1 製度的生命力在於不折不扣地執行
建立一套合理的規章製度是經營和管理好企業的前提，但是有了製度不等於高枕無憂，如果有合理的製度，卻沒有有效執行，那麽會出現什麽情況呢？有這樣一個案例：
一天晚上，某家公司的財務室被撬開，牆邊的保險櫃也被打開，櫃內的20萬元現金被盜。這筆錢是公司第二天急用的購料款，但這筆錢突然丟失了，嚴重影響了公司的正常業務。
然而，令人不解的是，這個保險櫃是國內最先進的一款，櫃子上麵有報警器、電擊係統和密碼裝置，而且密碼係統由電腦控製。既然保險措施如此齊備，那保險櫃為什麽還會被盜賊輕而易舉地打開呢？
事後經過調查發現，使用保險櫃的出納是個馬虎大意的人。雖然公司製定了一整套財務保衛的規章製度，但是出納根本沒有按製度執行。在他看來，這個保險櫃確實不錯，但是他覺得公司很安全，沒必要小題大做，因此他把錢放進保險櫃之後，並沒有將其鎖上，而是虛掩著保險櫃的門，便於他取錢。
有保險櫃不用，有製度不執行，這樣的保險櫃還有何用？這樣的製度還有何用？這個案例告訴我們，企業的規章製度再好，如果沒有不折不扣的執行，製度也會淪為一紙空文，無法發揮應有的作用。
很多企業製定了成套的管理製度、工作標準，大到廠紀廠規，小到領物規定、作息規定等，不可謂不完善。如果這些製度真的能貫徹執行下去，對企業絕對有很大的幫助。但遺憾的是，很多企業把製度當作花瓶和擺設，導致製度流於形式——做出來隻是為了給別人看，卻沒有體現在執行中。
看看那些破產或倒閉的企業，它們破產或倒閉的原因在哪呢？很多人可能會說，管理者的決策失誤，領導不力。也許有這方麵的原因，但在管理者沒有失誤、公司製度沒有問題的情況下，有些企業依然會破產，這是什麽原因呢？其實，出現這種問題的根源在於製度沒有得到有效執行。
東北某地有一家工廠倒閉了，之後該工廠被一家日本公司收購。日本總部隻派來一位日籍管理者，他上任之後，沒有風風火火地搞改革，而是遵照工廠原來的規章製度搞生產。結果不到一年，工廠就起死回生了。這是怎麽回事呢？原來這位日本管理者上任之後，隻做了一件事：強化製度落實。
這個案例告訴我們，企業倒閉的原因是多方麵的，但根源可能不在別處，而在於製度沒有得到不折不扣地落實。由此可見，製度再合理完善，如果沒有強有力的執行，也沒有意義。隻有付諸實踐，不折不扣地執行，製度才能發揮作用，企業發展才有保障。
把眼光放到那些發展勢頭良好、生命力強大的企業身上，你就會發現它們成功的原因所在。在這些企業，管理者一定是強化製度執行的人，絕不會無視製度的權威。當他們發現有不遵守製度的情況時，肯定會嚴肅處理，絕不姑息。
三國時期，諸葛亮揮淚斬馬謖，在軍中樹立了不折不扣地執行製度的楷模。今天的康佳公司，嚴肅地處理了違反製度的員工，也為現代企業管理者樹立了榜樣。如果你想管好企業，想讓企業不斷發展壯大，一定要讓公司的製度不折不扣地執行。
2 一流的執行比一流的點子更重要
很多管理者有一流的創意和點子，注重製定一流的戰略，但是下屬卻用三流的執行力來對待一流的戰略，最後的結果與想象中的大相徑庭。但如果企業有一流的執行，即便創意和戰略差一點，企業也會充滿希望。
日本軟銀公司的董事長兼總裁孫正義與馬雲曾經探討：“一流的點子加上三流的執行，與三流的點子加上一流的執行，哪一個更重要？”結果他們得出一致的結論：“三流的點子加一流的執行，比一流的點子加三流的執行更重要。”
1997年6月，世界拳擊史上爆出了一個醜劇。在一場重量級拳王爭霸賽中，著名的拳王泰森與拳壇名將霍利菲爾德對壘。在比賽中，泰森急於求成，他想在短時間內結束戰鬥，但對手霍利菲爾德卻采取拖延戰術，他不急不躁地按既定的戰術比賽，並利用身高臂長的優勢，很好地牽製了泰森。
每當泰森使出組合拳時，他就對泰森摟摟抱抱，這樣極大地消耗了泰森的體力。泰森有勁使不上，因此非常惱怒，在憤怒之下，他居然咬下霍利菲爾德的一小塊耳朵。沒想到，當霍利菲爾德處理好傷口繼續登台比賽時，泰森再次咬了他的耳朵，裁判隻好終止了這場荒唐的比賽。
