Q1為什麽企業越大執行力越差？
答：企業的發展是階梯式的成長，而不是爬坡，所以隨著公司業務量的提升，管理體係必須跟著提升，要從量變到質變，這時候不得不否定很多過去給公司帶來成功的一些做法。
提高執行力的前提條件是有清晰的戰略，讓員工知道為什麽而戰，並發自內心地去努力工作。沒有戰略哪裏來的執行力，千萬不要把執行力理解為按照老板的思路去做就行了，那叫聽話。
Q2為什麽製度越多員工越自私？
答：製定製度的目的是什麽？是為了讓企業運作更高效、更健康，製度並非越多越好，因為員工會厭煩。那麽，員工為什麽會自私呢？因為那是人的本性，每個人都是為了個人利益最大化而工作，必須麵對現實。
優秀的企業、聰明的企業就是把員工的個人利益與企業的總體利益掛鉤，讓員工為了自私的個人目的而努力奮鬥，這樣才能實現雙贏。而戰略設計就是通過一套流程來實現這個目標，讓每個人能夠看到如何通過實施企業戰略來得到個人的利益。
Q3為什麽能力越強的人越難管？
答：沒有人願意被人管，尤其是有能力的優秀員工，這是很正常的事情。優秀的員工通常也是聰明的員工，他們不會輕易被忽悠，也不會被小恩小惠收買。所以，作為老板千萬不要想著去管員工，而是想辦法去激發員工的主人翁精神。
作為中小企業的老板和高管，要敢於用“能人”，相信“能人”會為了個人利益而努力奮鬥，因為沒有人跟自己過不去，也沒有人跟錢過不去。通過戰略設計，讓“能人”們看到企業的未來，看到企業今後的發展路徑和具體措施。所以，“能人”是不需要管的，他們會自己管理自己，自己激勵自己，企業隻需要給他們提供一個施展才能的平台。
Q4為什麽總是骨幹的員工離職？
答：那是再正常不過的事情了，因為骨幹員工有能力、有資本，很多企業都想挖到這樣的骨幹，甚至不惜用高薪來**這些骨幹員工。但是並不是所有的骨幹員工都願意離職。人們常說，員工離職不是為了錢，但是員工到下一家公司首先就看錢。
什麽情況下骨幹員工會離職呢？當他們看不到企業的未來和希望時，當他們不知道企業成功了自己會得到什麽的時候，必然難以抵抗外界的**。如果企業有清晰的、科學的發展戰略，骨幹員工知道自己在這個戰略裏扮演什麽角色，知道公司發展了自己能得到什麽，從而願意與公司共同成長。
Q5為什麽創業夥伴共苦易同甘難？
答：這也是非常合理的情況，大家創業時要麽是為了脫貧，要麽是為了致富，或者是為了成就某個事業才走到一起。一旦創業的初級目標達到了，就很容易失去下一步的努力方向。
所以解決這個問題的根本出路在於讓大家有一個更加偉大的夢想、更長遠的追求，知道怎麽走可以取得更大的成就。戰略規劃就是設計好企業前進的燈塔，讓大家知道我們還有多大的空間去發展，不再猶豫，不再彷徨。
Q6為什麽企業多年徘徊難以突破？
答：企業過了生存期以後，如果還是按照創業時的思路去經營、去管理，總是想著抓機會、搞關係，就必然走進死胡同，導致徘徊不前。在這種情況下，企業不可能做大做強，老板隻會越來越累。
戰略規劃就是用一套科學的方法論去發現機會、識別機會，分析企業的實力與外部的機會是否匹配，找到突破企業瓶頸的關鍵要素，這樣才能擺脫“拍腦袋”作決策的窘境，走向成熟。
Q7為什麽企業規模越大老板越孤獨？
答：作為中小企業的老板，如果隻是關注賺錢，就會覺得朋友越來越少、員工與老板越來越對立。而員工則感到心理不平衡，他們會認為自己辛辛苦苦幹活，而老板輕鬆賺錢，因為他們看不到老板辛苦的那一麵。
解決這個問題的關鍵同樣是戰略設計。通過戰略設計，讓更多的職業經理人參與經營與管理，甚至成為事業合夥人，從而願意主動地為老板分憂。沒有戰略規劃，高級職業經理人看不到前景，自然就不會和老板一條心，打工心態越來越重。
Q8為什麽下屬在責任過錯麵前總是有理由？
答：中國的傳統教育與思維方式就是找借口、找理由，不願意承擔責任，這是非常普遍的現象。那麽我們不妨反向思考一下，什麽情況下下屬願意承認錯誤、承擔責任？
戰略規劃的過程是一個培訓的過程，是一個洗腦的過程，當下屬知道承認錯誤、承擔責任是自己成熟的表現，當他們因此而獲得老板的信任和賞識時，自然就會勇於承認錯誤、承擔責任，一旦形成這種文化，下屬就會改變原有的行為習慣。
Q9規模幾千萬的企業需要戰略嗎？
答：每個企業都是從小到大成長起來的，很多成功的大企業都是在有幾千萬資本的時候開始進行戰略規劃與設計的。因為沒有清晰的企業戰略，就隻能依靠老板的“個體智商”，靠著敏銳的嗅覺和實幹的精神去拚搏，事無巨細，整日操勞。
一個企業要做大做強，就必須依靠“組織智商”，盡快擺脫對老板個人的過度依賴，發揮集體的力量。但是，在沒有戰略之前老板不敢授權，不敢重用經理人，因為很容易出現“一抓就死，一放就亂”的問題。一般說來，企業到了幾千萬的規模就度過了生存期，而進入發展期，如果這時候開始做戰略設計，很容易進入快車道，迅速發展起來。
Q10平時工作很忙，沒時間顧及戰略設計怎麽辦？
答：從來沒有聽說哪個人忙得沒時間吃飯，沒時間睡覺，因為大家都知道吃飯、睡覺是必不可少的。其實，人們說沒有時間做某件事，是因為不重視，就像很多人從來不鍛煉身體一樣，不是不重要，而是不重視。
沒有企業戰略的老板，必然是忙忙碌碌，沒有時間休息，沒有時間享受生活。而有戰略的企業，就能把老板從繁重的腦力勞動中解放出來，可以有更多的時間去享受生活，做自己喜歡做的事。所以，忙是因為沒有戰略，而沒有戰略會越來越忙，這就是因果關係。
Q11如何與高層客戶建立牢固關係？
我是做建材的，主要工作是與客戶中的決策層打交道。這些人大多為四五十歲的男性,位高權重。雖然有過幾次溝通，但都隻限於表麵，不能和他們再進一步地深化關係。
請問我該如何與這個年齡及職位的客戶打交道並建立起牢固的客情關係？
答：這是一個典型的大客戶銷售與管理的問題，對於這一類人來說，他們願意與你打交道的原因是什麽？換句話說你能給他們帶來的價值是什麽？靠吃吃喝喝是不行的，靠所謂的關係也是不行的，人都希望與有本事的人打交道，都看不起那些低三下四的人，即使從那些人那裏能得到好處。
要想與這些決策層的人建立牢固的關係，就要理解他們的深層次需求，並成為這些人的顧問，能給他們提出建設性的意見，讓他們覺得與你打交道可以學到很多東西。不知道你是否聽說過顧問型銷售這個概念？隻有當你成為他們的顧問時，他們才會經常主動地找你。如果你能夠上升到戰略型銷售的話，他們就會視你為合作夥伴，什麽事都會找你商量。很多企業的銷售人員目前還停留在乞求型銷售和交易型銷售的初級階段，必須經過專業訓練提升自己的層次才有出路。
Q12如何在高端市場與國外品牌競爭？
我們是一家在國內有一定知名度的高科技公司，產品原先定位於中低階層，現在逐漸進入高端市場。
我們遭遇的主要對手是一家日本公司。這家公司在日本和歐美表現一般，但在國內卻做得出奇的好。從高端客戶較為關注的技術來看，對方性能較好，但其他技術一般。我們雖有獨特技術點，但沒有很能打動用戶之處。從市場角度看，對方在高端行業的客戶方麵做得很深入，建立了不少樣板客戶。由於我們之前定位不夠清晰，在這方麵明顯弱於對方。
但與他們相比，我們的最大優勢就在於是本土化廠商，能第一時間響應客戶需求。由於公司重視研發的投入，我們的技術在國內處於領先地位，與國外產品的差距正在縮小。我們接下來該在哪些方麵與他們進行競爭，如何競爭？
答：在客戶關注的方麵超越對手是贏得競爭的關鍵所在，誰能說服客戶哪些參數重要，哪些性能指標重要，誰就掌握了競爭的主導權，這就是我常說的“賣思想”。從你提供的素材看，這家日本公司是很會“賣思想”的，他們在客戶最關注的領域得到了用戶的認同，從而使用戶接受了他們。盡管你們在其他方麵可能比他們好，但是對於那些已經被競爭對手“洗了腦子”的用戶來說，你們在某些方麵的技術優勢並沒有實際意義。
另外，高科技產品需要成功的樣板，就是我經常說的“保齡球效應”。一旦在各個行業樹立起樣板客戶，就很容易打開行業市場，看得出你們在客戶方麵下的工夫還不夠多。你們能回答出下麵的問題：客戶購買這家日本企業產品的三個主要理由？能否說出客戶對這家日本公司的產品在哪三個方麵還不滿意？你們產品的市場定位是什麽，是優於這家日本公司還是低於這家日本公司？你們的目標客戶群與這家日本公司是否重疊？消費者非買你們公司產品不可的理由是哪三個？
現在已經是全球化經濟時代，你們的技術在國內領先是沒有意義的，因為世界各地的競爭對手都會到中國來，而且以現在的交通條件和通信技術，他們離客戶並不遙遠，照樣能對客戶需求作出快速反應，況且他們可以雇傭中國的員工幫他們做事。你們要麽改變客戶的慣性思維模式，要麽在客戶認同的技術方麵全球領先，隻有這樣才能建立自己的競爭優勢。
Q13客戶已指定品牌，我該如何進行銷售？
我是一家工業防腐塗料公司的區域經理，碰到的很多客戶都已指定了塗料品牌，請問我該如何打開這樣的市場局麵？
答：對於規範化的大企業來說，每年都會重新審核供應商，並最終選擇三家供應商作為下一年的合作夥伴。客戶告訴你已經有了指定的品牌可能有兩種情況：一是對你們的品牌沒有興趣，用這樣的理由避免你再次來打擾，讓你死心；二是告訴你這僅是目前的現狀，他們的確有指定的供應商，並沒有騙你。如果你是明白人，並且有恒心、有耐心，不輕易放棄，可能等到下一年再來參與考評時就有機會了。沒有哪個企業會拒絕好的產品、好的品牌，每個客戶都希望有更多的選擇餘地。記住一句話：事在人為。
如果你認為這些客戶很重要，那麽你都做了些什麽？你能否說出你們的品牌比他們現在用的那些品牌好在哪兒？他們是否接受了你的觀點？你們的品牌能給客戶帶來什麽獨到的價值？客戶是否給你時間和機會讓你介紹自己的產品和品牌？如果還不到這個層次的話，你的工作顯然還沒有做到位。
Q14剛培育好的市場，對手開始進入怎麽辦？
我從事的是電動窗飾遮陽行業，10年前國內開始起步，我公司作為市場先驅者之一也曾大力培育市場及行業人員。
但多年後的今天，大部分公司離職人員自立門戶，憑著對公司價格、客戶及運作的了解，總是針對我公司的市場進行爭搶，靈活性相當高，讓我們在一些中小項目競爭及渠道競爭中失去不少份額。針對此類情況，我們該如何應對？
答：這是中國企業普遍存在的一個問題，不是經營上的問題，而是人力資源管理方麵的問題，是對員工不夠尊重，或者忽視員工利益導致的。很多企業的老板對員工流失不當回事，甚至對員工說：你們誰願意走就走，這裏少了誰都不怕。結果出去的人，也是最了解公司的人反過頭來打你們，因為知己知彼，所以很容易得手。要解決這個問題就要從人力資源管理方麵下工夫，你們理解當初那些員工為什麽離開公司嗎？什麽情況下他們才不會離開？你們能否把他們的公司收編，讓他們成為你們這家公司的一部分？
