銷售渠道關係到企業能否將產品及時、順暢地銷售出去，關係到企業的銷售成本和盈利水平。要想實現廠商與消費者的早日聯姻，產品營銷渠道必須暢通無阻。渠道不暢或受阻，是企業營銷的大忌。所以，企業一定要建立起一個對自身最有利的營銷渠道，以便使產品順利、快捷地到達消費者手中。
正確選擇經銷商的技巧
就像選女婿一樣，經銷商是選出來的。
建設一支有效的經銷商隊伍，首要的問題是選擇，原因有二：
“道不同，不相與謀”，無法滿足基本要求的經銷商應首先排除在外。
市場不等人，完全依靠培訓的方式來提升經銷商的各項資質是不現實的，如果經過各種努力後發現經銷商不合格再另行選擇，將延誤市場機會。
所以，選擇經銷商盡量要在廠商能夠控製的範圍內選擇較大的經銷商，這樣才有可能盡快地將產品輸到終端去，也才有實力管理終端。否則，將會是一個巨大的麻煩。
在找不到好的經銷商的情況下寧可暫時擱置這個市場，也不要因為急於開辟市場而降低對經銷商的要求，同時對選擇錯誤的經銷商淘汰的時間要盡可能得短，不要到市場處於“夾生”狀態才淘汰經銷商。
選擇經銷商的時候，不妨進行“十六問”：
經銷商規模?
經銷商的成長類型?
地域?
產品線?
經營設備與設施?
公司政策?
客戶情況?
領導層?
營銷和促銷能力?
特殊服務能力?
是否擁有產品檢測和維修設備?
擁有多少倉儲能力?
是否曾成功地為一些產品提供過高水準的相應服務?
曾經服務於哪方麵的客戶和消費者?
銷售人員的推銷能力如何?
現有設施是否足以應付新增加的業務?
不同廠商，不同產品，可以擬出不同的問題，並給每一個問題定下分數，按百分製，最後得出經銷商的綜合分數。
在選擇經銷商時，既不能吹毛求疵，要求十全十美，也不能意氣用事，拍腦袋就決定，為將來埋下禍根。
在選擇經銷商方麵，要注意三個方麵的問題：
（1）不給強者撐傘
“大樹底下好乘涼”，但凡事有利有弊。中間商實力越強，其發言權也越大，跟廠商的討價還價能力也越強。實力強大的中間商往往會提出苛刻的經銷條件，有些甚至令廠商難以接受。這是因為：
實力強大的中間商，一般不會投入很大精力去推一個不是名牌的名牌。廠商可能會失去對銷售的控製權。
實力強大的中間商，可能會同時分銷死對頭的同類產品，以此作為討價還價的等碼。
如果經銷商擁有強大的銷售網絡，對廠商而言，也並非是一件好事。經銷商強大的網絡渠道有時也會成為市場倒貨的重要原因。
選擇了大中間商，廠商很可能會失去對渠道的控製權。廠商可以借中間商的知名度迅速打開市場，但因為實力不對等，難免受製於對方。
甚至一部分實力雄厚的經銷商動輒“挾市場以令廠商”，提出分外要求，條件苛刻，或對廠商采取“君令有所不受”的態度，而一再地寬容將會激怒其他經銷商。這種勢態將弱化廠商控製經銷商的能力，瓦解廠商和其他經銷商之間的信任，惡化廠商和其他經銷商之間的關係，最終破壞市場格局。
（2）不幫弱者壯膽
雖然銷售能力弱的經銷商不會對廠商提出過多的要求，會兢兢業業地推銷產品，但不可否認，銷售能力太弱的經銷商，沒有能力把產品鋪到終端，這可是要命的事。
產品無法到達終端，對廠商就意味著死亡。
所以，廠商應選擇與自己實力匹配而且能全力經營的經銷商。
（3）平起平坐，比翼雙飛
廠商要想做好自己的銷售網絡建設，首先必須要弄明白、想清楚與經銷商網絡的定位關係，是做一筆生意的臨時合作關係，還是長期的戰略合怍關係。
