,敗者出局
博弈是雙方“鬥智鬥勇”的過程，也是當事人謀求長期利益最大化的基本手段。在一種較為完善的經濟製度下，對博弈雙方來說都是公平的，這時要看誰更技高一籌，正所謂優勝劣汰，敗者出局。這也是商界的生存法則。
采取優勢策略
無需贅言，在商業競爭中的每個人都在進行博弈。如何確定你自己的優勢策略？如何讓你的劣勢策略所帶來的不良影響降到最低？如何在優劣與均衡之間找到屬於你的黃金分割點？
在商界競爭中，會有許多企業走入誤區，不知道所謂的“優勢策略”中的優勢究竟是對什麽而言的。“優勢策略”是指你的策略對其他策略占有優勢，而不是無論對手采用什麽策略，都占有的策略優勢。還有一個常見的誤解是，一個優勢策略必須滿足一個條件，即采用優勢策略得到的最壞結果也要比采用另外一個策略得到的最佳結果略勝一籌。
在商業博弈競爭中，並不是所有博弈都具有優勢策略，就算在這個博弈中隻有一個參與者也不是絕對的。實際上，與其說優勢是一種有利條件，還不如說是一種例外。雖然出現一個優勢策略可以大大簡化行動的規則，但並不是這些規則都適用於大多數的博弈中。這就需要采取其他原理了。
在商業博弈中，一個優勢策略可以優於其他任何策略。同樣，一個劣勢策略也會劣於其他任何策略。如果你有一個優勢策略，你可以采用它，並且知道你的對手要是有一個優勢策略的話，他也會采取。同樣，如果你有一個劣勢策略，你就必須避免采用，並且知道你的對手要是有一個劣勢策略的話，他同樣會避免。
如果你隻可以選擇兩個策略，其中一個是劣勢，而另一個一定就是優勢策略。那麽你的策略必須建立在至少一方擁有至少三個策略的博弈基礎之上，即用與選擇優勢策略做法完全不同的規則避免劣勢策略。
如果你沒有優勢策略，那麽你要做的就是除去所有劣勢策略，如此一步一步做下去。如果在做的過程中，在較小的博弈裏出現了優勢策略應該一步一步挑選出來。假如這個過程以一個獨一無二的結果告終，這就代表你已經找到了參與者的行動指南以及這個博弈的結果。就算這個過程不會以一個獨一無二的結果告終，它也會縮小整個博弈的規模，同時把博弈的複雜程度降低了。
用優勢策略的方法與劣勢策略的方法進行簡化之後，整個博弈的複雜程度就已經降到最低限度，不能繼續簡化，而我們也不得不麵對循環推理的問題。你的最佳策略要以對手的最佳策略為基礎，反過來從你的對手的角度分析也是一樣。在這場博弈競爭中，無論是具有優勢策略還是劣勢策略，其都是為了達到均衡的結果，關鍵是你如何行動了。
標新立異的促銷
在商場博弈中，確定最佳策略就是向前展望，倒後推理。事情不會是那麽簡單的。不過，關於同時行動必不可少的思維方式的思考可以總結為指導行動的三個簡單法則。反過來說，這些法則又基於兩個簡單概念，即優勢策略與均衡。我們可以看出，隻有一方擁有優勢策略時的博弈，擁有優勢策略的一方將采用其優勢策略，而另一方會針對這個策略采用自己的最佳策略。
如果你有一個優勢策略，那麽就要選擇這個優勢策略。如果你沒有一個優勢策略，也不要擔心你的對手將會怎麽做。如果你的對手有優勢策略，那麽他就會采用這個優勢策略，你可以相應選擇自己的最好做法。
美國康涅狄格州有一家叫奧茲莫比爾的汽車廠，它的生意曾長期不振，使工廠麵臨倒閉的局麵。該廠總裁決定從推銷入手，扭轉危機。
采用什麽樣的推銷方法最好呢？總裁認真反思了該廠的情況，針對存在的問題，對競爭對手以及其他商品的推銷術進行了認真的比較分析，最後博采眾長，大膽設計了“買一送一”的推銷方法。該廠積壓著一批轎車，未能及時脫手，資金不能回籠，倉租利息卻不斷增加。所以廣告中便特別聲明——誰買一輛托羅納多牌轎車，就可以免費得到一輛“南方”牌轎車。
買一送一的推銷方法，由來已久，使用麵也很廣。但一般做法隻是免費贈送一些小額商品。如買電視機，送一個小玩具；買錄像機，送一盒錄像帶等等。這種給顧客一點恩惠的推銷方式，最初的確能起到很大的促銷作用。但時間一久，使用者多了，消費者也就慢慢不感興趣了。
