64、何謂現代監督者的管理作風?
工作情境
「我們差不多把這次任務的工作都分配好了，」李說： 「我覺得我們分配得還不錯。」「等l下!!你們都分配好啦?」「是呀，這不是我們應孩做的事情嗎?」李皺起眉頭。
「李，我是希望你們試著做做看，可是我並不打算讓整個圈隊盡管放手去做，像這樣子沒和我商量就自做主張地做好決定。請你把分配表拿給我，我來看看要不要做t些調整。」
我做錯了嗎?
公司成立工作團隊的用意是要利用員工自我管理的能力，不必一個指令一個動作，而能夠自行生產或運作。如果你繼續扮演傳統監督者的角色，團隊就無法發揮上述的功能。以短期來看，你和你的團隊難免發生衝突。以長期來看，如果你下肯改變，團隊成員將不再主動做事，你們都會回到原點。公司並不會樂意看到這種情形的。
良方
在李拿著工作分配表回來之前，改變你的心意和態度。你們不妨這樣展開對話：「你要的分配表在這裏，」李淡淡地說。
「很好!!不過我想我剛剛沒把我的意思說清楚。工作的分配的確是由你和整個團隊一起來決定的。」
李很明顯地振奮起來：「你不會推翻我們的決定?」「不會，當然不會。如果我幫得上忙，那很好。我真正的目的隻是想知道由誰負責做什麽事情，這麽一來，如果以後我想問什麽問題，我就知道該去找誰了。」請注意這位主管的目的有了重大的改變。他現在的目的日疋想知道工作分配情形，而不是要替整個團隊做決定。
下回該怎麽做7
你必須做一項基本的改變，從監督者的角色轉變為指導教練。指導教練做些什麽事呢?他《她》必須確定團隊成員都能發展出競賽所需技能、有適當的求勝動機、獲得必須的裝備，同時也做好參加比賽的準備。他《她》並不親自下場投球或打擊。
你該如何完成這項轉變呢?以這個例於一開始的情況來說，如果這位管理者采取教練而非監督者的作風，他們的對話可能有所不同‘「我們差不多把這次任務的工作都分配好了，」李說：「我覺得我們分配得還不錯。」 「每個人都有參與嗎?」
「除了兩個之外都參與了。黛蓮娜不加入這項任務，還有維克，他說我們分配什麽工作給他都會接。他正忙著結束手上的計畫呢!」「李，那麽大家對於分配的結果是不是都很滿意?」技能。
團隊的成員很可能會喜歡以這樣的方式工作。你很可能會喜歡以這樣的方式工作。如果你做得對，他們的生產力應該可以提高，這也意味著公司很可能會喜歡他們以這樣的方式工作。
65、如何協助團隊成員培養出完成團隊任務的決心?
工作情境
「邦妮，你們團隊所完成的工作為什麽好象比我們團隊多出很多呢?」「我也不知道。你的圈隊是不是很有決心完成任務呢?」「他們知道他們必須做什麽事情，而且他們也都會做!!就像以前遭是個工作小組的時候一樣。」
「那還不夠。團隊的每位成員有沒有下定決心完成團隊整體任務，而且要做得很好?
每位成員有沒有下定決心在追求個人成功之外，更要追求團隊的成功?」「沒有，我隻要求他們每個人都要把自己份內的事情做好。」
我做錯了嗎b
如果一個團隊想達到比傳統工作小組更高的效率，每位成員都必須下定決心，為團隊和團隊任務盡最大的努力。團隊成員必須相信他們的任務，共同合作達成任務。他們也必須對團隊和團隊的成功負責，而不是隻求做好自己應負責的份內工作。如果團隊成員並未下定決心完成團隊任務、追求團隊整體成功，那麽這個團隊可能永遠也無法成為真正的團隊。它始終都隻是湊在一起工作的一群人罷了。
良方
這個問題是無法在短期內解決的。對團隊任務與團隊整體貢獻的承諾是需要時間培養的。不過你不妨依照下一節列出的步驟著手努力。
下回該怎麽做?