有一個形象的比喻：“廠商和經銷商的關係有三種：妓女、情人、夫妻。”不少廠商和經銷商的關係隻是簡單的“妓女式”的貨幣交換關係；部分廠商和經銷商的關係是友好合作的“情人式”的關係；真正的廠商和經銷商的關係應該是“夫妻式”的利益共同體，長期的戰略夥伴關係。如果廠商確定的是“夫妻式”的關係，就必須從長計議，建立一整套廠商和經銷商的雙贏的聯銷體係。
這年頭啥都講整合，廠商與經銷商的關係能夠發展到哪一步，就看整合的工夫怎麽樣。
賣貨成功與否，一個重要的因素取決於廠商和經銷商的整合是否到位。
誰也不想賠，但搞不好大家都會賠，都會掉到一個糞坑裏。有兩種局麵：
一是廠商不把經銷商看做是緊密型的長期合作夥伴，把經銷商看做是下屬，重指標、重銷量，輕市場的長期維護。廠商不對市場的實際銷量進行認真、客觀科學的分析論證，也不對經銷商的庫存數量是否合理進行考慮，一味地要求經銷商付款進貨，完成所謂的銷售指標，並以年終返利來刺激經銷商的積極性。
不和經銷商簽訂雙方的緊密長期合作合同，頻繁更換經銷商，市場打開了就翻臉不認人。廠商這種隻圖短期效益的做法會嚴重挫傷廠商的參與性和積極性。把市場風險全部歸給經銷商，廠商作壁上觀。廠商為了強調市場的占有率，把風險和管理放在次位，強求經銷商大量鋪貨進行賒銷。認為大的經銷商就是好客戶，而忽略了一些有潛力但需要扶持的經銷商。
二是有人認為渠道政策越優惠越好，有人認為，如果不給經銷商一些好處，他們就不會賣力賣貨，政策越優惠，積極性就越高。恐怕這隻是一廂情願!我們如果真以此為準則來製定渠道政策，等待我們的可能是一種十分尷尬的結果：付出很多，收獲得少。經銷商關心的是利益，但給的“利”多了，經銷商也未必會很賣力。
“利”給多了，經銷商會養成一種心理的習慣，過分依賴廠商的政策，不思進取。有時還會以“政策”來要挾廠商，迫使廠商不斷提供各種優惠條件，否則就以“怠工”相威脅。
如果產品不好（質量、包裝、品牌等），“利”給得再多恐怕也不會有用。
產品很好，即使利潤很薄，經銷商照樣會趨之若鶩。
經銷商是聰明人，需要做流水，需要經銷名牌產品，這是一種很好的宣傳。
從經銷商角度來講，選擇什麽樣的產品來經銷除了要考慮收益外，也要評估風險，最終決定是否要做，通路利益政策隻是考慮的一個方麵。經銷商更看中企業實力。
所以，廠商和經銷商的關係應該像夫妻之間那樣，平起平坐。
從價格入手，係統整合經銷商
分銷網絡一旦撒開，我們就要係統整合經銷商，對同級一視同仁，對高中低級區別對待。對不同層級的經銷商，應有明顯的價格落差。
對於同一級別的經銷商，則應“一碗水端平”，執行“一口價”；堅持反對不分對象，把價格“一竿子捅到底”。
如果“價格賣穿了”，經銷商積極性勢必鬆懈，從而引發“清倉”、“放血”等攀比拋售，最終導致產品價格的全麵崩潰和營銷渠道的完全混亂。
價格是個大問題，廠商必須考慮好各級分銷價格如何製訂，當時間和空間發生變化時，分銷價格應如何改變，競爭對手的價格改變時又該作何反應等一係列問題，隨時隨地地防止分銷價格“穿底”，同時確保利潤。
“大雁過身拔根毛，大糞過身舀一瓢。”這是廠商麵對經銷商時刻要牢記的原則。必須科學保證經銷商、零售商的利潤。
產品價格原則是保證各級商家有足夠的利潤和彈性空間，驅使經銷商為利所驅，讓產品順利送到目標消費者手中的良策。
（1）零售價
按商家雙方協定，零售價格可分為：
全國統一零售價；
區域性統一零售價；
經銷商自定（少數家電產品或日常消費品）。
（2）促銷價
在產品新上市推廣、節假日、公司慶典等等名目眾多的促銷活動中，實行促銷價，讓利消費者，酬賓熱賣。
（3）建議價
終端產品明碼標價的統一價格政策一般由廠商製定，明碼標打在產品外包裝上來吸引消費者。
建議價用在日用消費品及食品上較多。