給顧客送禮給回扣的做法，也是個推銷老辦法。但是，所送禮品的價值或回扣數目同樣都較小，不可能起到引起消費者震動的效果。
奧茲莫比爾汽車廠對各種推銷方法的長處兼容並蓄，盡可能克服因方法陳舊使消費者麻木遲鈍的缺點，大膽推出買一輛轎車便送一輛轎車的“出格”辦法，果然一鳴驚人，使很多對廣告習以為常的人為之刮目，到處傳告。許多人聞訊後不辭遠途也要來看個究竟。該廠的經銷部一下子門庭若市。過去無人問津的積壓轎車很快就以21500美元一輛被顧客買走，該廠亦一一兌現廣告中的承諾，免費贈送一輛嶄新的“南方”牌轎車。
如此銷售，等於每輛轎車少賣了5000美元，是不是虧了血本？
其實不然，奧茲莫比爾汽車廠不僅沒有虧本，而且由此還得到了多種好處。因為這些車都是積壓的庫存車，僅以積壓一年計算，每輛車損失的利息、倉租以及保養費等就已接近了這個數目。而現在，不僅積壓的車全賣光了，而且資金迅速回籠，可以擴大再生產了。另外，隨著“托羅納多”牌轎車使用者的增多，該品牌的市場占有率迅速提高。其名聲變大的同時，另一個新的牌子“南方”牌也被帶出來了——這一低檔轎車以“贈品”問世，最後開始獨立行銷。
奧茲莫比爾汽車廠從此起死回生，生意興隆。
在商業競爭中，如果有博弈的發生時，你一定要客觀冷靜地分析清楚什麽才是屬於你的優勢策略，什麽才是你的劣勢策略。將你的優勢策略發揮到最大限度，這樣可以極大地提高你的競爭力。
在商場競爭中，有一個“報業博弈”就是運用了其中的妙處：1994年，傳媒大亨魯珀特·默多克試驗性地在斯泰滕島把旗下的《紐約郵報》的零售價降到了25美分。沒過多久，競爭對手《每日新聞》作出了反應，它並沒有降低價格，而是把價格從40美分提高到50美分。這件事在他人看起來有些離譜。外界媒體《紐約時報》發表評論說：“看起來《每日新聞》是在刺激《紐約郵報》繼續在全紐約降價。”
開始的時候，兩份報紙都是40美分的價格，但默多克卻認為要想減少運營負擔，報紙的零售價應該漲到50美分更合適，於是他便率先采取了行動。而《每日新聞》則借機停留在40美分的價格上而沒有漲價，結果《紐約郵報》失去了一些訂戶，並且還帶來一些廣告收入的問題。
默多克當時認為這種情況不會持續多久，但是《每日新聞》卻一直處於按兵不動的狀態，默多克頗為惱火，認為需要顯示一下力量，讓《每日新聞》知道：如果有必要，他有能力發動一場報複性的價格戰。當然，如果真的發動一場價格戰，那麽對自己也會造成一定的損失，形成兩敗俱傷的局麵。所以，他的目標是讓《每日新聞》感到威脅的可信性，又不投入真正戰鬥的費用，於是他設計了一種讓《每日新聞》提價的戰術，進行了一次試探性的力量顯示：結果就是在斯泰滕島上把價格降到了25美分，顯然，《紐約郵報》的銷量就會立竿見影地上升，當然，《每日新聞》也認識到其用意。
對於《每日新聞》來說，利潤大幅下降是必然的結果，和這次斯泰滕島的行動，出於對後果的考慮，《每日新聞》放棄了投機心理，采取了明智的策略，也將報價提高了10美分，它既不敢也不願激怒默多克，但對它來說，漲價也並不吃虧。從博弈雙方的情況來看，這正是優勢策略下雙方所得的結果。
在商業競爭中，並不是所有的人都能找到自己的最優策略。有些是因為對現有知識、對信息的認識、掌握和運用不夠，有些則是在實踐中遇到了新的問題。但無論如何，當許多相互聯係的因素存在並且很難從各種判斷中選擇正確的決策時，博弈論能有效地提供幫助，並且具有徹底改變人們對商業認知的潛在能力。
巧妙地分配蛋糕
我們探討過了商界博弈中的優勢策略與劣勢策略。現在，再來看看具體的商界博弈在生活中的運用。比如，在商場討價還價時，經常會運用到著名的最後通牒博弈。