請依照以下的建議：
要確定團隊的每位成員都知道整體任務是什麽。在傳統的工作小組裏，個別的組員隻知道自己的工作內容。有些人甚至不知道自己的工作在小組整體任務裏究竟占有什麽地位。團隊下能以那種方式來運作。每一位團隊隊員都必須知道整體的任務。假設你們團隊負責發行公司的新聞筒「反應很不錯。威利很想和別人交換分配到的工作，不過我們還是說服他，讓他了解他所分配到的正是他的專長，這對整個團隊最為有利。其它人都很滿意分配的結果。」你可以看出這段討論的氣氛和前麵大不相同。它所根據的指導原則乃是一位教練（而非監督者》所遵守的原則。
①他必須確定整個團隊乃是依照應遵守的步驟做出有效的決定。如果團隊對這個決策過程愈來愈熟練，他必須關切的次數也就愈來愈少。這位管理者以一連串的問句達到關切的目的。
②他采用問句!!而非指示句!!來引導團隊成員徹底考慮問題。假設李回答他：不，威利對於他所分配到的工作並不滿意。這位管理者可能會接著詢問整個團隊如何做出分配、威利有沒有機會表達不滿和爭取意願等等。接下來他再以其它有技巧的問句協助李和其它人更仔細、更有效地考慮目前狀況，也讓他們想想下次該如何應付。
③除非他確信自己擁有團隊成員街末擁有的知識、信息或專長，否則絕不指示團隊或任何成員應該怎麽做。然後他會想辦法協助團隊或個人發展出必要的知識、信息或專長，將來如果碰上類似狀況，他就不必再替團隊做這類的決定了。
㈣他會從觀察團隊不斷發展、愈來愈能自我管理的過程中得到很大的樂趣。
管理迷思
如果這是一個還不習慣負責做出決定（例如分派工作等等）的新團隊，那麽一開始的那段對話或許還不算太糟。團隊就像個人一樣，有時候並不明白自己不知道如何處理某些狀況。不過即使如此，管理者也不該遽然自行決定。他應該運用上麵所介紹的教練指導技巧，向團隊成員說明做決定時必須考慮的相陰因素。由於學習是需要時間的，一開始他可能會做出一些指示，然後隨著團隊能力增強而漸漸隱身幕後。
不過，除非你已經開始認定自己要擔任「教練」而非「監督者」的角色，否則上述的方法是不會成功的。
拒絕犯錯管理法則
一個團隊應該自我管理到何種程度呢?在回答這個問題之前其實應該先回答另外三個問題：它希望達到何種程度的自我管理?你希望它達到何種程度的自我管理?公司希望它達到何種程度的自我管理?這三個問題都很難得到簡單、快速的回答。把一群人湊在一起組成所謂的「團隊」並不表示他們就會成為一個團隊。他們或許還是希望有人指示他們該怎麽做：你或許還是想指示他們該如何做：公司說不定也希望你指示他們該怎麽做。就算公司決定從星期一開始把他們稱做「自我管理團隊」，神奇的改變也不會在一夜之間出現。
你下妨從一個原則著手：你決定讓你的團隊盡可能地自我管理。不管他們是不是被稱做「自我管理」團隊，盡管放手去做!協助每一位團隊成員學習合作與互相配合。協助他們接受不同的意見，學習化解歧見。協助他們培養出自行分配工作、自行控製工作流程、甚至互相評估所需的訊，其中有些是定期出刊的簡訊，有些則是主管為了特別目的不定期發表的簡訊。團隊裏有編輯、作者、繪圖專家和發行專家。你們最主要的任務就是「按時將高品質的新聞簡訊送到客戶手中，而且不超出預算。」即使隻是傳統的工作小組，如果能讓每個人注重整體任務也會有很大的幫助。
對團隊來說，這更是絕對必要的。
要確定每個人都把注意力集中在整體任務上，而下隻是他們份內的工作而已。一旦每個人都知道整體任務是什麽，大家都必須把注意重點放在整體任務上。事實上，那意味著個人應該為整個單位著想，有時候必須犧牲自己手上的工作。例如正在撰寫一篇報告的人有時必須放下手上的工作，幫忙折疊並裝訂新聞簡訊，以免團隊趕不上出刊的期限。
鼓勵你手下所有的員工一起合作，把他們自己想成是一個團隊。許多員工發現這項改變並不容易。以往在傳統公司上班的員工已經習慣根據個人的工作表現受到獎懲。（請參考下一個例子信)他們需要一段時間的調適，才能了解互栢幫忙比做好自己的工作更為重要。當員工表現出團隊合作時，你一定要肯定他們的努力，並以他們做為其它員工的模範。
管理迷思
如果你讓團隊成員隻專心做好自己的個別工作，你永遠也不會看到一個高效率的團隊。你必須協助他們隨時把重點放在團隊的整體任務上。
拒絕犯錯管理法則
要讓一個團隊下定決心完成團隊任務，這項團隊必須符合三個特點：①這項任務必須很明確。團隊所有成員都必須清楚地了解這項任務，而且要有相同的了解。
②這項任務必須有它的價值。要讓團隊成員下定決心完成一項任務，就必須讓他們相信這項任務值得投入時間和精力。「為我們的客戶提供高品質的新聞簡訊」相當有價值；「在高階主管規定的限期內出刊」則讓人覺得沒有那麽重要。
③這頃任務必須很迫切。團隊成員必須看出這項任務必須立即完成，不可以等到其它更重要的事情做好之後再來處理。「及時設計出符合客戶需求的新聞簡訊」是相當迫切的任務：「針對新聞簡訊發行刊數做一份報告」則不算迫切的任務。
如果你想要一個高效率的團隊，你必須確定你的團隊任務符合這三項特點。
66、與團隊成員接觸時隻將他（她》視為個別的員工?