我認為，一個企業留不住人就離衰敗不遠了，因為市場的競爭歸根結底是人才的競爭。所以解決之道是從源頭上思考問題，把員工離開的原因找出來，如果他們出去自己做，比在你們這裏做更好的話，他們的選擇就是對的，是天經地義的事情。如果他們在你這裏做比自己做要好，他們就不會離開了，或者離開了還願意再回來。市場經濟講究的是利益驅動，要解決問題必須用利益驅動的方法。
Q15如何走好品牌創建之路？
我們從事服裝、服飾的生產製造和出口業務，現在想走品牌化路線，注冊了商標、做了VI，請問除了這些工作，我們應該如何走好品牌的創建之路？
答：千萬不要把品牌建設理解成商標和VI，就像一個人要有一個名字一樣，再好的名字也不能導致必然的成功。當然，更不要把品牌建設理解成廣告宣傳，真正的品牌建設是打造品牌的內涵，讓特定的消費群體認同你的價值。
具體說來，品牌建設可以分成幾個步驟：一是明確品牌建設的方向。明確你打算與誰去競爭，希望你們的品牌在目標客戶心目中是一個什麽樣的定位，你們打算在哪些方麵與眾不同，能給客戶帶來什麽獨到的價值。
二是樹立品牌僅為部分人服務的理念。在市場經濟環境中，企業必須樹立為部分人服務的理念，而不是為人民服務，因為企業的資源有限，所以要“有所為，有所不為”。你們打算為富人服務，還是為中產階層服務，或者為溫飽型消費者服務，隻有明確了這點，才知道往哪裏去努力，畢竟不同階層的客戶關注點不同。
三是塑造品牌的個性。在眾多同類產品中，你的產品有什麽差異化個性，即在哪些方麵比其他品牌都強，這些優勢對目標客戶來講，有什麽利益和價值。唯有創造獨到的客戶價值，才能塑造品牌的個性，從“賣產品”上升到“賣思想”的境界。
四是實現品牌溢價。一個品牌如果不能實現品牌溢價，那就不是真正的品牌，換句話說，同樣功能和性能的產品能賣出更好的價錢才能算得上是品牌，因為客戶喜歡品牌企業的保障和承諾。而要想獲得品牌溢價，就必須讓目標客戶認同你的產品價值，從價格導向轉到價值導向。
五是做好品牌維護工作。一個品牌的建立非常不易，但是隻要做錯一件事，就可能把品牌毀了，所以品牌的維護至關重要。我們看到太多“舍命不舍財”的企業，為了企業的小利益，而忽視客戶的大利益，最終讓企業走向衰敗。如果你看過我的《品牌之道》光盤，就會更切實地明白這些道理了。
Q16兩個客戶，相同的市場，如何取舍？
我們是一家出口產品生產企業，按某一客戶要求生產某種產品，但是客戶提出此產品隻能銷售給他。我們在國際網站上聯係到另外一家客戶，對我們的產品很感興趣，提出想購買。但我們由於和原先客戶有約定。同時，新客戶告訴我他們和我原先客戶最大的銷售市場是一樣的，而且產品也隻有那幾種款式，我覺得這對我們是個很大的限製。我們領導說如果再銷到那裏，就相當於我們自己的產品和自己競爭。請問這種理解是否正確？我們原先客戶的要求是否合理？
答：做外貿生意很重要的一個原則就是守信。隻要你們與客戶簽訂了協議，就必須嚴格地遵守，絕對不能貪圖小利益而丟失了自己的信譽。既然是按照客戶的要求而生產的產品，就相當於是客戶定製，當然隻能給那個客戶。
如果你們是生產標準化產品的，就可以把同樣的產品賣給不同區域的客戶。在初期階段，盡量避免把同樣的產品賣給同一個地區的客戶，讓他們互相殘殺。要知道如果你的客戶不掙錢，你們就注定不掙錢，所以做生意不要總是為自己著想，而是多為客戶著想，隻有你的客戶能掙到錢，你才能掙到錢。
你們想過沒有，也許這個新客戶就是原來那個老客戶，他們也許在用不同的企業名稱來試探你們的誠意，看你們能否兌現承諾，是不是一個好的合作夥伴。如果你們經不起這種**，做出違約的事情來，有可能意味著“雞飛蛋打”。
Q17如何對市場進行二次開發?
我們是做美發小工具的公司，屬專業產品，市場容量有限。公司經過多年的運作，在行業中品牌知名度（分銷商層麵）和銷量一直處於領先地位。地市級的二級分銷商很多都在經營我公司產品，這樣一來產品的價格透明度越來越高，分銷商利潤在逐漸降低。
同時，其他競爭產品通過我們建立的渠道強勢進入，對我們造成了一定的衝擊，部分分銷商已經開始放棄我們的產品，甚至省級代理也開始同時經營其他品牌的產品。對此我感到壓力巨大。
在這個行業中，終端消費者還沒有形成品牌消費意識，隻認購分銷商力推的產品，而分銷商多選擇沒有名氣、同地區中其他同行不經營的產品來做，因為這樣可以獲得更多的利潤。我們應該采取什麽樣的措施對市場進行二次開發?
答：這是渠道策略和渠道管理出了問題。在某個行業沒有強勢品牌出現之前，基本上無法形成市場拉力，即客戶不會點名要某個品牌的產品，這時候就會導致各級經銷商起主導作用，他們推薦誰的產品，誰的產品就好賣，這是很正常的現象。你們要多為經銷商著想，如果你們經常走訪他們，了解他們的苦衷，解決他們的問題，自然就會贏得他們的信賴。
解決這個問題可以考慮從兩個方麵去入手：一是提高品牌的市場號召力，形成市場拉力。按照你所說的情況，你們的客戶都是專業客戶，那麽就意味著他們的人數並不多，而且是明白人，可以通過有效的溝通來影響他們的決策，讓他們知道你們的產品好在哪裏。從你描述的情況看，還看不出你們的產品有什麽獨到之處，好像是與別人一樣的產品，如果是這樣的話，就很難扭轉局麵。如果你們的產品有獨到的價值，那麽就要去做分銷商的客戶工作，讓客戶認同你們品牌的價值，甚至還要做最終客戶（即二級代理的客戶）的工作，從而自下而上形成拉力。
二是想辦法提高分銷商的利潤空間，我不明白為什麽產品的市場透明度高了，利潤空間就下來了，這兩個因素並不是自然成反比的。大家知道直銷產品的價格非常透明，采用全國統一零售價，但是直銷人員或經銷商的利潤空間卻相當高。關鍵是看你們企業的渠道管理水平，如何實現統一零售價（保證經銷商有足夠的利潤空間，甚至是同行業中最大的利潤空間），如何避免竄貨，如何合理布局二級經銷商等。
Q18推廣活動之後還需要做什麽？
公司每次做推廣活動的時候都會為成本“斤斤計較”，盡量設計出經濟實用的推廣方案。而每次推廣活動過後都遇到一個問題，那就是活動結束後不知道還需要做哪些工作。請問，怎樣的後續工作才能促進渠道的銷售？
答：出現這些問題的原因在於，你們做推廣活動的時候，沒有明確的目標和計劃。你們打算通過某個推廣活動達成什麽目的？有沒有可以量化和衡量的標準？誰對推廣活動的效果負全責？這些問題在做推廣活動之前如果沒有想好的話，出現你所說的那些情況就是必然的。推廣活動應當為企業戰略、品牌戰略或者產品上市服務，而不是為了搞活動而搞活動。
任何推廣活動都要講究投資回報率，有時候斤斤計較是對的，有時候就不對了，要看具體情況。有時候做一些沒有作用的小活動，還不如不做。如果你們事先設定了明確的考核目標，有明確的責任人，那麽搞完活動之後，就按照事先設計好的計劃去跟蹤、去落實、去檢查，自然不會不了了之。
Q19麵對失去的客戶，應該怎麽辦？
我們公司是一家金屬表麵處理加工企業，多年來穩步發展，是本地該類型企業中規模最大的。
近幾年，公司周圍又建立了很多作坊式的小廠，工藝水平相差無幾，價格卻要低很多。很多老客戶都停止了與我們的業務聯係，產量也減少了一大部分。公司最近考慮通過降價來重新占領市場，但又顧慮會否引起惡性競爭，使競爭對手降到更低的價格。降價是一個行之有效的方法嗎？麵對這些失去的老客戶，應該怎麽辦？
答：一個企業僅靠規模大是不能說服客戶的，應考慮你們企業規模大對客戶來說意味著什麽，比起那些小企業有什麽獨到的客戶價值？如果大家工藝水平相當，加工質量差不多，那麽客戶選擇時就看誰的價格低，這是天經地義的選擇。
做企業要時刻想著為客戶創造價值，而不是總想著自己怎麽掙錢，客戶不是傻瓜，誰為他們著想，他們就買誰的，這是非常合理的行為。所以，你們要想得到忠誠的客戶，就必須在客戶價值上下工夫，讓客戶覺得在其他小企業得不到你給的一些價值，讓他們覺得作為忠誠客戶可以得到更多的利益。
價格戰不到萬不得已不能打，因為結果一定是兩敗俱傷，但是如果通過價格競爭可以淘汰大多數小企業，你們倒可以嚐試一下。不過，有一個問題令我不解，為什麽你們是最大的企業，價格卻比別的小企業高，你們的規模經濟效益為何沒有發揮作用？通常規模越大，成本越低，價格優勢越明顯。除非是你們以前的利潤率太高了，才招來了許多競爭者，讓客戶離你而去。
在我10年前的培訓光盤中就講過，追求暴利等於自殺，因為在沒有競爭時追求暴利，是短視的思維，是損害消費者利益的行為，一旦客戶有其他選擇，就會馬上找別人，這是公平合理的，不要抱怨客戶，要從自己身上找原因。其實你們隻要問一下離開的客戶，他們為何去找其他企業加工，你們在哪些方麵出了差錯或問題，這是很簡單的一件事。
Q20如何打開工業自動化產品的銷路？
我們公司和國外企業合資成立一家公司，專門生產一種自動化產品，現在主要找一些自動化產品代理和開發一些用量大的客戶，但非常困難。現在的情況是：1產品市場已被很多大品牌占領；2我們產品功能略遜於知名品牌；3我們有價格優勢；4我們售後服務好。針對這種情況，請問有沒有更好的開拓市場的方法？
答：既然該產品的市場已經被大品牌所占有，你們為何還要進入這種處於壟斷競爭狀態的紅海市場？你們進入的策略是什麽，是紅海戰略還是藍海戰略？如果是紅海戰略的話，你們進攻的資本是什麽？你們企業是否具有“後發製人”的規模經濟效益，能比現有的大品牌還有實力？如果是藍海戰略的話，你們的產品有什麽獨到之處？與大品牌的產品有何不同？能給客戶帶來什麽獨到的價值？
靠低價格去競爭是中國大多數企業的誤區，以為客戶都會選擇低價產品。殊不知隻有溫飽階層的客戶才喜歡低價格、低檔次產品，所以建議你們把關注點從價格轉到價值。你們是否了解過，在你們參與競爭的工業品市場上，什麽樣的客戶最關注價格，他們是否願意為了價格而犧牲功能或性能？如果答案是肯定的，你們還有生存的空間。
不過，必須讓客戶相信你們的價格低是因為規模經濟效益，或者在成本控製上有獨到之處，要不然大家更願意相信一分價錢一分貨，便宜沒好貨。因為工業品是完全的理性消費，所以價格低可能意味著采用低端的元器件，或者在工藝、技術、環保、安全等方麵省錢。總之要給客戶選用你們品牌的充足理由。
Q21如何才能與客戶公司的多個部門搞好關係?