比賽後的第二天，美國有個大型超市就出現了一種名叫“霍利菲爾德”的巧克力，其形狀栩栩如生，就像人的耳朵。這種新奇的巧克力，立即引起了好奇幽默的美國市民的哄搶，大家都想像泰森一樣咬老霍的“耳朵”，過把癮。那家生產“霍利菲爾德”巧克力的廠商因此大賺了一筆。
“耳朵”好吃嗎？生產“霍利菲爾德耳朵”這個點子未必是最好的，但由於該廠在最短的時間內，將這個點子付諸實施，很好地抓住了消費者追求新奇的心理，所以賺了一大筆鈔票。如果你的企業也有生產“霍利菲爾德耳朵”的那種執行力，那麽你定能搶先他人，抓住轉瞬即逝的市場商機。
任何一家企業要想獲得成功，都不能缺少執行力。團隊執行力越強，企業越有希望。《執行力》一書的作者保羅·托馬斯和大衛·伯恩，曾在書中說過這樣一段話：“滿街的咖啡店，唯有星巴克一枝獨秀；同是做PC，唯有戴爾獨占鼇頭；都是做超市，唯有沃爾瑪雄踞零售業榜首，而造成這些不同的原因，則是各個企業的執行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業無疑都是具有很強執行力的。”
一流的執行力是企業生死存亡的關鍵，是企業核心競爭力的重要體現。如果企業沒有執行力，那麽企業就將失去核心競爭力。微軟公司的創始人、世界首富比爾·蓋茨多次坦言：“微軟在未來10年內，所麵臨的挑戰就是執行力。”實力如此強大的公司，都能如此強調執行力的重要性，那麽，對於我們這些中小企業來說，更應該著力打造企業的執行力。
3 沒有有效的執行，再偉大的戰略都等於零
在一份針對1000名職業經理人的問卷調查中，麵對“如何落實公司的目標”這個問題，80%的經理人的回答顯得語無倫次和空洞無物。他們多數這樣回答：創造願景、成立團隊、授權員工等等，但是具體怎麽做呢？他們沒有提到，而問題恰恰就出在這裏。
戰略很重要，因為它意味著企業的發展軌跡；願景規劃也很重要，因為它是企業發展的方向；授權員工也很重要，它保證了每個員工都有展示自我才華的機會……但是不可否認的是，若想這些重要因素發揮作用，必須依靠執行力。如果沒有執行力，那麽所有卓越的方案都隻是空談，所有完美的計劃都隻是幻想。
執行力是決定企業成敗的一個重要因素，是21世紀構成企業競爭力的重要一環。執行力是企業的核心競爭力，沒有執行力，企業就沒有核心競爭力。通用電氣、IBM、微軟、戴爾、鬆下電器等企業之所以成功，與其傑出的執行能力有著直接的關係。
如果提到近年來發展勢頭迅猛的卓越公司，我們就不得不提戴爾公司。戴爾公司在不到30年的時間裏，一躍成為世界最大的PC製造商。這簡直是一個神話。很多人把戴爾公司的成功歸結於它所實行的直銷策略，但客觀地說，實行直銷策略的企業有很多，但真正成就卓越的並不多。那麽，戴爾公司的成功秘訣到底是什麽呢？答案是：踏踏實實做事的執行文化。
在戴爾公司，管理者對於具體問題、細節問題十分關注，並且在20多年的發展中，這種關注具體問題的精神絲毫沒有減弱和動搖。與很多公司老犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司具有言出必行的傳統美德。每一名員工都必須盡職盡責地對待自己的工作，每一個環節都在上級領導的監督下落實到實處。
正是由於每一名戴爾員工都重視具體的事情，公司所實行的訂單生產才能取得最大化的經濟效益。因為隻有把每一個環節的工作落到實處，企業的存貨周轉率和資金周轉速度才能得以提高。怎樣才能把每一環節的工作落到實處呢？要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責，並且把自己職責範圍內的工作做好，更需要高層管理者將關注的焦點從美好的設想轉移到具體的問題上來，然後製定可執行的行動方案，並關注方案的執行進展。
一個企業要想取得卓越的成就，僅有卓越的戰略規劃是不夠的，還必須有腳踏實地落實計劃的韌性和勇氣，這就是執行力。正如歐萊雅(中國)有限公司的總裁蓋保羅先生曾說的那樣：“一個企業要想取得成功，就必須既要像詩人一樣有**，又要像農民一樣實幹，隻有詩人加農民才能站穩腳跟。”
