工作量。估算工作量隻是衡量一件工作需要付出多少努力的一種方法。大任務算多點時間，小任務少算點時間。大體上，如果團隊在上一個衝刺中完成10個待辦事項，那麽在下一個衝刺中就隻布置10個待辦事項。這樣做簡單易行，但是團隊討厭這樣做。人們希望進步，想證明自己可以做得更好。
當然，有時候他們可以做到，有時候卻不行。最好是早點完成任務，完成任務後再投入更多的工作，這樣更有可能實現加速。無法達成目標會打擊士氣，即使你明知道目標是自不量力的挑戰，也會因為挑戰失敗而自責。
通常，管理層會堅持製定使員工最大限度施展才能的目標，以推動團隊或公司的發展。問題是，如果你說目標是X，人們會不惜一切代價去實現X，員工可能嚐試走捷徑，甚至明知故犯地做錯事，使自己看似達到了X。還記得前麵提到的撒謊的事嗎？長此以往，不撒謊都難。
我們建議使用最後3個衝刺的平均速度，而不僅僅是使用最後1次衝刺的速度。速度受很多變量影響，是一個充滿噪聲的指標，采用平均速度可以減少噪聲的影響。
記住，如果承諾什麽都做，就無法提早完成任務。Scrum的重中之重是要學會拒絕。
在3M公司，並不是團隊勉強承攬了太多工作，而是管理層給團隊壓了太多擔子。“在Scrum出現之前，”大衛說，“人們過度投入。典型的情況是，業務部門希望在某個日期前交付，而技術團隊無法在該時間段內完成所有請求的工作。”一旦團隊掌握了實際的速度數據，他們就能夠反駁說，能力所限，我們隻能做到這些。速度數據也可以為領導層提供更好的參考，讓他們知道到什麽時候能夠完成哪些工作。
“我確實看到一個問題，”塔米指出，“團隊有時會改變估算，以便在衝刺中加入更多的工作，為此不惜犧牲質量。”她希望團隊能夠後退一步，堅持以往昔的數據為參照，以質量為重，而不是冒進之後再返工修複問題。
蜂群戰術
一次做太多事情會削弱速度，有時甚至可以將速度降低為0，因而從根本上降低個人效率、團隊速度或企業福祉。
因此，要將團隊最大的精力集中在產品待辦事項清單中的一項上，盡快完成。
早些時候，我談到了忙碌和完成之間的區別。蜂群模式就是解決忙碌和完成二者之間矛盾的模式。
一個簡單的事實是：人類喜歡分心。我們就像調皮的小狗，一見跳出一隻鬆鼠就撲上去；我們又像花喜鵲，一見閃亮的小玩意兒就飛過去，我們都清楚這一點。我當然希望，行文至此，人們不僅已經內化了多任務處理不好的觀念，而且也已經內化了同時做多件事會扼殺效率的觀念。每當我們被電子郵件打斷，或者從一個任務切換到另一個任務時(嘿，是不是有人在網上說錯了什麽？我要不要馬上糾正？)，我們的注意力就會崩潰，可能要花好幾個小時才能恢複心境，讓心思重新聚焦於正在做的工作。在個人層麵是這樣，在團隊層麵和組織層麵也是這樣。讓我們從團隊開始，專心致誌。
讓我們回顧一下豐田生產係統創始人大野耐一的理論。大野提出一種生產浪費分類法。這裏，浪費指的是減慢係統運行速度的事情。大野把浪費分成無馱(Muda)、無穩(Mura)和無理(Muri)3類。無馱在日語中的意思是“沒有結果”，指未完成工作。無穩翻譯為“不一致或參差不齊”，實際上是一個來自紡織業的術語，指的是布料上的不均勻之處。無理翻譯過來就是“沒有理由”。這3種類型的浪費描述了阻礙完成工作的因素，比如生產過剩、延遲、等待所花的時間、荒謬的期望等。
對大野來說，最糟糕的浪費形式是在製品庫存(in-process inventory)，它在任何情況下都是最糟糕的。人們通常將正在進行的工作或過程稱為在製品。這之所以是最糟糕的浪費，是因為你花了時間、金錢和精力，卻仍然沒有可以拿得出手的東西。工作還沒有完成!