工作情境
「德魯，我必須和你談談你正在追行的生產部工作分析。」「好呀，」德魯逢是站在原地： 「可是我們整個圈隊的人都在做這些分析。我是不是該去把其它成員都找來，大家一起參與討論?」「沒那個必要。我知道你們最近工作的情形比以前更密切配合，能形成團隊是不錯的，不過我們還是得靠每個人的個別工作表現才能完成我們的工作。我想知道你認為這些分析追行得如何，也許會針對你的方法提供一些修改的建議。」德魯不安地移動著身體： 「是這樣的，我覺得不把所有圈隊成員找來l起討論這件事讓我很不安。」
「你不必覺得不安。我今天下午也打算找你們團隊的另外兩個人談談同樣的事情。一
我做錯了嗎?
大部分的員工習慣有人監督他們的工作情形，而且習慣上級依個人努力評估工作表現。即使別人告訴他們說他們是團隊的一部分，他們還是傾向以個人的工作為重。在這樣的情況下，管理者的基本任務就是協助這些員工把注意重點由個人工作表現轉移到團隊工作表現上。（請參考上一個例子。》如果管理者不協助他們轉移重點，如果管理者繼續讓他們把注意重點隻放在個人工作表現上，他們就無法成為一個高效率的團隊。
良方
很簡單。這位管理者可以把討論重點轉移到正確的方向，她隻需要修改上麵那段對話的最後一句就行了。最後一句可以改成：「我今天下午也打算找你們團隊的另外兩個人談談同樣的事情：：呃，等一下。這件任務下隻是你在做，你們整個團隊都有關聯，不是嗎?你能不能把大家集合一下?我們在午休之後開個會，讓全部的人一起來討論吧!」當然，隻有這項改變是下夠的，不過它已經朝著正確的方麵邁出了重要的一大步。
下回該怎麽做?
①先將重點放在團隊工作表現上，而不是個人工作表現。個人的工作表現當然還是很重要，不過團隊的成績更為重要，因為如果團隊失敗了，無論個人表現多麽傑出也於事無補。因此你應該把注意的焦點放在團隊整體的表現如何，以及每位成員對團隊表現有哪些貢獻。一旦你做到了，你就可以協助團隊成員也跟著你這麽做。
②讓團隊來糾正個人的工作表現。在過去，管理者的職責總是包括糾正個人的工作表現。一日一團隊變成一個真正的團隊，這種情況就大為改觀。一個有效的團隊在糾正及改進團隊成員的工作表現方麵比大部份的管理者做得更好。當然，你必須協助團隊了解這是團隊責任的一部分，你期望他們都能認真地執行。你可能必須幹涉一、兩次，直到團隊成員學會如何有效地互相糾正、協助彼此：到那時團隊應該可以自行處理大部分的工作表現問題了。
③不要獎勵那些封團隊成功沒有貢獻的個人優良表現。團隊裏總有明星，可是他們並非傳統工作小組裏常見的個人明星。團隊明星應該是那些協助團隊達成整體目標的人。經過一段時間的磨練之後，幾乎每位團隊成員都能成為明星!!在某個重要關頭為團隊做出特別重要的貢獻。所以你不必指出某位成員的貢獻而加以獎勵。如果團隊相信這人對團隊做出了很大的貢獻，他們會肯定這個事實的。讓他們自己來做吧!