實際上，不論是詩人的**，還是農民的實幹，都不應該僅為企業中的某個人或某些人所有。不管你是CEO，還是中層領導者，你都應該同時擁有這兩種精神，這樣你才能把戰略和執行有機地融合，把理想和現實完美地結合在一起，才有機會立足現在，創造未來。
4 做老板，就要把執行力當做經營成敗的關鍵
很多人把公司經營失敗的原因歸咎於策略失誤，2003年初，拉裏·博西迪和拉姆·查蘭所著的《執行——如何完成任務的學問》一書問世並風靡全球，他們在書中指出：執行力才是企業經營成敗的根本原因。
通用公司前CEO傑克·韋爾奇很早就說過：“即使是錯誤的決策，我們也可以通過執行來把它做對，而不是再回來討論。”這個觀點有力地證明了一點：執行力才是企業成敗的關鍵，如果沒有執行力，一切創意、戰略、計劃都將成為空中樓閣。
在上世紀90年代以後，凡是高速發展而且發展得好的世界級企業，都是因為他們有好的執行力。IBM總裁郭士納曾說：“一個成功的企業和管理者應該具備三個基本特征，即明確的業務核心、卓越的執行力及優秀的領導能力。”在他看來，執行力是企業成功不可缺少的特征之一。
思科係統公司（Cisco Systems, Inc ）是全世界最大的網絡設備公司，也是2000年全世界股票市值最大的公司。很多人認為，這樣一個擁有強大技術和實力的公司，其核心競爭力肯定是技術，但是Cisco全球副總裁林正剛卻認為Cisco的成功不在於技術，而在於執行力。由此可見，世界級的大公司多麽重視執行力。
執行的關鍵在領導，如果領導者能強化貫徹，對提高企業的執行力是很有幫助的。當然，企業的成功主要靠團隊執行力，團隊有執行力，企業才有競爭力。把團隊的執行任務分解到個人，就可以看出個人的執行力。從每一個員工的執行力上，可以看出企業的團隊是否有執行力。
在執行中，很多員工是為領導而做的，領導說什麽，他們就做什麽。對此，周厚健表示，執行絕不是領導說一句，你就做一件事；領導布置一個任務，你就完成一個任務；執行不是為領導而做，而是為企業而做。
那麽，如何強化團隊的執行力呢？
第一，樹立明確的目標，確定執行力的方向。確定目標，是一個老生常談的話題，但確定目標並不是容易的事。確立目標的基礎是，前期做大量的分析調研工作。在製定大目標之後，要進一步將目標分解，所謂“千斤重擔大家挑，人人肩上有指標”這裏的指標就是每個員工的目標。如果每一名員工都能完成自己相應的指標，那麽企業的大目標就能得以實現。
從企業“大”目標到部門“中”目標和員工“小”目標，體現了目標的層級關係。正是因為有了目標分解，目標才會越來越具體，越來越有操作性。當企業目標明確時，大家才會各司其職，而不是像盲人騎馬，走到哪算哪；當企業目標明確時，各個部門、各個員工才能在執行中形成一股合力，從而更好地發揮聰明才智，促進目標的達成。
第二，引導員工實現團結協作。團結協作是一種良好的職業道德，需要企業營造一種團結協作的環境。要想做到這一點，可以從這樣幾個方麵入手：一是樹立美好的願景，讓員工看得到企業的前景，為共同的奮鬥目標而努力；二是；建立明確的工作職責與工作目標及合理的薪酬體係，因為清晰的工作職責與目標，對員工找準努力的方向十分有利；三是加強員工教育，培養他們團結協作的合作精神。
5 執行就是：現在、立刻、馬上
在西點軍校，每個學員都要接受一個觀念：“不要拖延，立即行動！”皮鞋要及時擦幹淨，被子要及時疊整齊，不容許有絲毫的拖延。想想吧，如果不是擦皮鞋，而是在戰場上，在修築工事，在對敵衝鋒時，你拖延的習慣將會給你、給全軍帶來多麽可怕的後果。這並不是把問題絕對化。因為商場和戰場一樣，工作就像戰鬥。要想在商戰中立於不敗之地，管理者就要充分激發員工的執行力，從而帶出一支高效的、有戰鬥力的團隊。
人們常說這是一個“大魚吃小魚”時代，其實，更準確地說，這是一個“快魚吃慢魚”的時代。速度在企業競爭中越來越重要，當企業決策出台後，要求的是現在、立刻、馬上去執行，不容許有半點拖延，這樣的執行力才是最高效的。