我們公司經營模具加工中的常用耗材，所接觸的是兩個部門，即使用部門和采購部門。我們經常會碰到這樣的情況：使用部門認可，但采購總門又不認可；采購總門認可，但使用總門又不認可。請問我們如何能讓兩個部門都認可？
答：首先，對於工業品來說，客戶通常不是一個人，而是四類人：即決策者、購買者、使用者和施加影響者。隻有理解了客戶的需求，才能夠對症下藥。要知道這四類人關心的重點不同，所以溝通時的策略也要不同，要針對他們各自關心的問題去分別溝通，千萬不要以為搞定一類人就萬事大吉了。當四類人的工作都做到家了，那麽使用者在施加影響者的影響下會提出使用某品牌的產品，而計劃呈給決策者時就不會遭到審批人的責難，購買者得到了自己想要的東西也不會感到被人忽視，這樣所有的人都不會成為銷售過程中的障礙。
Q22如何擺脫不斷模仿自己的尾隨競爭者？
我們現在麵臨的困境是誰做得好，很快就有人模仿，即低成本簡單“尾隨”，結果導致市場混亂，陷入價格爭鬥，兩敗俱傷。我們有一個項目最早在深圳做，很快北京開始有人模仿，不久上海也有人模仿。幾年下來，我們的項目客源分流嚴重，還是原來的規模，總做不大，3家企業日子都不好過。
過去是國有企業壟斷，現在一搞商品經濟，又常陷入行業內耗、無序競爭。反觀國外大公司，哪個不是一路兼並競爭對手、消滅萌芽小公司發展起來的。我們因為觀念、習慣，很少可能實施合並、吞並。如果是國外環境，我們一定會走收購其中一家的路。現在的情形是，由於利潤降低，我們已經沒有多少經費去開發、創新、增加推廣、提高服務（我們的項目是提供一種服務）質量，能生存就已經不錯了。但我擔心客戶麵對更多選擇，一是對服務更挑剔；二是趁機壓價。這勢必使我們的項目陷入惡性循環。要老板拿出一筆錢去做研發，或是靠高投入做大規模、與競爭者拉開距離，也沒那麽容易，因為這種投入誰也不能保證成功。真不知如何擺脫這種局麵。
答:這個問題是很普遍也是很正常的現象，即使是在市場經濟比較發達的國家也一樣，關鍵是產品的發明者(創新者)要學會保護自己，按照市場經濟的遊戲規則辦事。要想最大限度地避免出現類似的問題，就要把準備工作做好，即在新產品推出之前就要想到誰可能會有興趣跟進?如何防止對手跟進?阻止對手跟進的措施有哪幾個？如果這些問題沒有答案，就急忙把“好產品”推向市場，無疑是在“趟地雷”，是為行業做貢獻，至於企業能否賺錢，就隻能是聽天由命。所以說，有了一個好概念，或發現了一個新機會並不意味著能成功，充其量隻是擁有了參與競爭的入場券，至於在競爭中能否取勝，還要看企業憑什麽來建立競爭優勢，壯大自己，削弱對手。
在中國，本來就是抄襲者多、創新者少，而追求“投資少、見效快”的企業更是比比皆是，所以防止別人抄襲是必須做的準備工作。為什麽在中國市場上這個問題相對說來比較嚴重？一來我們與發達國家的差距較大，可以抄襲的東西很多；二來很多企業對市場經濟的遊戲規則還不太理解，隻會抄襲；三來大多數企業還沒有完成資本的原始積累，沒有企業戰略，逮著什麽做什麽，急功近利的太多。所以這給部分創新者帶來了許多困惑，似乎“先行者”並沒有什麽優勢，因為創新帶來的並不是源源不斷的利潤，卻是一大批跟進者和行業的無序競爭。
之所以會出現這個問題，並不是“中國特色”，而是因為目前國內大多數企業在產品創新的時候少了一個環節，那就是“新產品定義”，即在產品進入研發階段之前要先做“產品市場”，而不是傳統的“研、產、銷”模式，這才是市場經濟的營銷思路。僅把營銷的精力放在產品出來以後進行市場宣傳上是遠遠不夠的，也是不完整的營銷。可以說“新產品定義”是關係到產品創新成敗的關鍵環節，所以我們一般要用6個月到兩年的時間來完成這項艱巨的任務，任何產品都不例外。在這個過程中，我們要回答與市場、用戶、競爭等方麵有關的許多問題（根據行業特征，有相應的問題清單可以借鑒），以確保企業在產品問世後能賺到錢。我們說一個產品“暢銷”與“賺錢”是兩個不同的概念，隻要找到了創新的源泉，發現了消費者或潛在消費者的需求，新產品就可能暢銷，但是如果未考慮到加入競爭的新對手的話，就經常會出現產品暢銷卻不賺錢。因為任何一個企業要想賺錢就要考慮設置“進入壁壘”，不管是利用專利還是利用價格、技術、工藝等。隻有打消了競爭對手的念頭，形成了一定的市場威懾力，才可能營造一個有利於自己的生態環境，企業才可能賺錢，這就是人們常說的競爭優勢。在市場經濟環境中有這樣一個原則，那就是企業既要自己過得好，又要競爭對手過得不好。隻顧自己往前跑是不夠的，必須事先想好如何建立進入壁壘，過河拆橋。實在無法建立進入壁壘，也可以通過協同競爭的方式化敵為友。
中國之所以會出現那麽多的重複建設、惡性競爭，除了地方保護等政策性原因之外，很重要的原因是許多企業對市場經濟的遊戲規則不理解。很多企業做市場營銷還停留在“舞台表演”的階段，總是願意花大力氣去做市場宣傳，特別是廣告宣傳，不知道市場營銷的真功夫是體現在“地下工作”上，即尋找創新的源泉和“新產品定義”。等到競爭對手加入競爭後再去想辦法已經晚了。企業必須學會做前瞻性的、預防性的準備工作，把可能發生的問題預見到，把可能采取的措施事先想好，才有希望達到戰爭的最高境界“不戰而屈人之兵”，這才是市場營銷的核心和本質所在。
Q23如何在直銷與分銷中做選擇？
我公司生產和銷售通信增值業務的語音板卡，市場麵向全國。公司管理層擬放棄多年的直銷模式，追隨競爭對手，實行全麵分銷。但調查顯示，該產品市場規模太小，不知適合與否？我們如何在直銷與分銷中做選擇？
答：要回答這個問題首先要看客戶是什麽性質，是企業客戶還是普通消費者；其次要看企業最關心什麽。從客戶性質的角度看，一般說來，大多數工業品（即企業客戶）都具備這樣三個特點：一是客戶群相對集中（數量有限）；二是每宗生意額通常較高；三是重複性購買。所以對於工業品（即企業客戶）來說，直銷是大多數企業的選擇，當然直銷也有很多種形式，時機成熟後可以轉化為網上交易，這是更高效、更省錢的直銷模式。對於直銷模式來說，一般是通過“銷售漏鬥”來管理重點客戶和銷售隊伍，做到精耕細作，把市場和用戶牢牢地控製住。而對於耐用消費品來說，客戶群相對較大，每宗生意額盡管較高，但是一般不會重複購買（在短時間內）。對於快速消費品來說，通常客戶量更大、分布麵更廣，盡管是重複購買，但是每宗生意額較小，所以這兩種產品一般會選用分銷、代理或零售模式。從企業關心的重點來看，每一種銷售渠道都有其優點和缺點，因此直銷與分銷沒有絕對的好壞之分，要看企業最關心什麽，換句話說什麽對企業最重要。是最關心渠道成本還是最關心市場覆蓋？是最關心渠道控製還是最關心利潤率？渠道選擇是為本企業的營銷戰略服務的，明確了企業的營銷戰略，渠道該如何設計就非常簡單明了，在沒有營銷戰略的情況下談渠道選擇是無的放矢，隻能解決戰術層麵上的問題。當然企業也有可能采用混合式渠道模式，比如大客戶采用直銷，其他客戶采用分銷；在某個地區直銷，在其他地區分銷等，要根據具體情況進行戰略設計才行。
Q24如何進行客戶分析？
我有一個客戶已經和我們公司進行了三個月的合作，公司規定三個月後須對客戶進行綜合評估，以考察其潛力及與公司的配合度，達到雙贏的目的。請問如何進行客戶綜合分析，需要哪些資料，應從哪些方麵評估？
答：如何進行客戶分析，一個企業必須有統一的格式和標準，而且是自上而下，不能自下而上，更不能因人而異。就像一把尺子一樣，千萬不能隨意改變衡量標準，否則就可能出現“移動靶”的問題，讓從事這項工作的人無所適從。這就要求企業首先要明確分析方法、分析流程、評估參數、評估標準等基本要素，即員工事先知道要評估什麽，從什麽角度去評估，按照什麽標準去評估；其次要對員工進行係統的培訓，使大家對評估標準有一個統一的認識，知道如何理解公司的要求和標準，知道去哪裏找數據、找資料、做好溝通工作，不能假定規定出來了，大家自然就理解了，就知道該怎麽做了；最後才是按照規定的流程要求每個員工進行分析。否則某些員工即使按照自己的理解進行了客戶分析，也會由於沒有統一的衡量標準而失去公正性，“好與壞”自然就很難鑒別，或者很隨機，讓員工感到不公平。
這裏涉及一個非常基本的管理原則問題，任何企業在管理方麵的基本要素都大同小異。布置工作時一是要先設定工作目標；二是明確每項工作的責任人；三是明確每項工作的衡量標準和考評時間；四是明確每項工作的考評人或考評小組。當然企業也可以根據需要增加一些要素，以適應本行業、本企業的特殊需要。出現上述問題的主要原因是衡量標準不明確，事先並沒有給員工進行相應的培訓。要解決這個問題，企業最高層必須讓部下明白公司想做什麽，管理層最關心什麽，應當從哪些方麵對客戶進行評估。