我們假設德魯的生產部工作分析做得特別好。如果這仍是一個傳統的工作小組，你可能會召集所有的組員，當眾講揚他。這種做法卻下適用於團隊。你或許還是會把每個人叫過來，不過你所要做的隻是請某一位成員發言，讓他《她》來說明德魯的傑出成就。
㈨如果你采用個人績效獎勵製度，應該把團隊績效列為個人表現的重要評估項目。個人績效獎勵製度與團隊工作表現其實並不兼容，然而大部分的團隊（至少在剛開始的時候）還是必須接受個人績效獎勵製度。或許上級規定你必須把個人成就因素列為評估標準：果真如此，你隻好這麽做。下過在你列出的重要評估項目裏至少應該包括個人以團隊成員身分的工作表現!!他（她》與其它成員合作的意願，以及將團隊目標置於本身目標之上的意願。
這個評估項目改變了獎勵的內容和評估的標準。如果是以前，當你把德魯叫過來討論年度工作評估時，你們大部分的時間大概都會用來討論他本身的工作效率。可是現在就不一樣了。在團隊中，每位成員的年度工作評估一開始應該會先討論他《她》對團隊表現有哪些貢獻。
管理迷思
不可行。你必須投下時間與精力，以協助個人加入團隊中，而不是強迫他們將注意重點放在個人的工作表現上。
拒絕犯錯管理法則
做為一個高效率個人員工與身為高效率團隊一份子是有所衝突的。當團隊開始發展出強烈的團隊意識時，他們往往過分投入而逼迫每個人都得有一致的信念，做為「團隊的一份子」。這未必是一個太糟的情況，不過也必須加以化解。（本章稍後將探討如何解決這個問題。》當團隊從工作小組轉變為一個真正的團隊時，過於強烈的「團隊信念」通常並下是個問題。
相反地，團隊必須發掘出如何成為真正的團隊，如何讓個人在團隊中扮演很有價值的角色而同時又能專注於團隊的整體目標。
在這個過程中你扮演著關鍵性的角色。你愈了解一個高效率團隊所需要的緊密聯係與合作無間，就愈能把你所了解的訊息傳遞給團隊成員。特別是在團隊剛成立的早期階段，你的協助是非常重要的。
67、成員未能遵守團隊規範怎麽辦?
工作情境
「你為什麽每次都要貶低別人呢C：」凱爾大聲地問。
「你才是每次一討論問題就做人身攻擊，」施維亞不客氣地回答他。
「嘿，別這樣，」小維抨了追來： 「我覺得我們不應該用這種態度和彼此講話。」「哼，要不是凱爾每次討論我的意見時都攻擊我，我才不會這麽沒禮貌呢，」「是呀!!我認為我們應該針對這類的事情訂出t些遵循原則。」小維用強調的語氣說。
「誰需要遵循原則?」凱爾回答： 「我們隻需要互相稍微尊重l點就夠啦，」
我做錯了嗎
在這個例子裏，意見的討論化為人身攻擊，接著是評論人身攻擊和團隊所需要的規範!!結果對這些問題根本沒有提出解決之道。即使團隊成員要求彼此相互尊重，還是不夠的。這個團隊需要訂出一套每位成員都願意遵守的基本規定。如果沒有這樣的一套規範，以上的場麵隻會一再出現。
良方
或許不立即采取任何行動是最好的選擇。你可以在這個時候介入他們的談話，建議整個團隊一起來訂出一套規範（基本規定》：效果可能不錯。但是如果你能等大家都冶靜下來《說不定到了第二天》，再召開團隊會議，開始建立一套團隊規範，可能會更成功。痛苦的衝突場麵依然記憶猶新，不過大家都已經夠冷靜了，可以平心靜氣地共同討論。
下回該怎麽做?