有一家外企招聘員工麵試時出了這樣一道題：要求應聘者把一盒蛋糕切成八份，分給八個人，但蛋糕盒裏還必須留有一份。麵對這樣的怪題，有些應聘者絞盡腦汁也無法完成；而有些應聘者卻感到此題很簡單，把切成的八份蛋糕先拿出七份分給七個人，剩下的一份連蛋糕盒一起分給第八個人。應聘者的創造性思維能力從這道題中就顯而易見了。
分蛋糕的故事在很多領域都有應用。無論在日常生活、商界還是在國際政壇，有關各方經常需要討價還價或者評判對總收益如何分配，這個總收益其實就是一塊大“蛋糕”。這塊大“蛋糕”如何分配呢？我們知道最可能實現一半對一半的公平分配的方案，是讓一方把蛋糕切成兩份，而讓另一方先挑選。在這種製度設置之下，如果切得不公平，得益的必定是先挑選的一方。所以負責切蛋糕的一方就得把蛋糕切得公平，這就是最後通牒博弈。
但是，這個方案極有可能是無法保證公平的，因為人們容易想象切蛋糕的一方可能技術不老到或不小心切得不一樣大，從而不切蛋糕的一方得到比較大的一半的機會增加。按照這樣的想象，誰都不願意做切蛋糕的一方。雖然雙方都希望對方切、自己先挑，但是真正僵持的時間不會太長，因為僵持時間的損失很快就會比堅持不切而挑可能得到的好處大。也就是說，僵持的結果會得不償失，會出現收益縮水的現象。
在現實生活中，收益縮水的方式非常複雜，不同情況有不同的速度。很可能你討價還價如何分割的是一個冰激淩蛋糕，在一邊爭吵怎麽分配時，蛋糕已經在那邊開始融化了。因此，我們在生活中經常會看到這樣的現象：桌子上放了一個冰激淩蛋糕，小娟向小明提議應該如此這般分配。假如小明同意，他們就會按照成立的契約分享這個蛋糕；假如小明不同意雙方持續爭執，蛋糕將完全融化，誰也得不到。
現在，小娟處於一個有利的地位：她使小明麵臨有所收獲和一無所獲的選擇。即便她提出自己獨吞整個蛋糕，隻讓小明在她吃完之後舔一舔切蛋糕的餐刀，小明的選擇也隻能是接受隻舔一舔，否則他什麽也得不到。在這樣的遊戲規則之下，小明一定不滿足於隻能分到1/9的蛋糕，他一定要求再次分配。這種情況下，分蛋糕的博弈就不再是一次性博弈。
事實上，當分蛋糕博弈成為一個“動態博弈”時，就形成一個討價還價博弈的基本模型。在經濟生活中，不管是小到日常的商品買賣還是大到國際貿易乃至重大政治談判，都存在著討價還價的問題。
有一個這樣的故事：某個窮困的書生A為了維持生計，要把一幅字畫賣給一個財主B。書生A認為這幅字畫至少值200兩銀子，而財主認為這幅字畫最多隻值300兩銀子，但雙方都對此價格沒有公開。從這個角度看，如果能順利成交。那麽字畫的成交價格會在200～300兩銀子之間。如果把這個交易的過程簡化為這樣：由B開價，而A選擇成交或還價。這時，如果B同意A的還價，交易順利結束；如果B不接受，那麽交易就結束了。買賣也就沒有做成。
這是一個很簡單的兩階段動態博弈的問題，應該從動態博弈問題的倒推法原理來分析這個討價還價的過程。由於財主B認為這幅字畫最多值300兩，因此，隻要A的開價不超過300兩銀子，財主B就會選擇接受還價條件。但是，再從第一輪的博弈情況來看，很顯然，A會拒絕由B開出的任何低於300兩銀子的價格。如果說B開價290兩銀子購買字畫，A在這一輪同意的話，就隻能得到290兩；如果A不接受這個價格，那麽就有可能在第二輪博弈中提高到299兩銀子，B仍然會購買此幅字畫。從人類的不滿足心來看，顯然A會選擇還價。
在這個例子中，如果財主B先開價，書生A後還價，結果賣方A可以獲得最大收益，這正是一種後出價的“後發優勢”。這個優勢屬於分蛋糕動態博弈中最後提出條件的人——幾乎霸占整塊蛋糕。
事實上，如果財主B懂得博弈論，他可以改變策略，要麽後出價，要麽是先出價但是不允許A討價還價，如果一次性出價A不答應，就堅決不會再繼續談判來購買A的字畫。這個時候，隻要B的出價略高於200兩銀子A一定會將字畫賣於B。因為200兩銀子已經超出了A的心裏價位，一旦不成交，那一文錢也拿不到，隻能繼續受凍挨餓。
