一個企業在完成了資本的原始積累之後，就要往可持續發展的道路走，所以不能像創業之初那樣去拚殺，也不應當繼續走高風險的擴張之路，而應當轉向穩步發展，以走向成熟作為企業的大方向。這與一個人的發展是一樣的，年輕的時候不怕摔跟頭，跌倒了再爬起來，步入中年之後，就不能冒太大的風險，因為“資本”越來越少。等到規範的管理體係建立起來，企業就能在更高的層次上發展，進入下一個循環。如果說創業階段主要靠機遇、靠感覺、靠膽量、靠聰明，那麽在成熟階段則靠體係、靠製度、靠科學、靠實力。所以，我們有必要探討一下如何“從創業轉向守業”，這裏的守業並不是說不發展，而是要穩妥地發展、健康地發展，以營造企業的競爭優勢作為發展的總目標。
前麵說過，一個企業有三種發展戰略可供選擇：成本最低；產品差異化；針對特定市場。不管選擇哪種戰略，企業的目標都是成為某個細分市場的第一，至少是第二，否則很難在競爭越來越激烈的市場上生存與發展。而戰略規劃就是要根據外部市場的狀況和本企業的實力作出戰略選擇，明確我們應當走哪條路。
確定了發展戰略之後，就要明確本企業的成長模式，因為有三種方式成長：第一種是內在型成長，通過“練內功”來提升自身的綜合實力，從而占有更多的市場份額，這是最有效的一種方式，也是最具長遠意義的成長模式；第二種是延伸式成長，通過兼並上遊或下遊企業，完善自己的生物鏈，這種方式一定要慎重，處理不好企業的競爭力就會下降。過去很多企業熱衷於這種方式，因為企業的控製力強，不必依賴“外人”，所以有很多“大而全”和“小而全”的企業，但是從今天的大環境看，戰略聯盟或合作夥伴似乎更有效率；第三種是擴散式成長，也就是大家比較熟悉的多元化經營，通過進入新的市場或新的領域來尋找企業的成長點，使企業快速發展，這種方式速度最快，但是難度也最大，因為“不熟不做”是商場上的基本原則，違背這個原則進入一個陌生的市場風險非常大，當然並不是不能搞多元化經營，隻要遵循企業產品開發的“T”型戰略，就能降低風險。
企業在明確了發展戰略和成長模式之後，還有一個市場營銷方麵的“宏觀”決策，那就是選擇市場開發的三條道路:①擴大市場份額；②與市場同步成長；③創造新市場。在一個相對穩定的市場中，市場營銷部門的主要任務是擴大市場份額，從競爭對手那裏搶市場，以建立本企業的競爭優勢為工作目標。在一個高速成長的市場中，與市場同步成長就能保持不敗，因為企業的資源有限，在市場高速成長時，隻要不掉隊就不錯了，這個時候如果一味地追求擴大市場份額往往會由於跑得太快而出問題。對於那些長遠目標明確、管理水平比較高的企業來說，創造新市場可能是最佳選擇，因為這種方式可以奠定企業在一個新市場上的領導地位，取得先行者優勢。隻要根據市場、用戶和競爭對手的狀況，找到創新的源泉，就能開發出市場需要的新產品，包括替代品和全新技術或概念的產品，走出自己的路。
可以說，沒有戰略企業不知道把有限的資源投入到哪裏，組織設計就隻能跟著感覺走，哪裏加人、哪裏減人就沒有依據。同時，在沒有明確的組織設計和人力資源規劃時，就必然不知道需要什麽樣的人、需要多少人來完成企業的工作任務。而沒有組織與人員配備的設計，企業當然不知道來年要花多少錢，幾年後的收入是多少，利潤是多少，回報是多少。由於戰略規劃是企業人力資源管理和財務管理的前提條件，所以在戰略設計的過程中，人力資源和財務部門的人都要參加，這是企業集體參與的一個項目，也是人力資源部門與財務部門了解業務情況、更好地提供服務的一條途徑。
戰略規劃能使企業明確在經營過程中表麵上看相對獨立的各個方麵有什麽樣的邏輯關係，學會從源頭上解決問題，也就是人們常說的“管理是一項係統工程”。在進入一個新市場之前，在作出重大戰略決策之前，在競爭形勢發生重大變化時，從哪裏入手去分析？當然是從戰略規劃入手，後麵我們會介紹戰略規劃的流程和方法。
過去，在競爭不是非常激烈的時候，企業的決策大多數是靜態的，基本上圍繞著三個問題來確定企業的定位：①在某個市場上對某類產品是否有足夠的需求？②在這些市場上我們是否有基礎和經驗？③我們的專長與該類產品是否一致？隻要這三個問題回答好了，就能找到平衡點，形成一個“金三角”。但是隨著競爭的加劇，僅能回答這三個相對穩定的問題已經不夠了，在三個問題回答完了之後還要回答第四個問題，那就是現有的和潛在的競爭對手是否與本企業有相同的能力，他們是否有意向加入競爭？把競爭因素考慮進去之後，變數就成倍地增加，因為這是一個隨機的、多角的、互動的遊戲，是企業很難控製的一個變量。我們前麵已經講過市場競爭的互動性原則，這是企業家做決策時最容易忽視的一個變量，因為數據不足，所以隻好不管它。因此戰略規劃在很大程度上是分析市場競爭的互動性，將各種變量的不同組合描述出來，從而做到有備無患。