召集整個團隊。向大家說明每一個團隊都需要兩種規範：行政規範和人際規範。行政規範負責指導會議的行為：例如：「每次開會不得超過一個半小時，如需延長須由團隊投票通過。」至於人際規範則用來提醒團隊成員應如何相處：例如：「當團隊成員還未表達意見時，我們不得假設他《她》已經同意或不同意。」別以為團隊規範訂得很好就會有理想的效果。請看以下的例子：「我覺得這是一條簡單的規範，」小維首先發言：「我們準時開會，每個人都同意在會議開始前到達會議室。那麽一來，我們就不必再浪費時間替那些遲到的人簡述剛剛討論過的事情。」「我也覺得不錯。」施維亞說。
凱爾搖搖頭：「等一下。我每星期都得去拜訪三、四個客戶，我根本沒辦法預測什麽時候可以回到辦公室。我認為準時開會是一件很好的事，可是大家總得想辦法通融我一下。」=這樣子吧，」施維亞說：「我們能不能把團隊會議排在每天早上一上班的時候，而你把拜訪客戶排在會議之後?」
「應該可以試試看，不過這也意味著我們必須約定每次的團隊會議要開多久：：」行政規範為什麽要經過審慎的考慮呢?因為如果某些團隊成員對於行政規範（即使隻是較不重要的事情》的期望與其它成員不同，這些規定可能會成為憤怒和不滿的導火線。（例如小維假設每個人都應該準時出席團隊會議，而凱爾覺得拜訪客戶比開會來得重要。要是他們無法訌出兩人都同意遵守的行政規範，那麽他們對彼此的不滿可能會愈來愈嚴重。》一個團隊要發揮工作效率，除了行政規範之外也必須訂出入際規範。每位成員都應該遵守人際規範，也願意接受它的約束。這套規範要如何發揮效用呢?我們假設這個團隊共同約定不可以嘲笑、辱罵他人的意見或建議，討論時隻能針對發言的內容。以下是一個可能發生的狀況：「我有個點子，我們可以約定星期三和星期五下午不接電話。那樣子我們的客戶就會知道這兩個時間找不到我們，而我們每周至少有兩個時段不必打斷手上的工作去處理電話。」「這個點子真是有夠蠢，施維亞!這是我所聽過對客戶最不友善的：：l 「等一下，」小維掃了進來：「凱爾的話聽起來很像在嘲笑諷刺施維亞的建議。施維亞，你有沒有這種感覺?」
「當然有。我覺得被貶低、被羞辱。」「好，被你們逮到了。」凱爾扮了個苦臉：「我剛剛的確是在嘲笑她的點子。我換一種方式說好了。施維亞，你真的認為這個點子可以讓我們維持我們一向【以客為尊】的名聲嗎?」「謝啦，這樣好多了，」施維亞回答他說：「現在，讓我告訴你我為什麽會有這樣的想法：：」除非團隊裏的每一位成員都願意遵守並執行規範，否則沒有必要浪費時間來訂定這些規範。
我們從上麵的例子可以看出：當有人犯規時，每個人都可以製止他《她》，也有權利要求對方立即加以處哩。
在團隊開始采行規範的早期階段，團隊成員麵對違規情形說不定會有所猶豫。你可能必須出麵，直到每個人都能很自然地發言製止違規情形，要求他人遵守規範為止。不過你應該盡快抽身，讓團隊成員自行負責執行共同規範。因為身為團隊成員就是該這麽做。
管理迷思
不可行。如果你的團隊成員已有豐富的團隊經驗，他們可能不知不覺就把一套有效的規範帶到新團隊來。然而除非他們把這些規範明確地提出來，而且也都提出願意遵守的承諾，否則你們很快就會發現大家默認的規範根本不夠。
拒絕犯錯管理法則
大部分的團隊都少不了這一條規範：批評的時候對事不對人。這條規範之所以不可或缺，下但因為它非常重要，更因為很多人從沒學會做到這一點。舉例來說吧，在討論事情的時候，你是不是常常聽到：「噢，你老是想把那件事推到我們頭上!」或「要是你真的那麽關心成本，你為什麽從來都不表示!」
這條規範為什麽如此重要呢?第一，因為當你攻擊對方而不是批評他（她》的意見時，你會激起對方的情緒反應。例如：上一段的最後一句話可能會讓聽的人回答：「你這話是什麽意思——每次都讓我們花冤枉錢的還不是你！L在這兩個人爭辯誰比較會控製成本的喧鬧聲中，討論的重點早已撇到一旁去了。
另外至少還有一個原因。當一個點子剛提出來的時候，我們很難判斷這個點子好不好。一個聽起來很棒的點子到最後可能不會有多大的用處，而一個「愚蠢」至極的點子都可能衍生出有用的建議也說不定。一個團隊如果不能做到「對事不對人」，那麽團隊成員就下太可能花時間好好討論大家提出來的意見。你必須讓團隊成員體認一個事實：任何人提出的任何點子都是對團隊的貢獻，響應時必須切實針對點子的內容。
68、如何督促員工準時完成任務?