在當今激烈的市場競爭中，衡量一個企業、一個團隊、一個員工的執行力，關鍵是看速度，看效果。如果一個團隊能在保證完成任務的同時，以遠遠快於同行的速度去執行，那麽這個團隊將會所向披靡，這個企業將會前景無限。反之，如果團隊執行速度慢，就很容易貽誤戰機，這樣一來再完美的執行也會失去價值，這樣的團隊就沒有執行力了。所以，大凡成功的企業家都倡導“現在、立刻、馬上”去執行。
1999年2月的一天，馬雲帶領從北京回到杭州的18人，在自己家裏召開了一次全體會議。這次會議之後，18個像馬雲一樣的“瘋子”就開始迅速行動起來。其實，當時很多人並不理解馬雲的創業意圖。當馬雲把網站的經營模式和盤托出時，程序員不同意，一些編輯人員也反對，他們對電子商務模式的認識還停留在B2C和C2C上。這也不怪他們，因為當時世界上成功的電子商務模式隻有這兩種。
在18人中，多數人認為馬雲的腦袋裏裝的B2B模式不可能成功。馬雲努力倡導自己的想法，但是沒能說服他們，在這種情況下，馬雲隻好用一個創業“頭兒”的身份來下命令：“你們立刻、現在、馬上去做！”
馬雲下令後，團隊沒有任何怨言，大家分頭行動，快速展開執行。事後馬雲說：“我很少固執己見，100件事裏難得有1件。但是有些事，我拍了自己的腦袋，凡是覺得自己有道理的，我一定要堅持到底。”在後來阿裏巴巴的發展過程中，像這樣的情況出現過很多次。
有人說，阿裏巴巴不是計劃出來的，而是在“現在、立刻、馬上”的執行理念中幹出來的。在馬雲的帶領下，阿裏巴巴團隊朝著自己認為正確的方向瘋狂奔跑，最後他們成功了。
當然了，每個企業都渴望高效的團隊執行力，但是執行力的提高並不是簡單的事情。企業要想為執行提速，必須建立一套完善的控製製度。這套製度要為執行排除不必要的障礙，比如，消除繁雜的程序、嚴重的等級、官僚主義、推脫責任、拖延等不正之風。這套製度還要求每個管理者帶頭落實，每個員工嚴格遵守，並且大家還要互相協作，隻有這樣，團隊執行力才能成功提速。
6 執行力不講如果，隻講結果
“不找借口”是西點軍校的流傳已久的傳統。在西點軍校，不管長官問什麽，學員隻有三種回答：“報告長官，是。”“報告長官，不是。”“報告長官，我不知道。”除此之外，不能多說一個字。當長官向學員下達指令時，學員必須重複一遍軍官的指令。當長官問學員：“有什麽問題嗎？”學員通常的回答是：“沒有長官。”這就意味著接受了長官的命令，意味著承諾和責任，剩下的就是不找借口、絕對執行。
當長官問：“為什麽不把鞋擦亮？”如果學員回答：“哦，鞋髒了，我沒時間擦。”那麽，很可能遭到長官的一頓訓斥。因為長官要的是結果，而不是似是而非的借口。沒有任何借口是西點軍校奉行的重要的行為準則，它強化了每一位學員的執行力，提高了每一位學員的責任心。從西點軍校走出來的學員在工作中很少找借口，因為“不找借口”的理念已經烙刻在他們的思想裏。
德國國家足球隊也有不找借口的傳統，他們在足球場上取得過輝煌的戰績。其中，最大的原因就是徹底貫徹教練的意圖、承擔自己的角色所擔負的任務。即使球隊在場上比分落後，全對陷入困難，他們也一如既往地執行既定戰略，不找任何借口。他們從來不會說：“如果我們沒有落後，我絕不會放棄防守，瘋狂進攻。”這種執行精神是每個企業管理者都應該具備的。
彼特是公司的營銷部經理，主要負責產品營銷業務，深得上司的器重。然而，有一次他由於執行不力，導致一筆重要的業務被別人搶去了，給公司造成了較大的損失。事後，領導詢問他為什麽錯失這筆業務，他說：“如果不是我的腳傷發作，我就不會晚半小時到達，那筆業務就不會被對手搶去。”
原來，彼特曾經曆了一次車禍，他的腳在車禍中受傷了。不過，受傷並不嚴重，隻是輕微的跛，根本不影響正常行動，也不影響他工作。如果不仔細看，誰也不知道他跛腳。領導聽了他的解釋，雖然不是很高興，但是想一想彼特給公司做出的貢獻，就原諒了他。沒想到，領導的寬容沒有換來彼特的回報，反而使彼特越來越頻繁地找借口。每當遇到有點棘手的業務時，彼特就會以腿腳不便為由來推諉工作。如果有比較好攬的業務時，彼特就會跑到領導麵前，說：“我的腳不行，公司應該在業務方麵對我照顧點。”
漸漸地，彼特養成了找借口的習慣，每當執行不力時，他就會找借口推脫責任。時間一長，他的業績下滑了很多。領導原本器重他，見他越來越愛找借口，對他感到非常失望。終於有一天，領導忍無可忍，將其掃地出門。