避免生產浪費的關鍵是要做到大野所說的“一個流”(Onepiece ?ow)，我稱之為“快速完成任務”。在任何一個Scrum團隊，待辦衝刺事項中都會有10～20件事情，即團隊承諾在衝刺中完成的工作。幾乎在我去過的每一家公司裏，這些待辦事項都已經開始，但什麽也沒完成。
蜂群模式可以解決這個問題，它是指隻專注於待辦事項中最重要的事情，不做其他事情，直到最重要的事情完成為止。整個團隊應該全力以赴完成一件事，然後再考慮做其他事情。因為專注於目標，所以可以快速交付價值。
想想一級方程式賽車比賽中的後勤維修人員。如果你沒見過維修行動，可以搜索一下，找個視頻來看。維修工作令人印象深刻，賽車進入維修站，完全停下。賽車隻要停下來，馬上就開始落後，車隊需要盡可能快地讓賽車進出維修站，重回賽道。因此，隻要汽車一停下，就有20多人上前工作。每一個輪胎都需要3個人密切同步：1個人操作氣動槍，卸下固定輪胎的螺母，1個人取下輪胎，1個人裝上新輪胎。每十分之一秒都很重要。這隻是更換輪胎，其他人則在做調試、加油，以及任何其他需要做的事情，以便讓汽車在幾秒鍾內重回賽道。
這就是蜂群模式，團隊全神貫注於實現價值，即讓汽車重回賽道。這正是你希望Scrum團隊去做的。
塔米承認，3M公司仍然存在問題，無法讓所有團隊跨職能，實現蜂群效應。他們從事雲服務的團隊可以做到這一點，因為雲服務團隊從一開始就是模塊化設計的。對於公司的遺留係統來說，將工作拆分開來非常困難。
“這當然是康威定律的緣故。”她說——產品反映組織架構。但他們正在做出改變。如今，3M公司的職能孤島分割大大減少——所有團隊都向研發匯報，而不是分散在各個業務部門。他們正投入巨資轉向雲計算服務團隊轉型，但這需要時間，不可能畢其功於一役，一夜之間就發生翻天覆地的轉變。
“我反思我們的轉變時，”塔米沉思道，“我想到的是你為什麽一直說這是一段旅程，頭一兩年大家都很興奮，然後就困難了。”他們很興奮，因為一開始就可以解決一些簡單的問題。稍後，會遇到一些難題，如組織如何構建、產品的體係架構等。她告訴我，他們正在向前邁進，並且對如何繼續轉型有了宏偉的計劃，但這並不總是易事。
中斷緩衝區
在衝刺過程中，改變實戰中的優先級常常會打斷Scrum團隊的工作。銷售和市場需求，再加上管理層的幹預，會導致團隊長期功能紊亂，衝刺反複失敗，無法滿足發布日期，甚至導致公司的失敗。
因此：要明確地為“中斷”分配時間，不允許有超過分配的工作。如果工作超出分配額度，就終止衝刺。
亞曆克斯·謝夫是我們Scrum公司的教練之一，大約10年前第一次遇到Scrum。他說，他一看到中斷模式，就知道自己必須以這種方式工作。2007年7月，他受聘於一家金融服務公司，這不是他職業生涯轉變的最佳時機，你可能還記得，華爾街很快陷入了自1929年大蕭條以來最大的崩潰。他加入了一個為交易員編寫工具的團隊，並與團隊首席開發人員共享一間辦公室。這位同事是個好人，他們相處融洽，工作都很努力。他們工作的內容不固定，而且頻繁改變。某一天，公司7位合夥人中的一位會說，這是最重要的事情。下周，有時甚至是第二天，另一位合夥人可能會想要完全不同的東西。工作沒有焦點，不很專注。但亞曆克斯並沒有太在意，團隊完成了要求，他隻聽到了積極的反饋。