Q25營銷中心如何管理重點客戶？
我們是一個有三家分公司的工業品製造企業，80%的業務來自25%的客戶，由分散在不同地點的三家公司操作。作為總部的營銷中心，是否需要對這些重點客戶進行管理？如何管理？
答：不管是什麽樣的企業都要樹立這樣一個概念：“對客戶區別對待”，而不是一視同仁。因為不同客戶對企業的價值（貢獻）不一樣，所以得到的服務標準也不一樣，這類似於星級酒店，級別不同，服務標準也不一樣，當然企業對客戶區別對待並不能導致歧視，即在同一類客戶裏服務標準必須一樣。
一般把客戶分成優質客戶、一般客戶、低價值客戶。這項工作完成後，企業就可以把好鋼用在刀刃上，集中有限的資源用於維護優質客戶，開發優質客戶，提高優質客戶的貢獻率，讓優質客戶感到與眾不同，得到了“優待”。企業可以設計不同的級別，使客戶消費的越多，其“級別”越高，得到的服務層次也越高，從而讓優質客戶有“奔頭”，願意繼續往上走，成為更高級別的客戶。以利益驅動的形式使優質客戶對企業（或品牌）產生忠誠，這才符合市場經濟的一個重要原則，即平等的“利益交換”。
現在很多航空公司、通信運營商、商業銀行、保險公司等都開始對消費者區別對待，把用戶分級別管理。對於一般客戶來說，服務的層次、響應的時間都比優質客戶低一個檔次，企業要用最少的資源去維護這些客戶，從而降低成本。如果一個業務人員服務20個重點優質客戶的話，那麽一個業務人員可能服務50個一般客戶。當企業有了這樣一套係統後，就有可能吸引更多的客戶，並把部分一般客戶逐步轉化為優質客戶。而對於低價值客戶來說，要進行係統的整理。如果是暫時性的問題，可以繼續留下來考察一段時間。如果是長期性的問題，要麽采用更低成本的模式去服務這些客戶，比如降低服務標準和檔次、延長服務響應時間等；要麽主動放棄或者提高門檻，阻止低價值客戶進來。很多外資銀行在國內對低價值客戶都采用了收費的方式來提高門檻，從而阻止低價值客戶進來。
作為總部的營銷中心，其定位和職責範圍非常重要，必須在公司範圍內達成共識。在我看來，執行機構在分公司、營銷中心的主要任務就是製定營銷政策和流程，即明確業務人員都要做些什麽、如何做，業績評估標準是什麽；然後對分公司人員進行係統的培訓（而不是具體地管理他們的日常業務工作），使他們理解公司的基本要求；最後就是監督執行，定期地檢查政策執行情況，對每個業務人員的表現和業績進行總結分析。當然，如果企業的重點客戶很少，而且集中在總部附近的話，也可以有所分工，比如總部負責重點大客戶的直銷和管理，而分公司負責渠道的建設和中小客戶的開發，這要視行業特征和產品特征來定，不能一概而論。
Q26在沒有價格優勢的前提下企業如何競爭？
我們是一家做微動開關的台資企業，公司的產品從質量到工藝，在同行業都屬於中上產品。但這一年來受浙江一帶的微動開關廠家的衝擊，我們的銷售額下降了很多。浙江的廠家價格比我們低很多，由於我們是台資企業，各方麵成本都要比本土企業要高，但我們把握一個宗旨：質量一定要把好關。在這樣的情況下我們應該如何開拓屬於我們的市場？
答：如果一個企業能發揮規模經濟效益，其綜合成本自然就低，這種企業就有資格參與主流市場的競爭，並且通過不斷擴大規模來降低成本，尤其是采購成本，使進入壁壘越來越高，從而阻止新對手加入。可以說做主流市場的企業要把精力放在供應商那裏，樹立采購部是公司利潤源泉的概念，去賺供應商的錢（節省采購費用）。
但是，如果一個企業沒有規模經濟效益，或者不具備成本優勢，則隻能在次主流市場上下工夫，即集中精力做“優、特、專”的產品，通過差異化來求生存。盡管次主流市場的規模比主流市場小很多（可能小一個數量級），但是由於目標客戶認同“優、特、專”的價值，所以利潤率就比主流市場高很多（有可能高一個數量級）。所以專注於次主流市場的企業要把工夫放在目標客戶那裏，去發現目標客戶的深層次需求，避開與大型企業的正麵衝突。
當然，企業能否讓用戶認識到“優、特、專”產品的價值是成敗的關鍵。在這裏，企業不能停留在“賣產品”的層麵，必須上升到“賣思想”的境界才行。即讓目標客戶明白“其實什麽最重要”，要突出產品的價值，而不是價格，從而讓目標客戶用“放大鏡”看自己的優點，用“縮小鏡”看自己的缺點，這才是體現營銷水平的功夫所在。其實，這個世界上並沒有絕對的性能好、價格低的產品，否則所有的競爭對手早就都“死掉了”，隻有相對的、在消費者看來更物美價廉的產品，關鍵要看誰會“教育市場，教育客戶”。
Q27大型設備類型的銷售如何劃分客戶、管理客戶？
大家都知道客戶的80/20原則，但卻不容易做到，客戶的劃分不是那麽容易。長久合作的客戶容易劃分，但如果是大型設備類型的銷售，又如何劃分客戶、管理客戶？劃分的標準怎麽製定？
答：對於你提出的大型設備大到什麽程度、價值多高、產品屬於什麽性質了解不夠，所以隻能從比較宏觀的角度看問題。
我們要分清楚你的客戶是重複消費還是一次性購買，即某個客戶在未來2～3年的時間裏，是否會重複購買。如果不是，基本上可以認為是一次性消費客戶。對於這一類的客戶，關鍵是客戶的初選。如果同時有多個客戶，那就要從成功率、客戶訂單大小來排隊，列出優先級，以最小的代價來贏得最大的回報，這個過程叫客戶識別。
因為企業的資源總是有限的，業務人員的精力也有限，所以一旦資源不夠用，就要有所取舍。所謂80/20原則並不是那麽嚴格，主要是講在資源不夠用的時候要有取舍，抓住重點。如果你的客戶屬於重複性消費的客戶，就可以用銷售漏鬥來管理客戶。但是采用銷售漏鬥管理的前提條件是：重複消費與單筆交易價值高，兩者缺一不可。在銷售漏鬥上很容易看出哪個客戶價值大，哪個客戶價值小，所以在資源和時間不夠用的時候，要把精力放在給企業創造更多價值的客戶身上，以得到更大的回報。其實這背後都是基於同一個道理，那就是在市場經濟環境中，因為企業資源是有限的，所以對不同價值的消費者要區別對待，而不是一視同仁。
Q28如何做好營銷過程的市場和客戶維護？
我們是電纜製造行業，客戶分為兩類：一類是為企業取得高利潤的客戶——專賣店（價格相對高）；另一類是為企業取得市場的客戶——電力部門（相對價格低）。由於價格懸殊，使得某些專賣店直接向電力部門進貨，損害了企業利益。請問：哪個客戶更重要？在營銷管理政策上應如何平衡二者利益？如何做好客戶維護和市場維護？
答：這個問題應當由貴公司高層管理團隊坐下來共同探討，你們認為哪個客戶更重要，你們想要市場份額還是要利潤，這個問題解決了，答案就有了。
從渠道管理的角度看，如果你們采用多渠道戰略，就要嚴格地劃分好地盤，避免出現“竄貨”。從你提供的這些信息看，你們是否允許電力部門把產品賣到專賣店去？如果不允許，是否有明確的製度和懲罰措施？如果這些都沒有，或者有製度但是不發揮作用，那就是你們管理水平的問題，而不是經營模式的問題。任何一個采用多渠道戰略的企業都會麵臨這些問題，關鍵是看你們如何管理。另外，你們為什麽采用價格懸殊的策略，背後的道理是什麽？兩者的目標客戶群（即客戶的客戶）是否一樣？通常說來，采用多渠道戰略是為了用不同的渠道覆蓋不同的目標市場，各客戶群體之間很少重疊，否則發生衝突就是必然的。
Q29如何打開新市場？
我剛到一個新地方上任，主要負責汽車銷售的市場宣傳和品牌推廣。我們的汽車是市場壟斷，每個城市隻能有一個經銷商，不會出現第二家。但由於該品牌進駐中國的時間不長，需要大力的推廣，我剛到這個城市該如何打開新市場？
答：市場壟斷有好處，也有壞處，關鍵要看你的產品是為哪部分人服務。如果你的客戶屬於非主流市場（屬於極優、極特、極專的產品，比奔馳、寶馬還要貴，或者是另類產品），就沒有問題。因為你所服務的是極少數人，隻要把產品的價值、優勢和特點講清楚了即可。
如果你們的產品屬於“大路貨”，是為主流市場服務的，就很難做起來，因為主流市場需要形成旺盛的需求，隻有你一家經營反倒麻煩，因為市場宣傳的力度不可能太大，很難形成“勢”，品牌也做不起來。在這種情況下，就要看廠家的市場營銷戰略了，作為後來者進入中國市場的支點是什麽，即靠什麽贏得競爭？該汽車品牌的差異化特征是什麽？市場定位是什麽？目標市場規模有多大？在眾多的品牌中目標客戶為什麽應當選擇你們？這都是廠家需要給你們培訓的內容。
Q30為什麽我代理的產品好，卻打不開銷路？