這個博弈理論已經證明出，當談判的多階段博弈是單數階段時，先開價者具有“先發優勢”，而雙數階段時，後開價者具有“後發優勢”。這在商場競爭中是非常常見的現象：非常急切想買到物品的買方往往要以高一些的價格購得所需之物；急切於推銷的銷售人員往往是以較低的價格賣出自己所銷售的商品。正是這樣，富有購物經驗的人買東西、逛商場時總是不緊不慢，即使內心非常想買下某種物品都不會在商場店員麵前表現出來：而富有銷售經驗的店員們總是會勸說顧客，說“這件衣服賣得很好，這是最後一件”之類的推銷語。
商場中的討價還價，正如書生A與財主B之間的賣與買一樣，都是一個博弈的過程，如果能夠運用博弈的理論，定能夠成為勝出的一方。
價格談判中的博弈
有個專業人士曾說過：如果合作型與競爭型談判，通常情況下，合作型都會處於劣勢。”
因為談判時，如果你在和一個競爭型的人談判，一定要小心，你必須表現得比他更加具有競爭意識，要比他更加強硬。競爭性談判一般是一個零和遊戲。這樣的談判可能會產生擠牙膏式的壓力，使對方永遠存在壓價或抬價的幻想。
在談判中，共贏是最理想的結果，而合作性的談判是一個共贏的遊戲。但是，所謂的共贏，也是一個非常危險的詞匯。即便是一個共贏的買賣，你的談判空間仍然很大，天平依然會偏向另一方。
多年前，在美國彼得斯堡的一家美式足球俱樂部裏，發生了一場很有意思的球員薪水談判。
球員弗蘭克的代理人要求弗蘭克當年的年薪要達到52．5萬美金，老板同意了。接著代理人要求這筆年薪必須被保證，老板也同意了。然後，代理人要求第二年弗蘭克的年薪要達到62．5萬美金，老板思考後同意了。然後，代理人又要求這筆年薪也必須被保證，老板這下不幹了，並且否定了之前談妥的所有條件。談判徹底崩潰，弗蘭克最後到西雅圖的一個球隊，年薪隻有8．5萬美金。
而真正的關節在於，“談判是一個戰略性溝通的過程”。你必須很好地控製談判過程。在任何一個談判中，你都不能隻關注所談的內容，麵忽略了談判到達了什麽地方。
談判可以說是像跳舞一樣的一種藝術。這種藝術的成功並不是消滅衝突，而是如何有效地解決衝突。因為每個人都生活在一個充滿衝突的世界裏，這就需要博弈的運用，如果你能運用博弈，那麽你就會在這場談判中成為一個真正的成功者。
在商業談判中，價格、交貨期、付款方式及保證條件是談判中的主要內容，談判中的焦點是價格因素，而報價是其中不可或缺的環節。但究竟是哪一方先報價?先報價好還是後報價好?有沒有其他一些好的報價方法?這都是談判中應該考慮到的問題。
一般情況下，談判中應該由發起談判者先報價，投標者與招標者之間應由投標者先報，賣方與買方之間應由賣方先報。先行影響、製約對方是先報價的好處，先報價能把談判限定在一定的框架內。在此基礎上最終達成協議。
比如說你先報價，報價為l0000元，那麽，競爭對手很難奢望還價至1000元。有一些地區的服裝商販，他們報出的價格，—般是顧客擬付價格的一倍甚至幾倍。比如說l件襯衣隻賣到60元的價格，商販就心滿意足了，而他們卻報價160元。他們考慮到大部分人不好意思還價到60元，所以，一天中隻需要有一個人願意在l60元的基礎上討價還價，商販就能贏利賺錢。當然，賣方先報價也應該有個“度”，不能漫天要價，使對方不屑於談判——假如你到市場上問小販鵝蛋多少錢l斤，小販回答道300元1斤，你決不會枉費口舌地與他討價還價了，而這就是一個博弈的過程。很明顯，先報價有一定的好處，但它泄露了一些情報，使對方可以把心中隱而不報的價格與之比較，然後進行調整：合適就拍板成交，不合適就用各種手段進行殺價。