年度評估的時間到了。同事開完審核會回來，“砰”的一聲關上門，用頭撞了他倆共用的辦公桌。年初分配給團隊的一個巨大的重要項目，最終沒有取得任何進展。同事是首席開發人員，結果被老板訓斥一頓，說他們那一年實際上什麽也沒完成。亞曆克斯說，真正奇怪的是，盡管他們6個月來一直在同一個房間裏工作，一直在同一個團隊裏談論工作、抱怨工作，但亞曆克斯從未聽說過這個項目。他們一直在努力工作，做著被要求做的事情，這並不意味著合夥人想破壞這個項目，合夥人隻是沒有意識到，因為一個接一個的緊急請求不斷幹擾團隊，已經使得團隊無法專注於項目，更不用說完成項目了。但要老板們來對自己的行為負責嗎？不。對老板們來說，這顯然是首席開發人員工作的失敗。
我經常看到這種情況。團隊總是被管理層、銷售人員或技術人員打斷，讓他們放下手頭的工作，去做半路殺出來的非常重要的事情。於是，進入衝刺檢查時，自然會發現他們什麽也沒完成。管理層於是便認為，哼，這個團隊碌碌無為。
解決方案就是使決策成本可見，這是Scrum中很多事情的解決方案。雖然並非所有事情都屬於緊急情況，但是有時候確實有緊急情況需要馬上處理。因此，團隊所做的就是留出一定百分比的容量，並將其稱為中斷緩衝區。假設團隊通常在一個衝刺中完成20個待辦事項，好吧，他們下一次衝刺隻需要承擔15個項目，剩餘的空間作為“緊急情況下，打破玻璃”的儲備。
所有請求進來時，產品負責人都要站在緩衝區前把關。隻有產品負責人有權決定打斷團隊是否真的值得，因為幹擾會拖慢團隊的進度。所以產品負責人可能會說，這項工作很重要，但並不比衝刺中的待辦事項更重要，所以我們將在下一個衝刺，或者下下個衝刺中做這項工作。有些工作其實根本不重要。產品負責人控製待辦事項清單，遇到中途出現根本不重要的工作，產品負責人可以簡單地說，沒問題，我可以把它放在待辦事項清單中!但要放在清單底部。但是，有些事情是值得打斷團隊的，因此，產品負責人需要耗用一點中斷緩衝區。
訣竅在於：緩衝區一旦溢出，必須終止衝刺。立即停止工作，重新計劃在衝刺剩餘的時間內可以完成的工作以及優先事項。因為如果緩衝區溢出，團隊在衝刺計劃中承諾的一些工作將無法完成。對於團隊來說，沒有什麽比知道自己將要失敗更讓人泄氣的了。他們知道，情況很明顯。最糟糕的是對問題無動於衷。
終止衝刺的一個二階效應是，領導層討厭終止衝刺。在周一的銷售會議上，薩莉可能會轉向雷說：“雷，你為什麽要把衝刺搞砸？我向客戶承諾的事情沒有完成，都是你的錯。”要把錯誤歸咎在錯誤所屬之處，歸咎於幹擾團隊的人身上，而不是團隊本身。把它當成是一件大事，公司將自我組織，不允許錯誤再發生。
另一個二階效應是，當某人的經理確實提出要求時，這個人可以說：嘿，這不取決於我。我很想幫你，但我們有新的規定，你得跟產品負責人談談。如果由我決定，我當然會答應，但規則不是我寫的。
假設團隊受過Scrum培訓，運用Scrum進行工作，並且由於7個合作夥伴中的一個造成大的中斷，團隊被迫終止第一次衝刺。這一次，中斷的效果是可見的。一方行為的成本可以被其他6方看到。結果，這種事不會再發生。團隊能夠專注於正在從事的大項目，在年底前圓滿交差。然後繼續工作，進行下一個最重要的項目。
重要的是，要讓決策成本一目了然。團隊通常受到團隊流程外部力量的阻礙。記住，真正的目標是速度。測量一下，找出是什麽在阻止你和團隊提高速度。
中斷緩衝區是使3M公司從傳統組織轉變為敏捷組織的關鍵。一開始，團隊工作大概有60%的時間被中斷占用。但這些年來，他們一直致力於降低占用。現在占用時間大幅下降，隻占20%左右。他們正在認真考慮中斷問題，著力解決棘手的改變，以便更上一層樓。
良好的內務管理
哪裏出現混亂，你就要為之浪費時間和精力：決定從哪裏開始，從什麽開始。