我正在代理某公司生產的一種新開發的物理式製氧機，出氧量為30%，是國際醫學界公認的標準級富氧，適合全家人使用。我開了一家專賣店並且免費體驗，店麵的位置就在我市最大的住宅小區對麵。前來吸氧的人一直不多，更不要說銷量。我也在小區裏和附近進行宣傳，但效果不佳。還在報紙等媒體上做了一些廣告，效果也不太好。我代理的產品要比化學合成氧、醫用氧好得多，但為什麽總是打不開銷路呢？
答：任何一類新產品問世時，都意味著對傳統產品的挑戰，甚至顛覆，所以要想讓新產品取得成功，必須做好幾個方麵的工作：一是了解已經消費了傳統產品的客戶對那兩類產品在哪些方麵不滿意，找出最關鍵的三個要素；二是了解那些有需求但是沒有消費傳統產品的潛在客戶為何沒有消費，主要障礙和顧慮是什麽？也找出最關鍵的三個要素；三是看一下你所代理的新產品有什麽獨到的價值，是否解決了傳統產品存在的普遍問題？
如果你的產品解決了上述6個要素中的絕大多數問題，就證明你的產品有希望成功；如果你的產品未解決上述6個要素中的任何問題，就證明你的產品沒有什麽價值；如果你的產品有獨到的價值，就要進行市場“教育”工作，即告訴消費者和潛在客戶，你的新產品比原來的那兩類產品好在哪裏，給消費者帶來了什麽獨到的價值，解決了哪些原來的產品無法解決的問題（尤其是那6個要素），這樣消費者就會接受你的產品。
Q31如何提升品牌效應？
我現在從事某品牌產品的銷售,主要經營高檔次電腦周邊產品。產品質量非常好，獲得美國多項認證，在美國的銷量相當好。但目前國內真正認識了解此品牌的人很少，雖然所有見過該品牌產品的人都對其外形及質量等讚不絕口,但均接受不了價格。我認為並不是因為價格太高，而是品牌在國內的影響力不夠。請問在資金投入不太大的情況下如何提升品牌影響力度?
答：第一，一個產品通過了認證，僅意味著可以上市銷售，並不是高質量的代名詞，隻是具備了參與競爭的必要條件而已。第二，在美國的銷量相當好是個什麽概念？是同類產品中的市場老大，還是絕對數字以我們的標準來看比較大(比如幾千萬人民幣)。第三，說產品好的人往往是一些並不想買的人，而挑產品毛病的人才可能是真正的買主，因為不想買的話，說幾句好話無妨。第四，如果客戶認為產品價格高，就說明在客戶心目中產品的價值有限，沒有達到客戶的期望，因為任何產品都沒有絕對的價格高低問題，關鍵是客戶是否認同其價值。第五，一個產品的好壞不是廠家說了算，或者是自認為產品如何。必須換位思考，站在客戶的立場上去看問題。第六，大家對什麽是“質量”並沒有統一的認識，所以很難用籠統的概念去說明問題。
總的說來，要解決這個問題，就要針對目標客戶去做認真的市場調查，不要“想當然”地下結論（憑感覺主觀地下結論）。到底是價格的問題，還是品牌的問題，或者是其他的問題，要根據市場調查的結果才能下結論。另外，品牌不是宣傳出來的，是產品本身的定位給消費者留下的印象，隻有令消費者使用以後感到滿意，才能逐步建立起品牌形象，靠市場宣傳是不能解決品牌問題的。
Q32重型機械行業如何宣傳企業及產品?
我們重型機械行業麵對的都是一些比較成熟的工業用戶，在定項目時，基本都是通過招（投）標的形式進行。公司參加過一些專業展覽會，也通過電視、雜誌等媒體進行宣傳，但效果不是太理想。請問重型機械行業應如何進行宣傳才能取得良好的成效？
答：工業品的營銷與快速消費品和耐用消費品完全不同，所以不能像快速消費品和耐用消費品那樣，靠廣告宣傳來開拓市場，更不能在感性營銷上下工夫。對此，我有幾點建議：
一是工業品的客戶是完全理性的決策，他們關心的是性價比和服務，而不是廣告做得如何。廣告隻能起到提高知名度的作用，卻很難起到提高偏愛度的作用，客戶需要近距離接觸才能產生好感。當年我們做工業品市場開發時舉辦了很多技術研討會，通過技術方麵的交流來吸引客戶，讓他們加深對新技術、新產品的了解，從而對我們的產品產生好感。另外就是在專業雜誌媒體（不是大眾媒體和財經媒體）上發表軟文，以影響決策者、使用者和施加影響者，使他們更放心。
二是通過“標杆客戶”的影響力去開拓市場。在各個重點市場選擇有影響力的客戶重點培養，幫助他們成功，並用他們的成功案例去影響其他客戶。當年我們分行業搞過很多用戶大會，讓成功的客戶現身說法，把他們使用我們產品後的心得、效益講給其他潛在客戶聽，通過鮮活的應用實例來打消潛在客戶的顧慮。
三是全方位服務客戶。對於工業品來說，客戶通常包括四類人，即決策者、購買者、使用者、施加影響者，他們關注的重點不同，想獲取的利益也不同，因此不能一視同仁，必須區別對待，讓組成客戶的這四類人都滿意，這樣更容易獲得客戶的青睞。
Q33淡季時，降價是否是最佳選擇？
我在紅星集團賣場裏開了一家櫥櫃連鎖店，無論是店的麵積和店麵設計都是獨一無二、非常有特色的，但是店的位置較偏，自開業以來生意一直不好。賣場內的管理人員認為一是淡季，賣場內人氣較差；二是大家都在降價，而我店不降價。但我認為原因不應在此，而且高檔的東西一旦降價會對產品本身產生負麵影響。不過我也很矛盾，宣傳和活動都一直在做就是不見效果。七月份人氣已逐漸回暖，而進我店的人卻很少。請問，降價是最好的辦法嗎？
答：首先，對於家具類產品來說，店麵的位置是非常重要的。如果位置不好，不在消費者參觀選購的主路線上（不管是逆時針走還是順時針走），甚至需要拐彎或者刻意找才能發現的話，再好的裝修、再有特色的店麵也不起作用，因為很多消費者來之前並沒有明確買誰家的產品，需要看過之後才能決定。除非消費者是衝著你來的，那就需要非常強的品牌拉力，讓消費者找上門來。
其次，你們為什麽選擇比較偏的店麵，是沒有選擇餘地了，還是圖便宜？如果是前者的話，就不應當進入這個商城，或者是耐心等待，直到有合適的位置了再進入；如果是後者的話，就是戰略決策錯誤。看看麥當勞、肯德基是如何選址的，一定要選在交通要道上（這是規定動作，是沒有商量餘地的必要條件），而且是某個地段的最佳位置，即使比旁邊的位置（或比偏僻的位置）租金貴幾倍也在所不惜。不知道你們在選址前是否有人調查過（蹲過點），經過你們這個店麵位置的潛在消費者每天有多少，占進入該商城的人比例有多大？該位置是否處於消費者參觀選購的必經之路上（即主通道上）？
最後，什麽時候降價都不是企業的最佳選擇。如果你想增加客流，就要想辦法把進入該商城的客流引導過來。如果在周末經常搞一些促銷活動，派人在主通道上引導潛在客戶，通過市場宣傳形成一定的品牌拉力，也許情況會有所改觀。在我看來，一個高檔的品牌企業千萬不要想著去打價格戰。如果你的產品有差異化，別人降價與你沒有關係，即使真要降價，也要用贈品、配套產品、增值服務等手段去變相降價，而不是直接降價，否則會影響品牌形象。
Q34如何做新產品推廣？
我是福建一公司事業部的經理，今年公司引進了一個新的產品，讓我們部門做推廣。這個產品在市場上已經有許多同類型產品，並且價位也比我們的低廉。在這樣的情況下，是否有什麽更好的銷售手段，來幫助我打開自己的市場？
答：你的產品與市場上現有的產品有沒有差異化特征，我們所說的差異化特征是指完整產品的差異化，即包括服務和產品的外延部分，而不僅僅是核心產品的差異化。如果完整產品沒有任何差異化，那就是決策的問題了，你們為何要引進這樣一個毫無差異化的產品？對於同質化產品來說，唯有價格最低才能取得成功，這是市場營銷的基本原則。如果產品沒有差異化，價格又比別人高，那就必死無疑，如果完整產品有差異化，那就可以通過市場營銷來開展工作。
我們曾經給優秀的銷售人員下過這樣一個定義，那就是把一個在消費者看來不如競爭對手的產品以高於競爭對手的價格賣出去，並讓客戶感激你。這一點能做到嗎？當然能！要做到這一點，前提是產品有差異化特征，可以通過專業的銷售人員培訓使他們上升到“賣思想”的境界，即改變目標客戶選擇產品的標準，把客戶的關注點拉到本企業所擅長的領域上來，從而放大本企業的優點，讓目標客戶相信我們的產品比競爭對手的產品價值更高，更能滿足客戶的需求。既然價值高，客戶就願意付更高的價格，既然花高價買了合適的產品，自然感到稱心如意，所以會感激銷售人員，幫他們作出了恰當的選擇。
另外，新產品上市是一門學問。你們在上市前多長時間開始做上市工作，是否提前三個月到半年就開始策劃工作？你們的新產品是否有一份完整的產品說明書，是否有一套規範的新產品上市計劃書？在上市前你們是否完成了銷售渠道的培訓，做好了相應的銷售工具，各種配套的宣傳材料是否都齊全了……如果這些問題都沒有答案，那就表明你們還沒有準備好，還需要先把“家庭作業”做好了再上市推廣，或者請專業化的公司協助你們做好準備工作。
Q35企業管理者如何避免“事必躬親”?