工作情境
「好吧，我已經給你們很久的時間來決定如何追行這項特別的工程計晝。我要你們做好決定。」
「我們會做決定的，老板，」夏德回答： 「我們隻是有很多不同的建議，所以要多花一點時間來決定哪一個才是最好的方法。」「組成圈隊是t個很棒的點子!!你們都知道我相信這一點。可是我們不能讓團隊拖廷了處理事情的速度。我們還是得很快就做出決定。」「我們都明白，」愛琳插嘴說： 「我們隻是希望讓每個人都有機會發言，這需要多一點時間。我們覺得這是很重要的。」「我相信這很重要，可是做好決定也是很重要的。我需要你們決定到底要采用哪一種，萬法，而且我希望你們趕快做好決定：：一
我做錯了嗎?
團隊可能會花上很長的時候來做決定，特別是在剛開始的階段。它必須在達成結論《做好決定》和讓每個人發表意見（團隊參與》這兩者之間求得平衡點。一再催促團隊迅速做出決定隻會阻礙他們找到這個平衡點。舉例來說吧，如果你催得太緊，團隊討論可能變成隻有一、兩個人發表意見，而其它人加以附和虛應了事。如果團隊這麽做，那些沒機會表達意見、沒機會完全參與的成員將失去向心力，也會減弱努力的動機。這個團隊的價值也會開始銳減。
良方
你無法很快改善這類的情況，不過以這個例子來說，你倒是可以有效地加以彌補。這位主管隻需在最後多加幾句話就可以了「我需要你們決定到底要采用哪一種方法，而且我希望你們盡快做好決定。但是我也希望你們好好地思考每個人的意見。你們認為我們下次開會應該訂在哪一天?什麽時候可以讓我知道你們是否已經做好決定?：：」這種處理方式重新顧慮到兩個重要因素!!不會不當地延誤決定，也不會強迫縮減團隊討論過程。
下回該怎麽做?
決策的過程有三個基本步驟：㈠找出各種不同的選擇方案。
②評估這些選擇方案。
③選出一個方案加以執行。
一個人可以相當迅速地完成這三個步驟。然而一個團隊如果想做出有效的決定，就必須讓每位成員參與每一個步驟。也就是說，團隊通常都需要比較長的時間才能做好決定，特別是在剛開始學習團隊運作的階段。如果能提供足夠的時間與指導，協助團隊學會這些決策技能，它的效率就會愈來愈高。
你該如何協助團隊完成這個過程呢?你可以像我們一樣詳細說明決策的過程。你還可以提供下列這三種訣竅：
第一：鼓勵團隊成員仔細傾聽他人發言。我們通常的反應都是很不耐煩地等待別人停止說話，然後就要貢獻自己的意見。團隊需要個人的貢獻，然而它也需要大家仔細傾聽別人的貢獻，避免聽而不聞地轉到其它方麵去。
第二：鼓勵團隊成員發問以協助他們了解別人的發言重點。一個乍聽之下似乎很怪、很蠢的點子到後來可能會是很有用的點子。每位成員發問以引出重點的能力愈高明，整個團隊的運作也就愈順暢。
第三：提醒團隊不必匆忙做出決定。隨著團隊決策經驗的累積，做出決定的過程也會愈來愈迅速。不過，團隊決策在開始階段總是不會太快的。在熟練之前，團隊需要多一點時間來確定每個人的意見都能提出來討論。
管理迷思