因此：要保持好井井有條的工作環境，持續不斷地保持，或每天結束時進行整理。
在豐田，每當出現問題，工人們都會被鼓勵拉下“行燈繩”(andon cord)[1]，使生產線停下來。這種情況發生時，管理層會介入，不是來檢查員工是如何把事情搞砸的，而是試圖找出問題的根本原因，加以解決，使問題不再發生。慢慢地，一點點日積月累，生產線越來越快，質量越來越好。其規則是永遠不要讓生產線上的已知缺陷從一個站點運轉到另一個站點。
精益生產線堪稱神奇，就像精心編排的人與零部件的芭蕾舞。
一家廢棄汽車修理廠，因為舊的修理方法速度太慢，決定嚐試一種完全不同的方法。他們拆解損毀車輛，連螺帽和螺栓都統統拆下來，重新組裝，每16分鍾就可以組裝一輛新車，而且能夠改進質量。他們為車輛植入最新技術，更新懸架係統，出廠的汽車性能更優越。
我第一次參觀這家工廠時，他們一周可以再造3輛汽車。幾個月後，我再次核實，發現他們已經可以一天再造40餘輛。從每周3輛增加到每天40輛，速度提高了6600%。與此同時，流程時間也從40天縮短到10天。
令我驚訝的是他們沒有更換維修人員，僅僅多雇了幾名工人，餘者基本為原班人馬。他們改變的是過程，而不是換人，通過改變工作方式，釋放出一股短短數年前難以想象的力量，變不可能為可能，成就斐然。
那天晚上，我給父親打了電話。請記住，在這個階段，我還隻是一名記者，而不是Scrum方麵的專家。“爸爸，”我說，“我一直認為Scrum和過程改進隻是一堆管理方麵的新話，毫無價值。也許我錯了，你參透了管理的奧秘，也許。”
因此，良好的內務管理模式是每天保持井井有條的工作環境。如果有人看到錯誤，即使不是你自己製造的錯誤，你也要去修正。讓你經手的一切都好於你第一次接觸時。按照豐田的說法，就是永遠不要把已知的缺陷傳遞給下一站。如果隻在最後關頭測試質量，質量就可能非常糟糕。每次觸及產品時，都要注重質量。
如果你發現自己手頭工作沒做好，要意識到你可以解決問題，你可以讓問題永遠消失，就像汽車維修廠的工人所做的那樣。改變你的工作方式，你會驚訝於自己的能力。
應急程序
由於緊急需求或未預料到的變化，衝刺過程會出現新問題。到衝刺中期，倘若開發團隊無法成功完成待辦衝刺清單，情況就會顯而易見。團隊處於衝刺燃耗圖高位，發現以目前完成任務的速度，無法實現目標。
因此，處於衝刺燃耗圖高位時，要嚐試飛行員通常使用的技術，即一旦事態嚴重，執行緊急程序。
燃耗圖是讓你看清團隊在衝刺中位置的一種方法。在衝刺中，你從10件工作開始，每天都會消耗掉當天完成的工作。假設你正在衝刺中途，你查看團隊燃耗圖，團隊隻完成了2件事，很明顯，無論如何都不可能如期完成所有工作，燃耗圖不可能在衝刺結束時歸零。這不是由幹擾中斷引起的：也許工作實在比想象的要困難，或者是遇到了意想不到的問題。總之，任務無法完成，飛機即將墜毀。
家父是一名戰鬥機飛行員。他說，戰鬥機發生嚴重情況時，必須立即執行緊急程序。你可能還沒弄清楚發生了什麽，就已經死了。所以，他們在左大腿處附有緊急程序核對表，按照核對表行事。不用多問，照此執行即可。在Scrum中，事態嚴重時，Scrum主管必須立即執行一份類似的列表。這是硬性規則。
以下是清單：
緊急程序步驟(隻做必要之事)
改變完成工作的方式，做不同的嚐試。
尋求幫助，將部分積壓的工作分給別人。
縮小範圍。
終止衝刺，重新計劃。通知管理層完工日期會受到什麽影響。
隻須自動向下執行列表。因為如果你坐以待斃，整個團隊就會墜毀。你要把飛機拉起來，拉起來!