我是一家公司的副總經理，工作中我盡量避免事必躬親，可如果我不給出明確指示，屬下似乎就不知道去做他們該做的事，請問這是何原因，應如何處理？
答：這個問題在國內企業裏很普遍，因為大多數管理者都沒有接受過係統、專業的管理方麵的教育或培訓，習慣憑著感覺做管理，對什麽事情該放權、什麽事情該集權把握不住，其實職業經理人是訓練出來的，不是天生的。
要想不“事必躬親”，就必須作出“明確指示”；如果既不作出明確指示，又不“事必躬親”，那員工肯定不知道該做什麽，這是很正常、很合理的現象。導致這個問題的根源很複雜，有各種各樣的深層次原因，因為信息有限，我們不好判斷。從這位老總提出的問題我想原因可能有三個：一是目標管理問題。現代企業普遍采用目標管理體係，即給員工設置非常明確的目標，希望員工做什麽事情，做到什麽程度算優秀，做到什麽程度算及格；該項任務何時必須完成，完成的標誌是什麽；由誰來檢查完成的結果。這幾個問題講清楚了，員工就知道該幹什麽了，如果缺少一個或幾個方麵，就必然會出問題。
二是戰略設計問題。一個企業大到一定程度（營業額接近一億），組織就開始變得複雜，相互之間的合作與配合就開始出問題，因此企業必須有一個清晰的企業戰略。有了企業戰略，大家就知道本職能部門在整體戰略中扮演的角色，與其他部門之間的“握手關係”，知道如何做有利於企業的總體戰略實施，才會有積極性和主動性，即使上司不“事必躬親”，部下也會按照戰略設計的要求去做事情。
最後是戰術監控問題。有了企業戰略，還需要各級管理者設計戰術監控製度，能把戰略任務分解成若幹戰術“動作”，每個動作都有具體的完成時間要求。而上級管理者就是定期檢查所有“動作”的進展情況，可以是每周檢查一次，也可以是每兩周檢查一次。
總之，企業的高層管理者“事必躬親”並不是壞事，尤其是在企業戰略設計、部下人員培養、重要流程設計和監督考評等方麵必須“事必躬親”。還有一條就是高層管理者要把更多的時間用來“管人”，而不是“管事”。如果有可能，建議他們建立例會製度，每周開一次例會（少則30分鍾，多則3小時），把本周的主要任務和要求跟每個部下講清楚，下周開會時首先檢查上周任務的執行情況，然後再布置本周的任務，這樣就能形成良性循環。
Q36中型企業如何再上一個新台階？
我們企業是有20年曆史的中型企業。為了使企業再上一個新台階，去年我們開始不斷加大市場部和銷售部的力量。雖然招了許多業務員，投入也挺大的，業績卻沒太大提高。而且業務部門總認為是產品本身的問題不能吸引客戶，才導致銷售量無法提高。於是就出現了部門間配合不好，企業內耗嚴重。
請問在這種情況下，作為企業老板應該怎麽辦？
答：企業的發展是一個係統性工程，不是某一個環節可以決定的，所以僅靠加大市場部和銷售部的力量是不行的。如何才能係統地思考並解決這個問題呢？
第一，貴公司是否製訂了科學的５年戰略規劃？是自己做的，還是請谘詢公司協助做的？依據是什麽？是否進行了係統性的市場調查和重點客戶訪談？如果這些工作都沒有做的話，那麽在任何方麵加大投資都是賭博，因為沒有依據。企業要想健康發展，就必須把戰略規劃納入議程，成為最高管理層每年都必須做的“規定動作”。
第二，如果貴公司已經有５年戰略規劃，那麽自然就會形成各個職能部門之間的互動，各個部門之間扯皮的問題就會減少，內耗隨之降低。因為大家的目標是一致的，分工是明確的，利益是一體的。當然，如果貴公司還沒有戰略規劃，那就隻能靠老板的智慧了。如果老板心中有數還好，但是這樣的企業肯定長不大。
第三，貴公司的產品開發計劃是由哪個部門負責的？如果是研發部門或技術部門負責的，那麽貴公司就是典型的產品驅動或技術驅動型企業，而不是市場驅動型，這樣的企業做出來的產品有時候很暢銷，有時候就可能不好賣，而且很容易出現您所說的業務部門總認為是產品本身有問題，所以銷量上不去的情況。
第四，產品本身的問題是多種多樣的，不能一概而論，要細化到具體的問題，到底是產品質量的問題，還是功能或性能的問題，或是其他問題？
第五，如果產品質量沒有問題，而是產品的功能和性能不符合市場的需求，那就是結構性的矛盾了。在跨國公司的產品開發體係裏，業務部門（市場部下麵的產品市場部）決定了產品的性能和功能，即一個產品長成什麽樣是業務部門決定的，研發或技術部門隻是實施部門而已。這樣任何新產品的開發和推出都是基於市場的需求和競爭的狀況，不會出現閉門造車的情況。
Q37中小企業如何做好產品創新？
中小企業無法投入大量資金去做產品創新，即使有新產品，也無法讓大多數人所知道。能否通過打廣告作宣傳，這樣是不是至少可以多賺點呢?
答：第一，很多人都以為產品創新需要投入大量資金，不知道這個假設是怎麽來的。為什麽大家認為做廣告就能多賺錢？可以說這是當今中國絕大多數企業的管理者經常陷入的一種思維誤區。
第二，如果大家了解產品創新的定義，了解產品創新的流程和方法，就會知道：產品創新並不是核心技術的發明創造，更不需要投入大量的資金，而是以市場為導向，以客戶為中心，去做地下工作，在客戶那裏尋找創新的源泉，這些投入充其量隻有廣告宣傳的10％或者1％。
第三，對於中小企業來說，不能把關注點放在核心產品上，而應在局部、甚至微小的地方去創新，即產品創新要基於市場的需求和客戶的需求，而不是技術驅動或者產品驅動。
第四，中小企業絕對不能參與主流市場的競爭，因為沒有規模經濟效益，隻能在次主流市場上靠產品的差異化求生存。而產品的差異化不是宣傳出來的，是產品本身固有的。
第五，看看中國最具創新能力的行業——中餐業就會發現，沒有哪個中小餐館是靠廣告吸引客人，因為沒有錢去做廣告，而是靠幾個拿手的好菜、靠口碑去傳播。這些好菜不是每個餐館都有的，這樣才能立足。隻有當企業做大了，開始連鎖經營了，才開始打廣告。
第六，希望大家千萬不要陷入廣告的誤區，更不要把廣告理解成營銷。
Q38新產品的賣點如何確定？賣點是不是越少、越集中越好？
答：新產品的賣點應該在產品問世（即設計開始）之前就必須明確，如果等到產品都生產出來了才去找賣點就已經晚了，因為即使找到賣點也很牽強，隻能用於炒作（忽悠），而沒有實際意義。企業必須把賣點設計用到產品當中去才行，所以產品定義就是必不可少的一個環節，通過產品定義來尋找客戶價值，再把客戶價值變成訴求點，這才是正路。
中國企業目前普遍采用USP這個工具來找賣點，而跨國公司普遍采用FAB這個工具來找買點。這是換位思考後的產物，中國企業關心的是企業如何賺錢，而跨國公司關心的是如何為客戶創造價值，兩者層次不同，結果就不同。你替客戶想得越多，得到的回報就越多。對於越來越理性的小康型消費者來說，他們不會輕易相信賣點，但是他們會相信買點，因為他們最關心自己的利益。買點通常不會超過5個，大多數情況下有3個買點就可以了。
Q39中小企業如何進行戰略轉型？
我們是一家中小企業，現在準備進行轉型。在利潤越來越薄的今天，我們該如何進行戰略轉型？
答：中小企業如果參與大眾化商品的競爭，利潤必然越來越薄，這是大眾化市場的必然結果，隻有那些具有規模經濟效益的大企業才能在微利的環境中生存下來。對於中小企業來說，最忌諱的就是跟著大企業走，靠低價格來贏得客戶。
要想實現戰略轉型，首先要理解20時代的市場營銷特點，不要停留在10時代的思維誤區裏，千萬不要參與主流市場上大眾化商品的殘酷競爭，把關注點放在次主流市場上，通過挖掘目標客戶的深層次需求，為一個或幾個小眾化群體創造獨特的價值，即優、特、專的差異化產品。要知道企業要想賺錢就必須給客戶創造價值，沒有價值的產品，消費者憑什麽買單？這是最公平不過的道理，市場經濟講究的是利益的平等交換，如果企業不能為客戶創造價值，還要客戶去買單，那與欺騙沒有兩樣。
Q40為什麽意向客戶會從手中流走？
我是一家軟件公司的銷售人員，以最基本的銷售方式——電話銷售來尋找潛在的客戶。但不知是公司的品牌不響，還是因為自己的業務能力不夠，本來有一定意向的客戶會在我問其是否購買我公司產品時，對我說“NO”。我該怎麽辦？
答：遇到這種問題時，你可以參考以下六個原則來應對：
原則一：清楚客戶的意圖。你所說的用戶有意向是什麽概念？是對這一類產品有意向，還是對貴公司的產品有意向？他們願意花多大的代價來獲得類似的產品？如果是因為貴公司產品的價格超出了客戶的期望，那就根本不能算是有購買意向。
原則二：明確你的目標。貴公司是否給業務人員以明確的指示？該產品的目標客戶是誰，即哪些行業、哪類企業是本企業產品的首選目標？如果沒有明確的目標客戶概念，業務人員就會像“沒頭蒼蠅”一樣亂跑亂撞，毫無章法地做銷售，效率自然不會高。
原則三：讓成功案例說話。貴公司的產品已經有多少客戶了？是否有一批成功的客戶可以作為標杆來宣傳，即是否有客戶使用後的反饋意見，有客戶使用前後的價值對比？是否有客戶的投入產出分析？如果有成功案例說服力會大大提高。
原則四：讓員工分享經驗。貴公司其他電話銷售人員做得好嗎？如果有成功者，那麽他們成功的原因是什麽？他們都做了些什麽？是否經常讓成功者把經驗與大家分享，從而帶動整個公司的業績提升？
原則五：不要忽視培訓的重要。你們在上崗前是否接受過銷售方麵的培訓？比如銷售流程的指導，如何做電話銷售，如何談判，如何回答客戶刁難的問題等。如果連這些基本的培訓都沒有，大家隻靠自己的聰明才智去發揮，企業就很難成功。