在某些情況下，你的確需要團隊迅速做出決定：或者當團隊卡在討論過程中而似乎無法達成結論時，你便不妨依照以往的方式處理。舉例來說吧，高層主管可能要求團隊立即開始運作，可是（在我們這個例子裏》團隊卻需要時間來決定如何開始運作。或者團隊裏有派係之分，平常還能合作，但是對於眼前必須做的決定卻無法達成協議。
你該怎麽辦?催促團隊加快速度通常並不是最好的解決方法。你應該向大家解釋團隊的關鍵時刻、肯定他們平常的決策風格，然後提出一項替代方案：請他們縮簡平常的討論程序，以較快的速度做出決定，否則的話就由你來替他們做決定。
拒絕犯錯管理法則
不同員工有不同的授權程度，同樣地，不同團隊也有不同的授權程度。一個完全自我管理的團隊幾乎自行決定了所有的事情：不過團隊並不會在一夜之間就成為自我管理團隊。一位奸的管理者不會催促團隊提早做好決定：他（她》也不會告訴團隊要盡快做出決定，然後就留下他們在原地孤軍奮戰。
你們公司可能有良好的決策訓練課程，一些大學或企管訓練中心也能提供這類的訓練。你應該盡力爭取這些訓練機會。不過你必須讓團隊很清楚地了解它有多少自主權。舉例來說，你一開始先讓團隊討論某個問題或某項計畫，然後向你提出建議，最後由你來做出決定。如果他們已經熟練到一定的程度，你很可能會讓他們跨出一大步!!做出初步的決定，你接著和團隊一起討論他們的決定，除非你有具體反對意見，否則這項結論就成為最後的決定。
一個團隊的最高授權程度（讓它成為完全自我管理團隊》就是讓團隊全權決定並加以執行。
你要求團隊讓你知道他們做了什麽決定：你甚至可能要求他們做一次正式的演示文稿!!不過這都得等到他們做好決定並開始執行之後。如此一來你可以明確地表明立場：這項決定的確是團隊所做的決定。
69、與部屬站於同一陣線是必需的嗎?
工作情境
保利很直接地說： 「老板，你讓我們很失望，」「你是指為財務部設計的那項提案嗎?」「是啊，我們花了很多時間才討論出來，結果他們一表示不喜歡，你就說你會叫我們想出另一項不同的提案。」「保利，畢竟最後負責任的人是我呀，如果我們的客戶不喜歡我們團隊給他的東西，我就必須采取行動。」
「話是沒錯!!可是你可以先來和團隊談談的。讓客戶打電話來通知我說自己老板撤回了我們的提案，這實在太難堪了：：」我做錯了嗎?
一個團隊的決策權限隻有兩種：它有權做出決定，否則的話就是無權做出決定。如果它沒有決定權，那就由你來做決定，大家再依照你的決定去做。如果它有決定權，而你事後卻駁回它的決定，你等於製造出一個截然不同的狀況。團隊成員不但感到失望，將來必須做出艱難的決定時，大家的參與意願也會降低。客戶從這樣的經驗中發現，如果他《她》想拒絕團隊做出的決定，隻要直接找你就夠了。這樣的情形發生個兩、三次，你們又會回到像以前一樣由你來決定大部分的事情，而團隊隻是徒具虛名罷了o
良方
以這個例子而言，你無法迅速彌補。你已經駁回團隊的決定，客戶也知道了。你現在所能做的隻是開始重建團隊的信用，讓這種情況不再重演。
下回該怎麽做?