職場是一個靠業績說話的地方，而不是靠借口生存的地方。俗話說：“躲得過初一，躲不了十五。”你找借口能混一時，卻無法一直混下去。
綜觀《財富》500強公司中的管理者，他們有一個共同的優點：執行隻講結果，不講如果。無論在執行中遇到何種困難，他們都會想盡辦法去解決，他們相信方法總比困難多，他們牢記自己的責任，一旦接受任務，就會負責到底。正是因為執行力強，他們才能成為世界500強企業中的一名管理者。
7 有了製度不執行，比沒有製度還糟糕
製度是企業發展壯大的先決條件。但是，有了良好的製度，並不等於企業就可以高枕無憂了。在製度的執行和遵守上出現差錯，比沒有製度還要糟糕。在執行製度上出現問題，會給員工造成“製度是一紙空文”的心理，嚴重影響企業的日常管理；在遵守製度上出現問題，員工就會錯誤不斷，公司也會因此蒙受巨大的損失。因此，管理者必須十分注重製度的執行和遵守。
有製度容易，執行製度難，讓每個人都遵守製度更難。如果想讓公司製度切實發揮它的作用，管理者必須嚴格執行製度，堅決按照製度辦事，絕不能偏聽偏信，杜絕息事寧人的想法；員工必須對公司製度絕對服從，不能鑽製度的空子，也不能得過且過。
沒有製度很可怕，有了製度不執行就更可怕。有時候，公司的很多事情並不是壞在製度上，而是壞在對製度的執行上。某造紙廠生產車間發生了嚴重的火災，幾十萬的成品和原材料化為灰燼，數十名員工被大火吞噬，葬送了寶貴的生命。事後，心力交瘁的廠長做了深刻反省，他將這場大火的起因歸結於所有人對製度的輕視。
該生產車間在改組之後，有許多插座空閑下來。有時車間工人在工作時間手機沒電了，就會用它們來充電。這些插座是建廠之初安裝的，大部分都已經老化，很容易出現故障。公司就製定一條紀律：嚴禁使用車間的插座。然而，長時間來車間插座沒有出現任何問題，管理層就睜一隻眼閉一隻眼。慢慢地，有些膽大的員工開始用電飯煲煮夜宵。而電飯煲就是這場大火的導火索。一天夜班，某產線組長應大家要求，為大家煮方便麵當夜宵。長時間的連續使用，劣質的電線膠皮開始融化，隨後插座噴出火星。旁邊放置的成品，被火星噴到之後迅速燃燒，造成了這場重大生產事故。
倘若該造紙廠的管理人員在製度製定之初就嚴格執行，員工就不會在車間大肆用電，這場事故也就不會發生。管理企業離不開良好的製度。若不能嚴格執行製度，再好的製度也會變成危險的毒藥。
企業執行力的大小，是衡量其競爭力的關鍵因素之一。把製度束之高閣，讓製度成為一紙空文，隻會助長我行我素、任性妄為的不良作風，長此以往，企業的向心力和凝聚力就會渙散，競爭力就會減弱。隻有按製度辦事，製度的威懾力才能呈現出來，違反製度的人才能夠從中吸取教訓，其他人才會引以為戒。
8 令出如山，絕不能妥協
深圳萬科企業股份有限公司董事長王石說過：“企業最缺的不是度，而是製度的執行。”有製度沒執行，製度就會成為一紙空文。在中國企業中，一個最大的問題就是製度多、執行少、執行不到位。難怪海爾集團總裁張瑞敏說：“製定一項好的製度不易，能夠堅決執行則更重要。”
有個成語叫“令出如山”，意思是軍事命令像山一樣不可動搖。形容上司下達命令，下屬堅決執行，不找借口，不得違抗。真正好的執行就應該如此，絕不允許下屬找借口，上司絕不能輕易向下屬妥協。
企業老板應該有威嚴，發出一項命令之後，就要讓員工堅決執行，絕不容許員工拖拖拉拉、打折扣地執行任務。隻有這樣，企業的決策才能落到實處，才能為企業帶來效益，才能保證企業的發展。
總經理對後勤部門的張主任說：“張主任，每年的這個季節都是火災的高發期，去年就有一場大火把我們鄰居單位燒光了，損失慘重。今年我們一定要做好火災的防範工作，堅決避免發生火災。”
張主任說：“明白了。最近幾天我在忙手裏的工作，過幾天我就把你的話傳達給全體員工。”可是，張主任這一拖就是半個月，半個月後，張主任才向全體員工傳達總經理要求大家防火的旨意。但是不到3天，公司的廠房就失火了，很多原材料被燒毀。
