很多成功的企業一夜之間倒下去了，令人惋惜，分析導致這些企業遭遇滅頂之災的原因，不難發現大多是因為出現了事先沒有預見到重大危機。一個人能看到360°嗎？肯定不能，因為我們的後腦勺上沒長眼睛，那麽如何才能看到360°呢？答案很簡單，兩個人背靠背站著，互相通報自己看到的東西，就能看到360°。

大家都知道“燈下黑”的道理，越是在自己熟悉的地方，越容易出現“燈下黑”，因為大意而出現問題。就像電視發射塔下麵沒有信號一樣，任何時候都存在著輻射的死角和覆蓋的盲區。

人為什麽會“摔跟頭”？要麽是被絆倒的；要麽是沒有看到地上有坑；要麽是沒有注意到台階，總之是沒有事先看到，等摔了跟頭才發現原來那裏有障礙物。很多企業都是交了巨額學費以後才知道，原來那裏有陷阱，可是為什麽不能事先預見到那裏有陷阱呢？

鴨子浮水時，表麵上看很平靜，其實它們的兩隻腳一直在不停地劃，隻不過人們看不到而已。這與很多企業的現狀非常類似，表麵上看很平靜，沒有什麽不對勁兒，可是員工在私底下做什麽事，領導並不清楚，因為沒有科學的監督約束製度，很多東西都看不到。

一家著名的家電企業在國際化的過程中，因為事先可行性分析不到位，在三個月之內草草決策，結果賠了17個億。試想一下，如果這家企業事先做好周密的計劃，請專家做谘詢，了解其他企業在兼並過程中曾經發生過的問題，了解各個國家的政策法規，把可能發生的所有問題進行預測和分析，就不會出現這種小兒科問題。改革開放這麽多年，我們交的學費還少嗎？為什麽不能從他人的失誤中得到啟示，因為當事人太自負了（絕對不是自信），以為自己把所有問題都想到了，以為自己比別人更聰明。

中國有句老話：淹死的大多都是會遊泳的人！

幾年前，上海貝爾公司曾經請我去做過一次培訓，與公司副總裁以上的管理人員做了一天的交流與溝通，在那之前公司總部已經對外宣布，將與朗訊公司合並，用不了多久，中國區就開始進行兼並整合項目。為了避免走彎路，他們找到了我，希望我給他們做一天的培訓，因為我在2002~2003年期間，曾經擔任中國惠普兼並與整合辦公室的主任，主導了惠普與康柏在中國內地和香港地區的兼並整合項目，了解在兩家企業兼並整合過程中會發生什麽問題，有哪些難點，有哪些障礙。我用半天時間先給他們介紹了惠普、康柏合並案的操作思路和流程，我們是怎麽做計劃的，怎麽做分工的，怎麽做監督的，以及怎麽解決各種疑難問題的。

下午則是互動問答，來自不同職能部門的副總裁一級的高管們把他們擔心的問題、他們想到的困難、他們害怕發生的事情拿出來一起探討。其實，他們談到的很多問題，我都經曆過，我就把我們是如何解決的與他們分享，結果一天下來他們就明白了整個兼並整合過程中可能發生的絕大多數問題，並根據這些問題及時指定專人去做預案，做到了防患於未然。事實證明，他們的兼並整合進展得很順利，沒有出現重大問題。

2009年，我又去煙台萬華做了類似的培訓，因為煙台萬華也在世界範圍內通過兼並國外企業來壯大自己，他們不是摸著石頭過河，而是請明白人做顧問，減少失誤和代價。

從上述幾個案例中不難發現，這是完全不同的思維模式。一種是有高人不用自己摸著石頭過河；一種是學會借力，找高人指點；前者比後者付出了高幾千倍的代價。其實，任何有常識的人隻要動腦子想一下都知道，過河有多種方法，比如修橋、用擺渡船過河。實在沒橋沒船的話，可以拉一條繩子趟水過河，或者做一個滑車把人牽引過河等，哪一種方法都比摸著石頭過河穩妥、保險、成功率高。可以說，有橋、有船、有繩、有人不用，靠自己摸著石頭過河，是最愚蠢、代價最高的方式。