在3M公司，大衛說塔米偶爾會拉起一次升降杆：“塔米偶爾會表明立場，有五六次。”塔米實際上希望自己的團隊能更經常地啟用緊急程序步驟，以避免為了速度而犧牲質量。讓問題可見，如果團隊不這樣做，你就無從知道為什麽日期會持續溜走，為什麽質量開始下降。你必須鼓勵團隊，讚揚他們讓你意識到緊急情況正在發生。
用Scrum來改進Scrum
隻有少數Scrum團隊能夠將範式轉換到全新的性能水平，極大提升創造價值的能力。這是因為大多數團隊不能識別障礙，清除障礙。
因此，要在衝刺回顧中找出首要障礙，並在下一次衝刺結束前消除它。
Scrum用來產生高生產力團隊。事半功倍並不誇張，這是目標。有了紀律保證，是完全可行的。但是許多Scrum團隊並沒有達到這樣的增長水平，其原因幾乎總是如出一轍：他們未能成功識別並清除障礙。
就是這麽簡單。他們忙是夠忙，但沒有把工作做到完成的程度。他們接受這一現狀，認為世界本來就是這個樣子。是的，世界上很多地方都是這樣。但世界不必一成不變，Scrum就是完成工作的一種方法。
在每個衝刺回顧中，團隊應該提出一個改進方案——或者說“持續改善”(kaizen)，如果你認為日語聽起來更酷的話。隻要一個就足矣，一個衝刺過程中隻克服一個障礙。通常情況下，他們確實發現了障礙，但之後什麽都沒做。每個人似乎都認為該任務需要別人來完成，是別人分內的工作，因為他們自己有大量的待辦事項要處理。
不久前，家父在巴黎講授Scrum課程，著名的精益專家雨果·海茨決定參加這個課程。在學習過程中，海茨不斷去找家父，反複強調說：“他們需要把持續改善，這個工作放在待辦事項中，需要對Scrum進行Scrum，用Scrum改進Scrum。”
傑夫回到Scrum公司後說，我們要試試這個建議。我們有了持續改善之後，作為一個團隊，將對改善進行評估並給出驗收標準，這樣，就知道什麽時候完成了任務。我們將把改善放在待辦事項頂部，使之成為下一個衝刺的首要任務。我們照傑夫說的做了。在2～3個衝刺中，速度翻了一番。而且，直至今日，Scrum一直在改進和迭代。
我經常到不同的公司去，經常碰到一些虛無主義者：“這地方糟透了!今天糟透了，明天也會很爛，會永遠爛下去!”我坐下來和他們交談時，發現這種態度通常源於這樣一個事實：每個人都知道存在問題，但沒有人肯解決問題。這有多讓人泄氣？問題是已知的，甚至很可能解決方案也是已知的，但就是沒有人采取任何行動解決問題。
我去管理層把這事告訴他們，他們卻說，問題我們知道。但我們解決不了，原因是一、二、三、四。
我會等待很長時間，一直等到對方不自在了，才回應。你可以感覺到沉默，感覺到緊張正在上升。然後，我會看著他們說，事情不一定非得這樣。做與不做是一種選擇，事實上，情況完全可以好轉。
有時這些話會被這些公司的管理層聽進去，他們開始實際解決一些問題，移除阻礙團隊前進的難題。但這並不是每次都會發生，我不能強迫他們怎麽怎麽樣。但是，一旦他們照我說的做了，原本的虛無主義者就變成了公司中Scrum的最大支持者，因為事情竟然得到了解決——謝天謝地!
3M公司仍然每周都用Scrum改進Scrum。“這可能給了我們用其他任何方式都無法取得的進步。各個團隊不斷進步，為期一周的衝刺，他們一年做50次。”塔米告訴我。需要改進的地方可能很重大，需要一段時間來解決，或者超出團隊的能力範圍。但正是心態的改變，從接受問題到積極地尋找問題，才創造出截然不同的效果。問題就像牆縫裏的蟑螂，總喜歡隱藏起來。把問題暴露到陽光之下後，你會感到驚奇，根除問題並不像想象的那麽可怕。
幸福指數
在反思和其他自我完善活動中，通常會產生很多關於改進的想法。但是，你通常不會提前知道哪些改進活動會產生最大收益，哪些不會。
因此，通過團隊統一意見，通過一次一個小的改進來推動改進過程。向團隊提出一個問題，幫助他們反思擺在桌麵上的選項中，哪些備選方案最能激發集體熱情或參與感。然後，利用他們的回答來選擇最能激發團隊活力的改進方案。
相信我，士氣真的很重要，極其重要!如果公司員工對在公司工作不開心、不興奮，你就遇到大麻煩了。快樂的工作者能夠更快地生產出上乘的產品，道理就是這麽簡單。
然而，幸福的奇怪之處在於，它是成功的原因，而不是成功的結果。人們把今天的幸福建立在對下周世界的看法上，而不是建立在對上周的看法上。如果給幸福一個可量化的數字，你就有了一個領先指標，而不是滯後指標。
你要做的就是量化快樂。每次回顧時，都要公開詢問團隊，問他們對任務有多滿意，對團隊有多滿意，對公司有多滿意，評分範圍從1～5。接下來詢問他們，還能想到什麽能使他們更快樂的做法嗎？就是這樣，相當簡單。我發現令人矚目的是，每個團隊都會關注最不快樂的人，然後說，在下一個衝刺中，讓我們解決這個問題。
Scrum公司首次引入幸福指數這一概念時，大家提出的第一個要解決的問題是改善辦公空間。人們對當時的辦公室不滿意，辦公室得到了大幅改善。接著，需要改善的是來自產品負責人的待辦事項清單。這個問題後來又反複出現數次。我們隻是不斷地剝落問題，一次一個，一個接著一個。很快，我們的速度加倍，再加倍。兩倍的工作，一半的時間!
