我們曾經講過，市場經濟存在的前提是資源有限，因此不管企業的規模有多大，實力多麽雄厚，在國際市場上也隻能有選擇地去經營，而無法“通吃”。理論上講，市場機會是無限的，但與企業專長相一致或接近，同時又能賺錢的行業或產品卻是有限的。由於大企業掌握著較多的資源（自然資源、人力資源、資金等），當然就有市場機會選擇的優先權。但是，由於大企業的組織成本較高，一些市場規模不夠大或長期效益不夠好的機會就不得不放棄，所以經過市場的自然調節，形成了大企業占有大市場，小企業占有小市場的局麵。為什麽會這樣呢？
眾所周知，在改革開放初期，由於大多數產品的選擇餘地很小，人們的生活水平不高，在購買商品時（特別是大件商品）非常慎重，形成了一種消費“趨同”心理，這是因為曾經長期生活在商品短缺環境中的消費者，為了減小風險，更願意購買有限的“口碑”好的產品。結果是一批較早進入市場的國內外優秀產品迅速成為公認的“名牌”，為企業帶來了可觀的經濟效益。隨著商品的極大豐富，人們生活水平的不斷提高，消費需求正日趨離散化、個性化，因此市場呼喚反應快、專業化的小企業，專門針對較小的消費群體開發產品、提供服務。在發達的市場經濟環境中，一方麵有些大企業正在不斷擴大規模以達成規模經濟效益；另一方麵往集中化控製、分散化決策的方向發展。同時，填補市場空白的小企業越來越多。
那麽，中型企業麵臨的是什麽機會與挑戰呢？一方麵中型企業達不到大企業的規模經濟效益；另一方麵又不具備小企業靈活多變、“船小好調頭”的優勢，所以生存的空間受到兩方麵的擠壓。如果按國際標準來衡量的話，目前中國的很多國有企業和民營企業均落在這個範圍內，因此麵臨的挑戰和困難可想而知。那麽中型企業該往何處走？在回答這個問題之前，首先，要分析一下企業參與競爭的市場規模有多大，能否體現出規模經濟效益；其次，誰將是該市場上的主要競爭者，是跨國公司還是國內公司；再次，產品是獨特的還是國際化的。掌握了這些情況之後，才能決定是往大公司方向走還是往小公司方向走。有一點需要說明：大公司的定義不僅僅是營業額達到國際水準，更重要的是管理水平、管理體係達到世界一流。當然還要看其“市值”大小，有些公司若按營業額排名，在500家大公司中可能很靠前，但是若按市值排名則可能很靠後；另外一些公司可能正好相反，雖然按照營業額排名比較靠後，但是如按市值排名則列在前幾位。所以企業實力體現在營業額與市值兩個方麵，需要綜合考慮，使其達到平衡。
明白了這些大的原則，就可以用具體的工具和方法來確定目標市場，通常說來，企業在完成了市場吸引力分析之後，接下來的工作是將每個市場機會與本企業的實力進行一一對比，從而找到最匹配的幾個目標市場。企業實力分析與市場機會分析的方法類似，也采用加權分析法，針對在市場上參與競爭所必須具備的基礎條件與競爭對手和潛在競爭對手進行比較。首先企業上下各級管理人員要在參與競爭的基礎條件方麵達成共識，即大家認為必須具備什麽樣的條件才能在某個市場上參與競爭並取勝，建立起企業的競爭優勢。比如企業要有相關的技術儲備，有能力開發新產品；企業必須有相應的銷售渠道和服務網絡可以利用；企業能發揮自己的品牌優勢，不用太多的宣傳就能讓消費者認知；企業必須有相應的生產能力和低成本的原材料供應體係；企業必須靠近目標客戶群，了解目標客戶群；企業的形象和產品檔次與某個目標市場相吻合；企業有現成的管理人才和專業人才可以馬上投入某市場和某項目等。
確定了參與競爭的基礎條件之後，接下來要進行加權，即對每個條件的重要性進行排隊，總分為100分。經過會議討論（甚至爭論）確定每個條件的最後得分，從而在相當範圍內達成共識。然後將挑出來的若幹市場機會填入表格，可以采用10分製也可以采用5分製。這樣每個方麵的得分乘以加權值就會得出每個條件的總分，把所有條件的總分加在一起就能得到企業在某個市場上的綜合實力，將所有市場的總分排列就得出了企業的目標市場清單。一般來說，企業應當集中精力做前三個目標市場而放棄其他市場。因為我們講過市場經濟存在的前提是資源有限，因此不管企業的規模有多大，實力有多強，都不可能在市場上“通吃”，而隻能有選擇地經營。
總而言之，企業最高領導層的能力高低不是看他能否解決今天或明天的問題，而在於能否預測今後3～5年，甚至8～10年的市場發展趨勢，用科學的方法去分析競爭環境、消費模式和技術動態，從而把握未來，設定方向，及時地儲備力量和資源，並在幾年之後機會來臨之際達到機會與實力的平衡，掌握競爭的主動權。可以說，已經“熱”起來的市場不再有機會，進入這種市場一定要做好“拚命”的準備。