原則六：銷售模式量體裁衣。像軟件這樣的“複雜產品”，貴公司為何采用電話銷售模式？這背後的原因是什麽？你們的產品是家喻戶曉的大眾化產品嗎？客戶的需求需要培養（教育）嗎？你們是一家知名品牌企業嗎？如果都不是的話，可能要檢討公司的運營模式。
Q41被別人摘了“果子”怎麽辦？
我們公司是一個國際性大公司在國內的代理商，主要做中國地區的產品應用推廣。經過一年多的努力，通過免費試驗、小批量應用等方法，終於得到該公司的認可並批準立項。按照該公司的采購程序，要進行全球招標。由於采購金額超過500萬元，必然會有一些利益相關者介入。而我們幾乎沒有辦法和該公司的關鍵人物聯係。結果，一個國外公司中標，但該中標公司並不明白該項目的核心問題。由於我們向生產商投訴，目前該項目暫未執行。請問：如何才能挽回這個項目？如果不能，今後如何才能避免這種情況的發生？
答：從你提供的有限資料來看，有幾個方麵今後應加強注意。
第一，拓寬與合作方的溝通網絡。溝通網絡應該要覆蓋到決策者，如果無法與決策者建立聯係，那就不可能贏得競爭，這是最基本的常識。
第二，重視營銷過程中的各個方麵。對於工業品的營銷來說，客戶是一個籠統的概念。因為在營銷中涉及四個方麵的人員，即決策者、購買者、使用者和施加影響者，忽視任何一個群體都可能出問題。
第三，爭取與合作方建立起健康的互利關係。從你的事例中可以看出你們與廠家的關係不健康，在客戶已經認同廠家的前提下，廠家理應支持一個代理去競爭，而不能讓多個代理去自相殘殺。代理的選擇可以按照地盤（區域劃分），可以按照接觸客戶的時間先後（申報製度），也可以按照代理的貢獻和價值大小（客戶優選），這樣才是比較規範的管理方法。
第四，控製好客戶端。代理商的價值主要體現在客戶控製上。如果代理商無法控製客戶，就失去了最重要的價值，隻能做一些開拓市場的工作。
Q42OEM銷售與品牌銷售出現衝突怎麽辦？
我公司主要的產品銷售途徑包括OEM銷售與自有品牌銷售。因為自有品牌價格太高，與OEM客戶的產品價格有很大的差距，使得品牌經銷商和消費者非常不滿。自有品牌產品與OEM產品的銷售產生了極大的矛盾，該如何平衡二者之間的關係？
答：出現這種情況說明貴公司運營模式有問題。怎麽可以將同樣的產品用不同的品牌和模式去銷售呢？這樣做的目的是什麽？為什麽要選擇自相殘殺？別說價格不同了，就是價格一樣也不能同時存在。
通常說來，在一個特定的市場上（某個地區），要麽通過OEM方式給別人貼牌生產，自己躲在後台，由品牌擁有者去開拓市場、管理渠道、提供服務；要麽用自有品牌去開拓市場、管理渠道。這兩者不能同時存在。
不過，如果OEM與自有品牌在品質上、在指標上有客戶看得到的明顯差異，另當別論。那就是兩種不同產品的定位，經銷商和客戶都不會有意見。
貴公司如果做好區域規劃，也能避免矛盾的發生。比如，在某個地區（國家）銷售自有品牌，在另外一個地區（國家）用OEM方式銷售。注意要做好區域管理，避免在兩個地區間發生竄貨的情況。
Q43如何與競爭對手合作？
我們是一家擁有自主開發及核心技術的私營企業。有一家競爭對手的做法非常令人頭疼他們利用低價手段，在早期獲得了相當多的代理，建立起非常通暢的銷售渠道。他們的弱點是沒有自主開發的產品。但該公司常常以高價買通我們的供應商或是職員來獲取產品。日前，我們開發了一款新產品，在市場上銷售很好。這一次，該公司主動與我們聯係，希望購買該產品的核心部件。我們擔心的是，如果賣給他們，他們必定以低價出售產品；如果不賣，他們很可能故伎重演。現在我們左右為難，請問應該怎麽辦？
答：既然如此，你們為什麽不坐下來談合作？既然對方有銷售網絡，沒有技術；而你們有技術，沒有銷售網絡，這不是很好的互補模式嗎？為什麽要選擇去競爭？
如果你們合作的話，他們就不需要花高價去買你們的核心產品，而你們也有了暢通的渠道，是一個典型的雙贏模式。
如果你看過我的《不戰而勝》，或我的市場營銷戰略光盤的話，也許還記得“協同競爭”的案例吧？這是一個實踐協同競爭的好機會，為何不與對方簽訂長期合作協議，由你們供應給他們核心部件，這樣隻要對方成功，你們也就成功了。
他們既然花了大價錢從你們這裏買核心部件，怎麽會以低價銷售呢？除非是你們的銷售渠道費用太高，或者銷售能力嚴重不足，才會出現你們的最終產品價格高於他們的最終產品價格。
如果真是這樣的話，就不如退一步，做一個核心部件供應商，就像當年VCD核心部件的生產商一樣，把產品賣給幾百家中國企業，而自己不必出麵銷售最終產品，做典型的隱形冠軍。
Q44高端產品如何推廣？
我們是一家生產和銷售窗簾的外資企業，產品屬於世界頂級水平，價格和質量都很高，是市場的領導者。目前我們主要是通過傳統的窗簾店、DIY賣場銷售，也在進入相關產品的銷售渠道，但銷量一直上不去。請問應該如何推廣？
答：高端產品一般都是針對次主流市場或非主流市場，而不是主流市場。如果你的客戶隻占總消費的10%左右，而價格比主流市場高30%～50%左右，那就是次主流市場；如果是頂級產品，市場規模比例可能低於市場總量的1%，而價格一般是主流市場的2～5倍，這時候就是非主流市場。
不管是次主流市場，還是非主流市場，你的產品定位、銷售渠道、與客戶的溝通方法都與主流市場不一樣。因為客戶群不同，他們接觸的媒體不同，生活方式不同，經常光顧的場所不同，需要的完整產品就不一樣。
建議你們首先做市場細分，明確目標客戶群體是誰，是1%的非主流市場，還是10%的次主流市場。然後根據目標客戶群的特征來給產品定位，找出產品與眾不同的獨到價值，即消費者為什麽應當花比別人高1倍或幾倍的價錢來消費你的產品，理由何在？體驗有什麽不同？消費你的產品能體現出什麽？既要有理性的訴求，又有感性的啟發。一般來說，對於非主流市場的產品，決定勝負的是外延產品，而不像主流市場那樣，決定勝負的是核心產品。最後，頂級產品就要有頂級產品定價，要有足夠的利潤空間，這樣才能做品牌宣傳。
當然頂級產品不能期望有很大的客戶群和營業額。我知道一個做頂級家裝的企業，一年在全國的客戶數也就是50個左右，每個都是大客戶，年營業額一般在幾千萬的數量級，利潤空間也大。這樣的企業是不會去家私裝飾城做生意的，因為他們的客戶都是開著豪華車去的，他們需要的是品位、檔次。
Q45怎樣的薪酬體係更能調動員工的積極性？
原有的基本工資加獎金的薪酬製度難以有效地調動員工的積極性，現在想通過量化各項指標來評定員工的薪酬，以達到增加銷售業績的目的，請問如何設計？
答：對於銷售人員來講，一般有三種薪酬，即工資、傭金和獎金。工資是一個基本保障，是固定的數目，不管業績如何每月都會得到，但是不同崗位、不同級別不一樣。
傭金則根據銷售指標的完成情況來定，隻有超過銷售指標的部分才會有傭金，比如工資基數是每月2000元，銷售指標是每月50萬元，如果當月完成了60萬元，則以超額的10萬元作為基礎，乘上一個係數，一般是5‰或1%(視企業的產品利潤率、所處行業和競爭狀況而定)，假如是1%的話就是1000。如果當月完成任務的情況超過指標50%以上，傭金係數還可以提高，以鼓勵銷售人員繼續努力。但是，當年的傭金總量是按全年指標完成情況，而不是每個月單獨計算，這是一個非常複雜的人力資源管理體係，我們隻能簡單地講一下基本原則和框架。
最後一項是獎金，用來鼓勵特定的行為方式和貢獻，比如鼓勵團隊合作，鼓勵按時完成報表，提供一些市場信息等。一般是一個或幾個固定數額作為獎金標準。
在我看來，銷售人員應以業績來製定薪酬，但是衡量一個銷售人員的總體價值卻要增加其他內容，這些內容對薪資沒有影響，但對晉升和個人發展有影響。衡量他們業績的標準除了一些硬指標以外，還要有軟指標，比如內部客戶的反饋、外部客戶的評價、設計流程和執行情況等。總之，工資按照崗位和級別確定，傭金根據銷售業績確定，獎金根據企業所鼓勵的行為方式確定。
Q46如何處理對手的惡性報價？
競爭對手的營銷人員在市場上亂報價，特別是在經銷商處來惡性報我們的價格，價格往往低於真正的出廠價。我們該如何應對？
答：我想有兩個辦法：第一個，如果對方報你公司的價，一定有報價單，有標準格式，有公章和銷售人員簽字。隻要有這些書麵證據，就可以用法律手段來解決。因為這是欺詐行為，隻要你嚴打一次，其他人今後就不敢了。所謂殺雞給猴看，一定要穩、狠、準。
第二個，讓經銷商從報價公司那裏拿貨，既然他們能報出價來，就鼓勵經銷商從他那裏進貨，看他們是否能拿得出來，不妨鼓勵那些不明真相的人去試一試，以便看清那些人的商業道德，因為誰也不願意與騙子打交道。
你要有足夠的自信，沒有價值的產品再降價也沒用，有價值的產品就不用怕這種遊戲。如果真有比你更便宜的地方，他也不會來找你。但是，如果你們公司自己的報價係統不規範，如沒有標準的報價單，不需要加蓋公章，不需要簽字等，或者自己的價格控製不規範，那就不好辦了，就容易給人鑽空子。
Q47如何解決公司銷售人員不願賣難賣的產品的問題？
我公司是銷售型公司，最近打算重點推廣新代理的產品。由於推廣難度極大，多數業務人員不願花太多精力推廣，而且不肯把客戶資源交給其他業務人員用以推廣新產品。請問有沒有辦法解決這一狀況?