一般情況下，如果你準備充分了，而且還知己知彼，就一定要爭取先報價；如果你不是談判高手，而對方是，那麽你就要沉住氣，不要先報價，要從對方的報價中獲取信息，及時修正自己的想法。但是如果你的談判對手是個外行，那麽，不管你是“內行”還是“外行”，你都要爭取先報價，力爭牽製、誘導對方。自由市場上的老練商販，大都深諳此道。當顧客是一個精明的家庭主婦時，他們就采取先報價的戰術，準備著對方來壓價。當顧客是個毛手毛腳的小夥子時他們大部分都是先問對方“給多少”，因為對方有可能會報出一個比商販的期望值還要高的價格，如果先報價的話，就會失去這個機會。
一個優秀的推銷員當他見到顧客時很少直接逼問：“你想出什麽價?”他隻是會不動聲色地說：“我知道您是個行家，經驗豐富，根本不會出20元的價錢，但您也不可能以l5元的價錢買到。”這些話似乎是順口說來，但實際上是在報價，片言隻語就把價格限製在l5至20元的範圍之內。這種報價方法，既報高限，又報低限，“抓兩頭，議中間”，傳達出這樣的信息：討價還價是允許的，但必須在某個範圍之內。比如說上麵這個例子，在無形之中就把討價還價的範圍規定在l5元至20元之間了。
信用是博弈的資本
信用在博弈中，主要是在多次的重複博弈中，當事人謀求長期利益最大化的手段，博弈即是雙方“鬥智鬥勇”的過程。在一種較為完善的經濟製度下，若博弈會重複發生，則人們會更傾向於相互信任。
這可以用一個簡單的博弈模型來解釋。假設有甲乙兩人，甲出售產品，乙是否付貨款（商業信用問題），或甲借錢給乙，乙是否還錢（銀行信用問題）。開始時，甲有兩種選擇：信任乙或不信任乙，乙也有兩種選擇：守信或不守信。如果博弈隻進行一次，對乙來說，一旦借到錢最佳選擇是不還。甲當然知道乙會這樣做，甲的最佳選擇是不信任。結果是，甲不信任乙，乙不守信，這樣的結果是最糟糕的，雙方想達成有效交易是非常難的。
那麽應該怎樣建立起信用關係昵?假定博弈可以進行多次，甲采取一種這樣的策略：我先信任你，隻要你沒有欺騙我，我將一直信賴你，但一旦你欺騙了我，我再也不會相信你。這樣乙有相應的兩種選擇，如果守信，得到的利益是長遠的，如果不守信，得到的利益是一次性的。因此，守信是乙自己的利益所在。這樣雙方都會處於一種均衡狀態，這種均衡的出現是因為乙謀求長遠利益而犧牲眼前利益（當然是不當得利）。
所以當一個人有積極性考慮長遠利益時，自己的信用關係就會被其塑造出來。
如果要加入概率因素，上述博弈就會存在以下三種問題：
⑴或許會存在多個均衡。比如乙對甲說：“如果你信任我，我三次中會守信兩次，隻有一次不守信；但是如果你有任何一次不信任我，那麽我就會永遠不守信於你。”這樣甲的最優策略仍是信任。
⑵博弈是無限的。在有限的博弈次數中，大部分人都會在最後一次欺騙，於是在倒數第二次也會欺騙。據此類推，仍然不會出現信用關係。解決的辦法是引入不同類型的乙：可以假定一些人是天生守信的，盡管另外的人天生不守信，從上述假定的規範可以看出，如：如果有足夠長的博弈次數的話，或許他會“守信”。
⑶信息的重要性。如果甲觀察不到乙的行為，從而不能根據乙過去的行為而選擇相應的行動，也很難產生信用關係。
在現實生活中，上述模型可以解釋幾種情況。如在一個較小的競爭中，如果乙經常向多個不同的甲借錢，而每個甲都根據乙過去的行為而選擇是否信任他，並且關於乙的信息能在甲之間很快地傳遞，如果乙積極地建立一個守信的聲譽，那麽社會的信用關係就可以建立起來。
假設市場上的商品隻有兩個企業來提供，如果每一個企業具有相同的成本和需求結構，那麽每個企業都將考慮是采用正常價格，還是抬高價格形成壟斷，並盡力獲取壟斷利潤。