總經理怒氣衝天，把張主任叫了過來，對他吼道：“前些日子，我跟你說過，要讓大家注意預防火災，你有沒有傳達我的指令，你是怎麽做的？”張主任兩眼幹瞪著，說：“我跟大家說過啊，一定要把火災的引起者找出來，要嚴懲……”
總經理這叫“令出如山”嗎？當然不叫！軍令如山是指命令發出之後，要讓下屬立即、馬上去執行，而不是聽到下屬說“我最近有點忙，過幾天再執行”後，就說：“好吧，你過幾天再做也行。”尤其是重要的事情、重要的命令，一定要注意執行的時效性，一旦拖拉，就可能貽誤戰機，釀成大禍。
總經理對張主任聽之任之的態度，叫“令出如山”嗎？當然不叫。令出如山是指一定要讓下屬執行到位，一定要有一個好的結果，而不是把上司的話傳達給下屬就完事。在命令下達後，一定要製定相應的防範措施，比如，讓張三檢查一下滅火器，看看是否需要更新；讓李四調查一下市場上的防水係統，看看是否需要買一台新的回來；讓王五聯係當地的消防部門，組織一次全體消防培訓。再組織員工研究一下火災的隱患在哪裏，讓大家加強防範。這才叫真正的執行，這才是令出如山。
老板一定要像軍官將領一樣下達任務，做到令出如山。無論員工找什麽借口，說什麽理由，有什麽困難，老板都不能輕易改變已經發出的命令。老板可以給員工提出建議，為員工執行提供條件，但絕不能允許員工拖泥帶水，拖延執行。如果員工執行不力，該揮淚斬“馬謖”就要當即立斬。隻有這樣才能保證執行的效果，也才能樹立老板的威信和影響力。
9 製度執行要從小抓起
俗話說：“一屋不掃何以掃天下。”對執行來說，一件小事都不能執行到位，又怎麽保證把大事執行到位呢？因此，真正的執行應該從小處抓起，從小事抓起，這不僅關係到細節問題的處理，更關係到員工工作態度的曆練。
很多著名的企業都十分重視從小處抓執行力，比如，全球第一零售巨頭沃爾瑪有一個“微笑製度”，該製度規定：員工必須向三米內的顧客微笑致意，甚至還規定：微笑的時候，要露出八顆牙齒。沃爾瑪還規定，員工在回答顧客的提問時，永遠不能說“不知道”，如果有不知道的，應該立即想辦法幫顧客解答。今天的沃爾瑪能夠在全球各地開分店，與從小事抓執行力是分不開的。
有些管理者對於執行要從小事抓起認識不夠深入，認為沒必要糾結於小事，而應該抓大放小。殊不知，企業競爭力的打消，往往取決於企業要素中最薄弱的一環。隻有真正重視小事，從小處抓執行，才能讓人把執行意識帶到工作的任何地方。
30多年前，格茨·維爾納在德國創辦了第一家無限的愛（組織）日用品和化妝品連鎖超市（DM）。在經營管理過程中，他非常注重執行細節，非常重視從小事上抓執行。靠著執著的執行精神，他先後創辦了第二家、第三家分店，公司的規模也越來越大。
一次，維爾納巡視一家DM分店時，突然叫分店經理把掃把拿過來。分店經理將掃帚遞過來，疑惑地問道：“維爾納先生，你這是要幹什麽啊？”維爾納說：“你看燈光的亮點都聚集在地上，不是很浪費嗎？”說著，他用掃帚把燈管撥了一下，讓燈光照在貨架上。
這麽小的事情，維爾納都關注到了，並且身體力行地為員工示範，這讓員工記憶深刻。正是靠著這種追求細節的執行力，維爾納的連鎖店開到了1370多家，擁有兩萬名員工，年銷售額高度近百億歐元。
當人們問維爾納將企業做大做強的秘訣時，他的回答是“以身作則地注重細節”。他解釋道：“這樣做永遠比下達批示給員工留下的印象深刻得多。當然，我不可能每天都到所有的分店跑一圈，不可能每個細節都放過，所以，這就是我在全公司打造細節執行力的原因所在。我不但要自注重在細節中執行製度，更要讓全體員工都重視細節。”
著名管理學著作《執行》的作者拉裏·博西迪，曾在通用汽車公司工作過20年，他曾經說過一句名言：“如果你想把結果做好，就要在過程中重視小事。戰略也好，製度也罷，抑或是理念，都應該落到實處。你追求小事有多深入、多執著，執行力就有多好，取得的成效就有多好。”作為管理者，隻有重視小事，從小處抓執行，才能確保執行到位。
10 要學會用製度讓執行“提速”
微軟公司創始人比爾·蓋茨曾經說過：“微軟在未來十年內，所麵臨的挑戰就是執行力。”其實，對任何一家企業來說，執行力都是永遠不能忽視的要素，如何提升企業的執行力是管理者每天都必須思考的問題。到底怎樣才能保證企業的執行力呢？其實，最簡單的一招就是製定規範的製度，用製度為執行“提速”。