（4）出廠價
廠商依據市場、成本、消費者等因素製定的產品本位的原始價格。
（5）批發價
產品流向各級經銷商時的層層疊加價格。
按各個經銷商距廠商遠近不同、分銷規模、運輸倉儲等客觀因素酌情適當疊加。
（6）送貨價
送貨價是廠商針對經銷商“以近養遠”的服務措施。
幫助經銷商，就是幫助自己
匯仁腎寶的廣告說：他好，我也好。就渠道而言，確是如此。
廠商和經銷商永遠是一對矛盾的利益體。
在雙方均能獲得合理利益的基礎上，合作才能長久，利益一邊倒的所謂市場營銷是短視的表現。
對經銷商而言，沒有永遠的朋友，隻有最大的利益，錢永遠是第一位的。
既然廠商想借經銷商的通路，那麽廠商的根本任務就在於：在不損害自己利益又能為消費者接受的原則下，盡量保障經銷商的利益。
主要工作包括：
讓產品最大化地為經銷商賺取利潤。加強廣告、促銷支持，提高商品的銷售力，減少商品流通阻力，促進銷售，提高資金利用率，使之成為經銷商的重要利潤源。
幫助經銷商建立並理順銷售子網，分散銷售及庫存壓力，加快商品的流通速度。
協調廠商、經銷商之間的關係，確保經銷商把更多的精力投入到搞好銷售上，使經銷商切實感到這種合作是有價值的。
加強溝通，以協作、協商為主，以理服人，及時幫助經銷商消除疑慮，平衡心態，引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方麵轉變。力誡認為自己的商品是暢銷貨，就可以無理地幹涉經銷商的經營自主權。
對經銷商負責，在保證供應的同時，妥善處理好銷售過程中出現的變質、價格大起大落、顧客投訴、退貨、產品競爭、周邊市場）中貨或低價傾銷擾亂市場、產品滯銷等問題，切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
別把經銷商當傻子
有的營銷經理為了完成廠家的銷售任務，盲目地向經銷商壓貨，但經銷商不是傻子，對待經銷商必須誠信，否則結果必定是“賠了夫人又折兵”。
早些年，銷售業績是惟一的指標，隻要是業績好，就是一個好的營銷經理。所以那時候都衝著銷售業績想盡辦法，其實現在看來這並不是完全的理性和客觀的，江湖上流傳的不少炒作業績的方式，雖然對業績一時有幫助，但長遠來看則後患無窮，所以營銷經理應該特別注意這方麵的問題。營銷經理炒作業績的方式主要有以下幾種：
（1）強行壓貨
強行壓貨是最常用的手段。在關賬前夕，逼迫或者求著經銷商進超過安全庫存天數的貨物。這是一種典型的移庫行為，並非是真正的銷售。但是從報表上來看，確實有定單和銷售產生。尤其是有賬期的客戶，很多營銷經理都會以“這筆定單的錢可以慢慢收，可以拖一拖”為妥協來獲得訂單。這種銷售行為僅僅是停留在賬麵上的銷售，實際上，這些貨物並沒有被分銷到各個零售網點，而是還滯留在經銷商的倉庫裏。有時候甚至連經銷商的倉庫都沒有到達，還擺放在廠商的倉庫裏呢。這種賬麵銷售的完成，營銷經理有時候是為了自己獲得高額的獎金，有時候是為了完成公司給的指標，有時候是為了公司的報表漂亮。這種做法的結果是給未來的應收賬款造成很大的阻礙，並且也給經銷商造成很不良的庫存天數，最終導致運作不良。
（2）誘拐式壓貨
在逼迫或者求都不產生作用的時候，就會采取誘拐的手段來進行壓貨。誘拐的方式也有很多種：
私自承諾給予促銷來消化庫存，而不管這些促銷是否已經得到批準。
私自答應返利或者是給予費用補貼。利用經銷商好小利的特點，也利用平時和經銷商之間取得的信任，許諾銷售協議之外根本不存在的返利和補貼。
欺騙經銷商這是即將斷貨的暢銷產品，誘其一下子進它半年一年的庫存。
