戰略規劃是將前麵講過的內容綜合在一起的一個非常重要的環節，是將各種市場營銷理論與企業實際情況相結合，對企業所處的外部環境作出正確判斷的關鍵步驟。如果一個企業能按照戰略規劃的基本原則去做，就能夠逐步進入學習型企業的行列，不斷地完善和提高自身，使企業進入良性循環，做到明明白白地去經營，並將長遠目標與下一年的具體工作計劃相結合。

那麽戰略規劃從哪裏入手呢？通常來說，可以把戰略規劃分成8個階段，從市場與用戶分析入手，先對企業所處的外部環境有所了解；然後在目標市場選定之後，對競爭對手作出正確的判斷；進而將用戶期望的、理想的完整產品描述出來。有了這些數據，就能回過頭來確定企業的長遠目標和發展方向，以及企業存在的價值和宗旨、組織架構設計與財務分析、潛在的問題與風險、第一年實施計劃等。

第一階段：市場與用戶分析。一個企業如果不了解其市場和用戶，是很難生存下去的。所以戰略規劃的第一步就是進行深入細致的市場和用戶分析。這是整個戰略規劃的基礎，因為後麵幾步均以市場和用戶分析的結論作為前提，所以是重中之重。

從哪裏入手分析市場呢？首先是市場細分，即本企業所參與的市場有哪幾個，按照優先級、重要性和吸引力進行排隊。然後根據本企業的實力從這些市場中選出目標市場，實力強的企業通常選主流市場，而實力弱的企業則選擇次主流或非主流市場，但是一個企業不管其規模和實力如何，目標市場通常不會多於三個。這樣才能集中優勢兵力拿下目標市場。

接下來就要分析目標市場的特征，有哪些特殊的地方，有哪些共同的地方。然後對本企業目前的市場份額進行分析，也就是要回答這樣一個問題，為什麽本企業沒有占有全部的市場？原因何在？有一個非常有效的工具可以幫助企業在這方麵知己知彼，那就是“市場泄漏圖”，我們把企業沒有占有全部市場的原因分成四個方麵：第一個方麵是企業參與競爭並贏得了競爭的比例；第二個方麵是企業參與競爭但是卻輸掉的比例；第三個方麵是企業知道市場和用戶需要什麽，但是本企業的產品不能滿足這些要求，也就是說產品不對路或沒有合適的產品；第四個方麵是企業根本不知道用戶在哪裏，被競爭對手搶走了，根本沒有參與競爭就輸了。

企業的市場泄漏圖分析是製定企業戰略的基礎條件之一，是企業從“不知道自己不知道”向“知道自己不知道”過渡的第一步，一定要認真對待，當然其難度之大不言而喻。市場泄漏圖完成之後就要進行機會與實力的平衡分析，即一方麵分析每個市場對本企業來說吸引力有多大，另一方麵本企業在每個市場上的競爭實力如何，將這兩方麵的得分合在一起就得到了機會與實力相匹配的目標市場。市場分析完成之後，就開始進行用戶分析，一方麵是消費心理分析，即消費者為什麽消費這一類產品，消費者為什麽消費本企業的產品，了解消費者的購買動機和動力。消費者作決策時關心什麽？消費者的消費流程和決策過程。另一方麵就是分析5種不同的用戶需要，即表示出來的需要；真正的需要；未表示出來的需要；感覺好的需要；不願說出來的需要。

第二階段：競爭對手分析。目的是了解在本企業參與的目標市場上誰是現有的、直接的競爭對手，誰是將來有可能加入的潛在競爭對手，對本企業產品或服務可能構成威脅的替代品是什麽？競爭對手分析通常有5個層次，第一個層次是能找出（列出）本企業目標市場上的主要競爭對手，至少明白誰是競爭對手，別忘了我們前麵講過的競爭對手的定義，並非生產同類產品的企業就是競爭對手；第二個層次是能描述競爭對手的狀況，分析競爭對手的基本情況，如競爭對手的4P組合；第三個層次是能掌握競爭對手的大方向，知道競爭對手想往哪裏走；第四個層次是能“翻譯”出競爭對手的總體戰略，能“替”競爭對手寫一份戰略規劃，就像寫自己的戰略規劃一樣；第五個層次是能引導競爭對手的行為和戰略，有相當大的影響力，知道競爭對手為什麽會往某個方向發展。