企業可以根據實際情況製定規章製度，並把它公布於眾，使每一位員工都知道哪些該做，哪些不該做，做到什麽標準，做好了能得到什麽獎勵，做不好會受到什麽懲罰。通過這些製度，員工的行為得到了規範，員工明確了做事的流程，凡事有章可循，凡事有章可循，那麽執行力自然會大大提高。
朱廠長是溫州樂清五金機械廠的老板，1992年的一天，他在上海出差，住在上海大方飯店。一天晚上，他吃完晚飯就在街上瞎晃悠。這是他最喜歡的一種休閑方式，他把這叫做“跑信息”，又將它稱之為“撿鈔票”。
當時上海的大街小巷到處是糖炒板栗的小攤小販，街頭巷尾飄著板栗的香味。有一家食品店的板栗特別受歡迎，大家排著長隊買板栗。朱廠長觀察買板栗的人，發現他們買到板栗後，往往會猴急似得剝、咬，費了老大的勁兒，才把板栗弄開，同時也把板栗弄得支離破碎。
朱廠長腦子一轉，想到一個點子：如果有一個機器專門剝板栗，那豈不是很好？他的腦子高速運轉，腦子裏在畫草圖，用鍍鋅的鐵皮製作，成本大概1毛5一個，出廠價大概3毛錢。
10分鍾後，朱廠長推開那家食品店的大門，找到了老板說明了自己的來意。老板聽了他的剝栗器，產生了興趣，認為肯定會受顧客歡迎。但要盡快上市，而且越早越好。他希望朱廠長在兩個月之內搞定，但朱廠長微微一笑，說：“不用兩個月，一個星期之後我就給你送來。”
當天晚上，朱廠長就給溫州老家的工廠傳真了一個剝栗器的草圖，兩個小時後，模具出來了，衝床開始運轉。3天後，朱廠長派人將一車剝栗器送到上海，大大小小的炒板栗的販子都成了他的客戶。
朱廠長的團隊為什麽僅用三天時間，就能把剝栗器生產出來呢？當那位食品店老板驚詫地問他這個問題時，他笑著說：“因為我們團隊的執行力有製度作保證，每一次執行，都嚴格按照製度和流程來，不用走彎路，所以才會有速度。”
用製度為執行提速，這在朱廠長的團隊身上表現得淋漓盡致。一套科學合理的製度，可以排除執行中不必要的障礙，可以化解繁雜的程序，消除官僚主義，避免員工之間相互推諉責任，拖延時間等不良情況。因此，製度是執行力的保障，按照製度去執行任務，速度是驚人的。
在如今這個快速變化的市場環境下，企業要想在競爭中高奏凱歌，就要先辦法提升團隊的執行力，而這又離不開嚴格的製度和流程。要想讓流程變得簡單，就要想辦法精簡辦公環節，減少不必要的工作步驟。同時，優化內部機製，充分調動員工的積極性，比如，製定按勞取酬的獎勵製度，就可以充分釋放員工的積極性。再者，將大目標分解成小目標，讓每個人都負責，誰負責的事情出了問題，誰就要受到懲罰，反之，則會受到獎勵，這樣還擔心員工沒有執行力嗎？
11 有計劃的執行才會讓效果更完美
古人說：“凡事預則立，不預則廢。”意思是，不論做什麽事，都應事先做好計劃和準備，否則，就很難把事情做成。前蘇聯著名教育實踐家蘇霍姆林斯基曾經說過：“敏捷而有效率地工作，就要善於安排工作的次序，分配時間和選擇要點。”
在執行中，管理者應鼓勵員工學會製訂計劃，按照計劃去執行任務，這樣效果會更好。怎樣做計劃呢？其實，隻需要對所要做的工作劃分步驟，分清階段，規劃好每一步做什麽，每一天做什麽，這樣就能按部就班地把任務執行到位。許多優秀的企業家都十分重視有計劃地執行任務，李嘉誠在這方麵就是高手。
當年李嘉誠為了將長江塑膠廠的塑膠花打入北美市場，他特意製作了精美的產品廣告畫冊，並通過香港有關機構，了解歐美各貿易公司的地址，然後把這些廣告畫冊寄出去。不久之後，有一家實力強大的貿易公司對長江塑膠廠的塑膠花產生了濃厚的興趣，他們對李嘉誠的報價也頗為滿意，並表示會在一周之後派人來香港參觀，以便更好地考察工廠，洽談合作。
李嘉誠對這家公司十分重視，他了解到該公司是北美最大的生活用品貿易公司，銷售網絡遍布美國和加拿大。如果能夠拿下這個客戶，與它建立長期穩定的合作關係，那麽對長江塑膠廠的發展十分有利。李嘉誠知道，該公司派人來香港考察，並不是考察他一家公司，怎樣才能贏得該公司的信任與合作，才是他要做的事情。