答：銷售人員的本性就是“什麽好賣賣什麽”，這是無可非議的。因為大多數企業都是按照地域來劃分銷售隊伍，這樣銷售人員就容易產生“地盤意識”，即這個地區、這個行業歸我管，我想做什麽就做什麽。這樣的問題是管理跟不上業務發展導致的，是一個企業能否戰勝自己的關鍵環節。
有三個方案可供選擇：第一個方案是按照產品線來重新設計銷售隊伍，即由不同的銷售隊伍負責不同的產品（最後可能會發展成事業部製）。這樣同一個地區就會出現兩組人馬，形成“友好競爭”，而且不同的產品銷售傭金比例不同，容易做的老產品線傭金較低，不容易做的新產品銷售傭金高，這樣才公平。那些願意開拓新市場的，回報就高；願意守著老市場的，回報就低，這樣由不同的團隊負責不同的產品，基本上可以避免你說的問題出現。
第二個方案是設立獨立的市場（或業務發展）部門，由市場部負責前期市場開發和市場推廣，等市場需求起來了，再轉給現有的銷售部門。不過在一個地區的銷售部門之內還是要分工明確，有人專做老產品，有人專做新產品，這樣才能確保新產品的任務有專人負責。
第三個方案是給大多數銷售人員下達新產品（新市場）開發指標，即每年完成的業績裏必須有20%～30%的業務來自事先定義好的新產品（新市場），隻完成了老產品（老市場）的任務指標也拿不到特定的獎金，通過獎懲規則的變化來引導銷售人員，使他們配合公司的發展戰略。
Q48雖然價格調低，但是市場沒有明顯的反應，怎麽辦？
我公司作為國內建材行業的一員，在地板磚及外牆幹掛用材方麵，一直是業內的領頭羊。為進一步占領市場，我們將產品線整體調低了12%的價格，但近期銷售並沒有明顯提升（經銷商及主要客戶已經知道降價信息）。請問我們還應該采取什麽措施？
答：價格問題是市場營銷各項工作中“藝術成分”最高的，即沒有一套科學的方法和工具計算出降價/漲價的回報和利弊，所以憑的是經驗和行業知識。這裏涉及幾個問題：
1價格彈性問題。即一個產品降價/漲價多少，市場需求開始發生重大變化？每個行業的價格彈性不一樣，有些產品降價30%都不起作用，有些產品降價5%就能產生巨大影響。所以，市場營銷人員要通過長期的觀察、不斷的嚐試和曆史數據的分析，總結出本行業的價格彈性係數，供決策時參考。
2降價/漲價會影響產品的定位。一個產品的價格是其市場定位的具體體現，價格變動過大/過快會直接影響其市場定位，給目標客戶群帶來困惑，因為消費者選擇產品時總要考慮產品的定位（盡管很多消費者自己並沒有意識到），即買了該產品能體現出什麽來，這種定位與消費者的社會地位、生活方式吻合了，就形成了忠誠的客戶群。
3降價/漲價的目的是什麽,一定要搞清楚。對於你們這樣一個在市場上處於領頭羊位置的企業來說，想通過降價達到什麽目的？是想把一些弱小的競爭者趕出去，使自己的市場份額達到壟斷線以上？還是想擴大整個市場的需求量，從而發揮自己的規模經濟效益？是想通過降價做短期促銷，還是想把目標客戶群下移（即向低端客戶群轉化）？
4調價對經銷商的影響有多大？很多經銷商都擔心廠家的價格不穩定，因為價格的變動有可能帶來負麵影響，比如造成原有產品庫存積壓；降價後銷量上去了，但總利潤卻可能下來了；或者漲價太多，客戶流失嚴重。
5價格調整後的利弊分析。比如降價10%，期望的回報是什麽，市場份額提升多少才是正效益（賺錢）？通常情況下，降價直接影響到淨利潤，所以如果銷量提高不夠多的話，通常都是負效益（賠錢）。因此決策者事先必須設定明確的考核目標，並計算出可能的幾種結果，這樣就不會對市場反應“驚訝”了。
總之，企業千萬不要盲目降價，要把上述幾個問題都想清楚了，再明明白白地調價。現在很多企業都喜歡用價格來競爭（降價），其實降價應當是最後的選擇，我認為寧肯提高產品價值，也不要降低產品價格。隻要其他營銷手段還能起作用，就不要在價格上下工夫，因為價格戰沒有贏家。
Q49如何解決總部反應遲鈍的問題？
我在國內一家很知名的公司擔任省級市場的銷售經理職務。也許是由於企業規模較大，很多需要總部決策的問題反映上去，上麵顧慮重重。有時最後即使總部決策認為可行了，也過了很長時間，機會早就錯過了！難道企業大了就真的難“調頭”嗎？
答：公司成長到一定規模，這個問題必然會出現。因為大公司要“兼顧效率與穩定”，所以很多情況下會以犧牲效率來換取穩定（即不犯錯誤）。一般情況下公司大到一定程度，就會有分支機構，而分支機構的利益與總公司的利益可能有衝突，如果沒有一套完善的監督約束機製，就沒人敢放權（因為要承擔相應的責任）。可如果不放權，總部對各地的情況就不甚了解（鞭長莫及），所以嚴格地講作不了決策，也不應該由他們來作決策，而下麵報上來的請求隻能是拖，出現你上麵所說的那些情況，久而久之，雙方形成了對立的局麵。
要解決這個問題，我認為應當從以下幾個方麵入手：
1公司決策層必須意識到這是一個必須解決的管理問題，需要從源頭上想辦法。必須先建立一套完善的監督約束機製，比如授權方法、授權標準、預算製度、審計製度等，這樣總部才能把一部分決策權下放，使得決策速度加快，決策準確性提高。
2明確公司的決策機製，即什麽樣的決策可以在省級公司作，什麽樣的決策必須總部作，什麽樣的決策需要雙方共同作。這些必須事先說清楚，比如建議開發市場上需要的新產品，建議針對競爭對手的一些促銷活動，建議公司改變產品的價格等，這樣各方才能按遊戲規則出牌，既不越權，也不缺位。
3明確公司的決策流程，即什麽樣的建議由誰提出申請，要填寫什麽表格，提供什麽素材，誰來審查，誰來表決，在多長時間內必須回複等。要有明確的流程，這是一個企業管理水平（管理質量）高低的具體體現。
4明確企業的決策依據，即決策時用什麽參數做判斷，衡量一個建議/方案好壞的標準是什麽？換句話說，要決策的話，必須提供什麽素材、什麽資料、什麽數據，提議者承擔什麽責任，批準者承擔什麽責任。如果提議被批準，而事後證明該提議是錯的，誰來承擔責任，各承擔多少責任，都要事先說清楚。如果提議者不承擔任何決策責任，審批者必定小心翼翼，不敢決策，不願決策。
其實，這個問題並不隻是你們一家公司存在，你應該參考跨國公司是如何解決這個問題的，國內管理比較規範的大企業是如何解決這個問題的，就能有一些啟發。我曾經講過，當我們遇到難題時，不要馬上“紮下去”找對策，先靜下來想一想，哪些地方、哪些公司沒有類似的問題？他們那裏為什麽沒有這個問題？他們用了什麽方法來解決這些問題？這是一種開放性的思維模式，隻要你們學會借力，很多問題並不難解決。
Q50商業模式如何變化？
我是一家小型高新技術生產企業，在公司起步階段，為了盡快將產品推向市場，采取的銷售策略是業務員銷售額與貨款回籠掛鉤的提成製。這種辦法導致的結果是：①客戶資源在業務員手中；②應收賬款隨公司規模擴大而增加。請問商業模式該如何變化，才能既不影響業務員的積極性，又能使公司把握客戶資源？
答：其實你們麵臨的是企業轉型期的典型問題。企業小的時候，生存最重要，隻要能生存，什麽樣的方法都可以用（當然不能違法），這樣企業才能盡快成長起來，度過脆弱的“嬰兒期”。所以企業小的時候，基本上都沒有明確的商業模式，或者說正在探討商業模式。
就你這個案例來看，有幾個建議：
公司最高決策層必須意識到這是商業模式的轉化問題，需要所有部門共同配合，從公司的長遠發展著想。任何商業模式的轉變，必然會涉及“權和利”的再分配，是一個非常敏感的話題，需要根據企業的具體情況去設計。
這是企業管理從“人治到法治”的過渡時期，需要全體員工意識上的轉變。否則企業就做不大，也做不強。必須明確一點，客戶資料是公司的資源，而不是個人的“財產”，任何人不能據為己有。具體的措施可以用“銷售漏鬥”來管理業務人員，這樣客戶資源就變成了公司的財富。
“銷售漏鬥”有四大作用：一是便於銷售人員做預測用，今後半年（或一年）能有多少生意，把漏鬥做好了，也就清楚了；二是銷售經理輔導業務員的工具，通過每周一次的銷售漏鬥檢查，可以知道業務人員上一周都做了什麽，結果如何，並根據漏鬥上的資料輔導業務人員下一步如何做；三是銷售人員離職時必須交接銷售漏鬥，避免業務人員把持客戶資源；四是建立銷售部與市場部的監督約束機製，各種信息資料既不能掌握在業務人員手中，也不能隻屬於銷售部，必須建立一個從全局考慮問題的市場部，這樣形成相互製約機製，銷售部能衡量市場部的價值，而市場部對行業、地區和產品銷售情況有宏觀把握。
關於應收賬款的問題，不妨從這樣幾個方麵入手：首先，公司最高決策層必須達成共識，企業能承受多大的財務壓力（財務總監一定很清楚），然後根據這個上限來設計應收賬款係統；其次，業務人員簽了合同發了貨，並不算完成了銷售任務，隻有把錢收回來了才算完成了銷售任務，這個道理必須講清楚，灌輸進每個業務人員的腦子裏；再次，銷售人員的工資、獎金、傭金等均與應收賬款掛鉤，收不回錢來就等於白幹（其實對企業是負效益）；最後，在轉型階段，盡量用獎勵的方式，而不是用懲罰的方式來鼓勵大家配合執行新政策，等一部分人適應了，就可以通過榜樣的力量影響大家，最終全麵推廣實行。