磨刀不誤砍柴工
上述8種模式是做好Scrum的秘訣。
前兩種，穩定的團隊和參考過往的工作量來估算目標，為成功的衝刺奠定基礎。如果不能做到這些，那麽實現Scrum就要困難得多。
接下來的4種，蜂群效應、中斷緩衝區、緊急程序和良好的內務管理，將有助於解決團隊在衝刺期間遇到的最常見問題。
最後兩種，用Scrum來改進Scrum和幸福指數，是以可持續的速度不斷改進的關鍵。它們會讓你進入超生產力狀態，即實現Scrum的設計目標，事半功倍。
然後，第9種模式將從對其他模式的忠實執行中顯現出來——率先完成的團隊加速更快。
就像塔米·斯派羅承認的那樣，在3M公司，Scrum執行得並不完美。他們還有很長的路要走。但一路走來，他們已經走了很遠。她強調，最重要的是，現在的話題與以往不同了。整個係統的透明性使他們能夠看清困難問題在哪裏，能夠明確是組織架構的影響，還是維護架構產生的遺留問題。現在，這些問題顯得可以解決了。她帶來了改變，使他們可以有所作為。
“隻要把待辦事項準備好，”她說，“團隊就會大展宏圖。”
我不是說改變易如反掌，改變可能輕而易舉，也可能舉步維艱。但是，化難為易的方法是自律，自律需要專注，需要獻身精神。我間或聽說敏捷不外乎是為了讓人們的生活更美好、人生更快樂。這是真的，Scrum能夠做到這些。我還聽說，敏捷其實是關於建立偉大的文化和偉大的公司的。這種說法絕對沒錯，極其精確。
此外，這一切都是為了服務於某種目的，即迅速提供高價值的產品。“速度”二字很重要，速度既包括生產高品質產品的速度，又包括決策的速度。數字不會說謊，一旦拖拖拉拉，成功的可能性必然驟降。
因此，你不得不根據不完整或不完善的信息做出決定。你得走出去，進入不確定的迷霧中。因為和數量一樣，速度也有自身的特性。
所有這些模式相互交錯，相互加強。它們是一種模式語言，隻需從“1”開始，其他詞語就會隨之而來。
回顧
浪費的分類法。將浪費分成3類：無馱(Muda)即“沒有結果”或未完成的工作；無穩(Mura)，“不一致或不均勻”；無理(Muri)，“沒有理由”。浪費描述了阻礙完成工作的因素，比如生產過剩、延遲、運輸問題、荒謬的期望等。
持續改善。在每個衝刺回顧中，團隊應該提出一個需要改進之處，以便在下一個衝刺中嚐試改善它。需要改進之處可以是消除一項障礙，嚐試不同的工作方式，或者做團隊認為可以提高速度的事情。如果實驗獲得成功，就堅持做下去；如果不成功(並不是所有的嚐試都能奏效)，就放棄。
掌握Scrum的模式
穩定的團隊，參考過往的工作量來估算目標，為團隊的成功衝刺做好準備。如果做不到這些，那麽實現Scrum就要困難得多。
蜂群效應、中斷緩衝區、緊急程序和良好的內務管理有助於解決團隊在衝刺中遇到的最常見問題。
用Scrum來改進Scrum和幸福指標是以可持續的速度持續改進的關鍵。它們使你進入超生產力狀態，實現Scrum的設計目標，即事半功倍。
率先完成的團隊加速更快是從對其他模式的忠實執行中出現的模式。
待辦事項清單
√審視你的工作場所，至少確認一個無馱(Muda)、無穩(Mura)和無理(Muri)的例子。你將如何修複它們？
√創建一個燃耗圖表，開始跟蹤團隊在衝刺過程中的進度。
√貫徹本章中描述的每個模式。它們是如何影響團隊的幸福感和速度指標的？它們改變燃耗圖表的斜率了嗎？
[1]Andon的傳統含義是燈籠，在此指工廠中顯示設備狀態的警報燈。——譯者注