誘拐式壓貨往往產生在營銷經理即將離任或者是被指標逼得喘不過氣來的時候。這種壓貨方式的後遺症是無窮的，為繼任的經理留下的是無數的扯不清的遺留問題。最主要的是，給公司的商譽也帶來極惡劣的影響。
（3）惡意的更換或者開設經銷商
經銷商的設置原本是很科學、很規範的一件事情，設置經銷商的目的無非是為了補充地域上或者渠道上的生意空缺，但是有時候，這也會成為惡性銷售方式的一種。為了完成銷售指標，又在原有的經銷商不能再壓貨的時候，更換或者開設一個新的經銷商，趁著新的經銷商對產品、公司、市場還不是十分的了解，狠狠地壓一批貨，然後棄之不管。這樣的操作方式會為未來留下一個典型的“爛”市場，經銷商的倉庫貨物堆得像山一樣，零售網點的陳列卻是稀稀拉拉。
（4）惡意衝貨
衝貨的“學問”大了，時常討論到的衝貨方式不外乎砸價格，貼費用。但是實際上，衝貨的老手還有一個方法是換貨。這個前提是需要經銷商有一定的實力，利用經銷商總體經營的品類，組合成一個“套裝”，向外地的經銷商套取另外的一個套裝。在經銷商的品類中，隻要有幾個品牌的價格比較低，他就能壓低很多產品的單價。常見的日化類的品牌寶潔，隻要他的CBDF（寶潔的渠道業務發展基金，又被很多經銷商戲稱為衝貨基金）貼到價格之中一個很低的百分點，就能導致經銷商經營的品類中的很多品牌跌很多點的價格，因為誰都知道寶潔的量大。這種衝貨方式在業界叫做“換貨”。如果銷售經理默許甚至是鼓勵經銷商的這種行為，那麽，在業績“虛高”的同時，市場價格就會被衝得亂七八糟，最終導致的是市場混亂，失去穩定的下遊客戶群。
上述各種欺騙手段，雖然可能會取得一時的銷售業績，但從長遠來看，必定會造成經銷渠道價格的混亂，不合理地向經銷商壓貨，在終端無法消化、經銷商急於將倉庫中的貨物變現的時候，經銷商必定會采取降價拋售、竄貨等各種極端的手段。如此必定會造成渠道價格的崩潰，最終損失的還是廠商自己。所以對待經銷商必須誠信，勿把經銷商當傻子。
設計良性衝突，防止竄貨
很多營銷經理都有這樣一個同感：現在做市場可真夠難的!好賣的產品不賺錢，賺錢的產品不好賣；貨賣出去難，貨暢其銷更難。為什麽?竄貨!貨一竄，辛辛苦苦打下來的市場就被衝得七零八落。
竄貨又稱倒貨或衝貨，是營銷網絡中的公司分支機構或經銷商受利益驅動，使所經銷的產品跨區域銷售，造成市場傾軋、價格混亂，嚴重影響廠商聲譽的惡性營銷現象。竄貨的類型、原因、表現可見表5—2。
表5—2竄貨的類型、原因、表現及危害
廠商切勿將“竄貨”視為芝麻小事兒，豈不聞“千裏之堤，毀於蟻穴”!廠商如果對竄貨現象裝著沒看見或象征性地處理一下，那麽，竄貨現象就像多米諾骨牌一樣，一瀉到底，最終受害的還是廠商。
解決竄貨的辦法見表5～3。感興趣的營銷經理不妨對照下表，結合自己的經驗，看看是否有效。
表5—3竄貨的解決辦法
廠商對竄貨始作俑者心慈手軟是導致竄貨現象“野火燒不盡、春風吹又生”的重要原因。所以，對竄貨該打就打、該罰就罰，不下猛劑，就絕不了根兒。
案例分析：從長虹風波看如何化解渠道衝突
可以肯定地說，廠商與廠商、廠商與經銷商、經銷商與經銷商之間的衝突是不可避免的，這既緣於強烈的逐利動機，又迫於殘酷的市場競爭。
但凡事都有利有弊，從某種程度上講，渠道發生適度的衝突又未嚐不是件好事。
所以，廠商大可不必為渠道衝突而一籌莫展。當然，對於惡性衝突，必須盡快處理，否則，本屬廠商的利潤可能就會落入挑戰者的口袋。
1998年3月，乍暖還寒的季節，濟南商界被一顆重磅炸彈掀起了一陣軒然大波：七家大商場聯合拒售長虹彩電!