對於大多數公司來說，能做到第三個層次已經不錯了，僅有少數公司能做到第四個層次，而能做到第五個層次的企業可以說是鳳毛麟角。不過，到達第五個層次是每個市場營銷人員的最高追求，也是對照現狀找差距的一個參照物。競爭分析有很多參考工具，如SWOT圖就是一個非常有效地進行競爭分析的參考工具，即本企業與每個競爭對手相比較，它來自四個英文詞的第一個字母：S表示優勢體現在哪些方麵，W表示劣勢體現在哪些方麵，O表示對本企業來說外部環境的變化會帶來哪些機會，T表示有哪些潛在的風險和威脅。

第三階段：理想的完整產品描述。這一部分是在不考慮資源限製的前提下，從最理想的角度來探討目標客戶最希望得到的產品和服務是什麽樣，當然，這裏的產品指的是完整產品而不僅僅是核心產品。這樣我們就能真正地理解到底用戶需要什麽，哪個重要，哪個不太重要，完整產品的各個方麵各占多少比重，為今後做具體的產品定義指明了大方向。

第四階段：確立企業的長遠目標與發展方向。一旦企業明確了市場和用戶需求，同時也了解了競爭狀況，以及對用戶來說最理想的產品是什麽樣，就很容易明確本企業的市場定位。也就是企業存在的價值是什麽，企業的長遠目標和發展方向是什麽。當然，用非常簡潔的語言將其歸納起來並非易事，往往要花幾天的時間，涉及很多人，因為簡單才能實用，通俗才能易懂，才能進入人們的長期記憶，才能讓每個員工都明白本企業存在的目的和價值是什麽。

第五階段：潛在問題與風險分析。在製定企業戰略的過程中，一旦戰略明確下來，就要分析可能的風險和潛在的問題，也就是說有哪些可能的“意外”會發生，如果發生的話，每個意外的影響有多大？我們的應變措施分別是什麽？這樣才不至於當市場上發生某種情況時，企業措手不及，所謂居安思危就是這個道理。

第六階段：組織架構設計與財務分析。任何戰略都需要有人去實施，所以戰略明確之後，就要有組織上的保障，通過排兵布陣，把有限的資源用在刀刃上。組織結構設計完成後，就可以知道每個部門要完成戰略任務需要配備多少人力資源，需要什麽樣的人。有了崗位和人員需求，就很容易計算出人力資源的成本，為財務分析奠定基礎，沒有科學的財務分析的戰略就像賭博。

第七階段：企業戰略整合。完成了上述分析之後就可以進行戰略整合，其中有兩個關鍵的方麵需要重視，一方麵是明確企業在市場上參與競爭的成功要素是什麽，即哪些事情做好了就能成功；另一方麵是本企業在市場上麵臨的主要挑戰是什麽，哪些方麵是目前的核心問題，並製約了企業的健康發展。根據這兩個方麵的結論和前麵提到的幾個方麵，就能得出企業今後3～5年的總體戰略。

第八階段：第一年的戰術實施計劃。有了長期戰略，還必須落實到行動上，即下一年集中精力做什麽，哪些方麵既重要又緊急，哪些方麵重要而不緊急，哪些方麵緊急而不重要。第一年所做的一切，必須與公司的戰略目標一致，同時是達成戰略目標的第一步，隻有把戰略任務落實到具體的責任人，才有希望完美地執行。

總而言之，戰略規劃是企業可持續發展的關鍵，雖然說起來很簡單，真正做起來卻非常難，要做好就更難。戰略規劃最好每年做一次，每次做用一周左右的時間，這不包括事先的準備時間和事後的整理時間。第一次做戰略規劃最好請有豐富經驗的“明白人”帶著做；第二次可以由本企業的市場營銷總監或市場部經理領頭做，讓“明白人”當參謀，不到關鍵時候不發表意見；第三次基本上可以獨立做了。這就是我們做戰略規劃與設計谘詢時的宗旨和特色，幫助客戶企業培養“造血機製”，讓企業明白戰略規劃是怎麽做出來的，而且由於大家是集體參與，共同謀劃，所以後期的執行力會更高。