在這一例子中由於甲選擇了正常價格的占優性策略，無論乙怎樣做，甲都會獲利較多。另一方麵，乙沒有占優性策略。這是因為如果甲采用正常價格策略，乙也要采用正常價格。如果甲實行高價，乙也要實行高價。乙現在處在“兩難處境”之中。那麽乙是否會采用高價策略，並希望甲也緊隨其後或者為了安全而采用正常價格出售，可以肯定地說，乙還是應該以正常價格出售。這是因為乙會站在甲的立場上來考慮。無論乙采取何種策略，甲都會采用正常價格策略。這是甲的占優策略。因此乙會假定甲將采取其占優策略方式以找出自己的最佳策略。
品牌決定市場地位
在現今企業競爭中，無論是規模經濟還是區域經濟，大部分企業都還是在圍繞著產品做文章。而在現代市場競爭中，比產品競爭更高層次的則是品牌的競爭。對於那些成熟行業來說，品牌競爭的高境界不是你死我活，比如某個品牌在市場上一枝獨秀，而應該是幾個各具特色的品牌，彼此相互依存地形成品牌的博弈。從許多成熟產品的市場中可以發現，往往同類別的成功品牌都有一個以上的優秀的競爭對手存在著，他們彼此間在戰略戰術上針鋒相對，但又同時不斷拓展該產品的總體市場容量，在品牌博弈過程中不斷完善自己、超越自己。博弈參與者雙方或多方的相互作用，而並非是非此即彼的淘汰與生存。
可口可樂與百事可樂的博弈就是一個經典的例子。在中國，這一碳酸飲料的博弈參與者還應加上娃哈哈的非常可樂。因為在2001年時，中國市場上可樂的三足鼎立之勢已經形成，可口可樂為218萬噸，百事可樂為109萬噸，非常可樂銷售59.5萬噸，不同的是可口可樂與百事可樂的主要市場在大中城市，而非常可樂則是在廣大的二三級城市及農村市場，這有賴於其各自不同的營銷策略。
博弈的精髓並不是拚個你死我活的，而是在於參與者互相依存的關係。一個真正的博弈參與者清楚地明白彼此間處於一種什麽狀態，在品牌的博弈中雙方共同成長、不斷完善，把一些跟進者遠遠地甩在後麵。所以說，在競爭激烈的行業中，尤其是行業的領導品牌間，如何能在保持各自合理及最大的利潤的同時共同做大行業市場，同時避免無休止的降價等惡性競爭，相互依存共同成長。因此博弈的競爭是值得思考和提倡的。
在乳品業，品牌博弈也可以說是競爭的高境界。同質的產品，隻有靠不同的品牌定位，互相依存才能在競爭中成長。有許多乳品企業就是在此方麵做了嚐試而取得了初步成效，如伊利的“心靈的天然牧場”，是其品牌走出內蒙，走向全國的定位的體現。而光明的“100％好牛，100％好奶”則強調了其從源頭控製產品質量的專業、老牌、規模製造商的優勢。這些不同的品牌定位在消費者心中留有了印象。
“超女”冠名企業蒙牛乳業作為主辦單位之一又在全國進行了全民“酸酸乳”大普及。而同時，伊利股份新董事長走馬上任，並放言要“大危機後實現大增長”。由此看來，這對“草原雙雄”品牌競爭的好戲仍在繼續。
2004年年底，當伊利高層出事後，蒙牛老總牛根生直言：“我們不希望伊利有問題，因為草原乳業是一塊牌子，蒙牛、伊利各占一半……我想說的是，蒙牛和伊利的目標是共同把草原乳業做大，因此蒙牛和伊利，是休戚相關的。”這也是品牌競爭中的理想化結果——共同發展。
雨果曾說過：“世界上先有了法律，然後有壞人。”製度是給人執行的，也是給人破壞的。有時，製度成為不能辦事的借口。剛開始，製度是寬鬆的，後來設的籬笆越來越多。有很多規則是潛規則，不需要說明。比如，買菜刀時，不需要說明不能讓刀刃對著人。有些規則不規定不行，比如開會，不規定準時就肯定永遠有人遲到。
製度還有一個給人破壞的特征。有時破壞製度的時候反而讓人覺得親密。比如，按製度你隻能住400元的房間，老板說，我破例給你住600元的，員工覺得老板違反製度對我特別好，而這樣員工就會在工作上付出更多的努力。
總而言之，一個良好的獎懲製度首先要選擇好對象；其次要能夠建立在員工相對表現基礎之上的回報。簡單地說，就是實際的業績越好，獎勵越高。隻有一個合適的獎罰分明的製度才能夠對員工產生出合適的激勵。因此說，一個好領導應建立好一個管理激勵與約束員工的製度。