事出何因?經銷商和廠商各有各的說法。經銷商說：“長虹產品質量差，售後服務跟不上，嚴重地影響和拖累了商場的聲譽和收益。”長虹說：“我們產品的質量和服務均是全國一流的，產品市場占有率高達35％，明年可達45％。”
事實真相是什麽呢?業內人士稱，真正起因是長虹對濟南地區的各個經銷商“政策”不同，其銷售政策使這七家商場隻能享受到微利。經銷商與長虹交涉未果，於是就出現了這一“串通”行為。
盡管長虹及時采取了應對措施，但其品牌受到了嚴重損傷：很多消費者聽信了經銷商關於“事實真相”的說法，不去購買長虹彩電，這種情況持續了一個多月。
通過這一案例將給其他企業以哪些啟示呢?
（1）剖析
長虹與濟南七家經銷商的以上紛爭，在銷售活動中並不罕見。
①伴隨著經銷商地位的上升，廠商在與之合作的同時，矛盾也隨之而來。雙方都有一肚子怨氣，遇到事兒，互相指責，都能找到一大堆對方的“不是”。
②廠商當然希望能夠在渠道中控製經銷商，但怎樣控製才是合理的，才不會導致經銷商的反感甚至於采取“反控製”的舉動?這絕對是一門高超的藝術。
（2）廠商與經銷商為何狼煙四起
廠商與經銷商的關係，是雙方誰都不願提起的沉重話題。
①涉及的是最敏感又最複雜的利益關係。
②市場越來越難做。
③廠商和經銷商在各項費用飆升的同時，經營風險急劇增加。
④廠商和經銷商都抱著將風險轉嫁給對方的念頭。
如此種種，廠商和經銷商怎能不短兵相接?正是由於“利益”這一“剪不斷，理還亂”的症結，使得雙方之間發生很多不合作，抑或轉嫁風險之舉。
（3）諸多表現
①一些經銷商抓住廠商指望借助其金字招牌擴大銷售的心理，對廠商實行迫其供貨、賣不掉就退貨的代銷方式，對進店的供貨商索要各種讚助費、保證金、店慶費、促銷費等名目繁多的費用；
②經銷商普遍拖欠廠商的資金，尤其是大商場，往往以貨款要挾廠商，迫使廠商不得不就範；
③廠商在忍受“店大欺人”的同時，采取“兩條腿走路”的策略，一方麵依托經銷商打開市場；另一方麵著手營造自己的銷售網絡，一旦羽翼豐滿，則毅然拋開經銷商，切斷合作關係。
（4）解決問題的思路
解決廠商與經銷商的糾葛須重新構築利益關係，變雙方單純的交易關係為夥伴關係，攜手共同開發、拓展市場。例如：
①“名品進名店”，借助雙方優勢，形成合力。
②“買斷經營”，這實際上由經銷商控製整個業務流程，看似風險很大，但有助於培養經銷商的市場意識，如所選商品一定要符合市場需求等，而不是簡單地抱著將風險轉嫁給廠商的狹隘思路。