當時長江塑膠廠論實力、產品質量、企業規模，都算不上老大，拓展歐洲市場時，由於他的企業規模有限，不被客戶信任。因此，他決定吸取之前的教訓。李嘉誠是怎麽做的呢？他立即召開公司高層會議，宣布了一個艱巨的任務計劃：在一周之內，將塑膠花生產規模擴大到令外商滿意的程度。為此，要把舊廠房退租，把可用的設備搬遷到新廠房，購置新的設備，設備安裝調試，招聘新人並對新人進行上崗培訓。這一切都要在一周之內完成，任何一個環節出了問題，都可能使這個計劃前功盡棄。
盡管隻有短短的7天時間，但李嘉誠帶領員工從容不迫地執行任務。哪組人該幹什麽，哪些工作由誰做，每一天的工作進度，李嘉誠都安排得十分妥當。七天之後，當那家公司的代表抵達香港時，李嘉誠新廠的設備已經完成了調試。李嘉誠讓副手安排全員上崗，自己親自開車去機場迎接客人。與此同時，李嘉誠已經派人在港島希爾頓酒店為外商預定了房間……
一切都在李嘉誠的計劃之中進行，最後，那家公司與李嘉誠簽訂了長期的合作協議，李嘉誠也由此蜚聲全港，成為著名的“塑膠大王”。
李嘉誠能夠贏得那家公司的信任，靠的不是運氣，而是高效的執行力。正因為有了如此高效的執行力，李嘉誠才能在短短的7天裏，完成一項浩大的工程，完成一個看似不可能完成的任務，最後把一個嶄新的塑膠廠展現在商家眼前，讓商家產生充分的信任感。
身為企業管理者，你很有必要在公司推行有計劃的執行習慣，讓每個員工在接到任務之後，都有製訂計劃的意識。比如，你讓員工完成一個項目策劃，員工腦子裏會想到：我將用幾天完成這個項目策劃？第一天幹什麽？第二天幹什麽？如果每個員工都能如此有條不紊地執行任務，那麽團隊的執行力將會異常強大。
12 執行對事不對人，製度麵前沒有例外
一次，英國女王維多利亞與丈夫吵架，丈夫獨自回到房間，把門關起來。過了一會兒，女王要回房間，隻好敲門。丈夫在裏邊問：“誰？”女王傲然回答：“女王。”沒想到，丈夫既不開門，也不吭聲。女王隻好再次敲門，裏麵又問：“誰？”女王說：“維多利亞。”裏麵還是沒動靜，女王隻好第三次敲門，裏邊再問：“誰？”這一次女王真的學乖了，她柔聲答道：“你的妻子。”這一次，丈夫終於打開了門。
這個有趣的生活故事告訴我們，無論你是女王，還是國王，在家裏你就是普通的一員，根本沒有特權，因為人與人之間是平等的。同樣，在企業中，你盡管是管理者，但那隻是你職位的不同，在製度麵前，你一樣是遵循者，否則，違者必究，因為製度麵前沒有例外。下麵這個案例就很好地體現了這一點。
洛陽某礦井開展安全大檢查工作，上午八點半，安全檢查人員紛紛乘罐入井。洛陽義安礦業公司黨委書記、董事長王宏昭和總經理楊運峰也在安全檢查人員之中，正當他們準備乘罐入井時，卻被當班的把鉤工張安濤攔住了，“領導好！罐已乘滿，請等下一罐！”
張安濤之所以讓兩位領導等下一罐，完全是因為公司有製度規定：每一罐定員36人，兩位領導的隊伍前麵，正好72人，上下兩罐剛好載滿。所以，他才會按照製度的規定，禮貌地攔住了兩位領導。
當時有人對張安濤的行為不滿，小聲嘀咕道：“擠一擠不就得了嗎？幹嘛那麽死腦筋，真不知道天高地厚。”有人甚至出點子，讓入罐的人給領導騰出位置，但是張安濤還是堅持了原則。幸好兩位領導沒有生氣，而是很服從管理地等候了10分鍾，換乘下一罐。當天下午，在安全辦公會上，張安濤被董事長公開表揚。
我們常說：“法律麵前，人人平等。”在企業裏，製度麵前，人人平等。即便公司的一把手，也要遵守製度，隻有這樣，才能讓其他人把製度當回事。如果領導者無視製度，任意破壞製度、踐踏製度，帶頭“做壞事”，那又如何給員工樹立榜樣呢？案例中的兩位領導在這一點上做得很好，麵對員工的阻攔，他非常配合地服從，這是對製度的敬畏，也是對製度的最好宣傳。
管理者一定要牢記一點：一旦製度建立，就要人人遵守，你是領導者也不例外。相反，作為領導，你需要帶頭去遵守製度，接受全體員工的監督，能否自覺地按製度辦事，自覺地接受大家的監督，是一個管理者是否成熟的重要衡量標準，也是管理者樹立個人影響力的關鍵。所以，千萬不要覺得被人指正是件很沒麵子的事情，因為製度本身是公正客觀的，是對事不對人的，想到了這一點，相信你就會平靜許多。