讓我們假設已經過了一年。你與團隊一起合作，你信任他們的決定，你支持他們。你們團隊再度為財務韶設計了一頃提案。而財務部的人這次也表一不不喜歡這項提案。財務部的主管柏特。
法蘭區打電話來找你。你們寒喧幾句，然後導入正題：「我打這通電話給你是要討論你們交給我的那項提案。它並不符合我們的需求，我希望你能處理一下。」
「柏特，我了解你關切的問題，我們當然會響應你們所提出的疑慮。你真的希望我們兩個就把事情處理掉，或者你希望讓我的手下和你的手下好好談談?」「如果我不希望你來處理，我根本不會打電話給你。」柏特聽起來有點不太高興。
「奸的。如果你後天有空，請你排個最方便的時間讓我和海蒂許洛斯去找你談談，她是這項提案的計畫主持人。我明天先和海蒂討論一下請她說明大家做出這項結論的理由。這麽一來，我可以先做好準備，然後再和你碰麵。等她向你說明過之後，我們一起討論看看你需要哪些改變上「嘿，我以為你和我就可以把這件事搞定了。」柏特覺得有點疑惑。
「以前大概可以，現在可不行了。我這批人的合作效率非常好，我絕不會不先和他們討論就否決團隊的決定。你先和海蒂談過再說嘛，你會了解我的意思的：：」這是對客戶的響應。至於和計畫主持人海蒂要如何討論呢?我們來聽聽看： 。
「海蒂，你前幾天跟我提過財務部的人不會滿意這項提案的，結果你說得沒錯。柏特法蘭區昨天下午打過電話給我，要我和他碰個麵談談。」海蒂看起來有點煩躁。「你會去嗎?」「會啊，事實上，我們兩個都要去和他談談。我希望你今天找時間向我演示文稿一下，把你認為他可能下滿意的項目提出來，再告訴我團隊為什麽做出這樣的決定。有了全盤的了解，明天和他討論時我才能支持你們。」
「很好!!那麽你不會修改提案的任何一部分嘍?」「我不會改的!!可是團隊或許會修改。我們兩個都必須仔細聽聽柏特的反對意見，慎重地加以考慮。既然你已經知道我不會隨隨便便否決你們的決定，我也希望你能開放心胸聽聽他的意見。如果有任何事項是你或我覺得應該重新考慮的，我們就記下來，跟他約定一個時間給他答複，然後我們帶回來讓團隊成員一起討論。我還是有可能否決掉某個項目，不過一定會等到聽完你和團隊的意見之後才這麽做|!財務部的人也不會知道這個決定是我做的。」管理迷思
不可行。你絕不希望讓客戶覺得隻要找你就可以擺平你們團隊。我已經指出這種作法會對團隊造成極大的負麵影響。
拒絕犯錯管理法則
我們往往不自覺地扮演「好人」。當更高層主管或客戶對團隊的某個決定不滿意時，我們很容易插手幹涉，「糾正」這個問題。你或許覺得這樣處理很不錯，高層主管或客戶也覺得這樣處理很不錯，可是團隊卻下這麽覺得。
我們的原則是：讓團隊來扮演好人的角色。絕對不要直接否決團隊決定（除非你們正處於不折不扣的危機之中》。要讓團隊繼續與客戶溝通，如果可能的話，也讓團隊與高層主管溝通。如果你必須加以幹涉，你應該公開支持團隊：要是必須做任何修改，你可以私下和團隊一起進行，然後讓團隊出麵宣布這是他們所做的決定。如果客戶能體認先來找你並不會得到任何好處，以後他們就會直接找團隊成員討論問題。即使是高層主管也可能直接與團隊溝通。如此一來你的工作就輕鬆許多，而團隊也會更有效率|!這的確是一個「雙贏」的局麵。
70、如何讓團隊的衝突減至最低?
工作情境
「我把大家召集來開會的目的是要告訴你們，我對於昨天下午發生的事情覺得非常失望。我昨天順便經過你們的辦公室，想看看重新設計收據程度的計晝追行得如何。結果我聽到的實在是太差勁了!!你們都是成年人，卻像t群小孩子似地吵鬧不休，我從沒見過有人像你們這樣窮追猛打的。我想出麵喝止你們，可是我蓬是決定等一等，讓你們冷靜下來再說。總之，我不希望再看到這種事情發生了。」我做錯了嗎
團隊成員必須能夠有效地共同合作：然而有效合作意味著大家都能體認團隊內部的衝突，勇於麵對並努力加以化解。除非團隊成員可以自由表達自己的意見、為自己辯解（即使這麽做可能導致激烈的爭辯》，否則上麵所說的都不可能做到。避免衝突發生正是錯誤的策略。如果團隊成員認為他們必須低調處理或忽略衝突，他們將會陷入「集體思考」模式，工作效率甚至會低於傳統的工作小組。
良方
挽救這種錯誤的方法是一開始就下要說出那段教訓團隊成員的話。一旦說出口，傷害就已造成。你現在所能采取的最佳彌補行動就是盡快采用我們在下一節所提出的建議。
下回該怎麽做?
在傳統的工作小組裏，大部分的成員都從經驗中學到應該盡量避免製造衝突。那些製造衝突的人往往被認定為「惹麻煩的家夥」。當這些員工組成密切合作的團隊《特別是自我管理團隊》時，這方麵的改變是相當大的。你必須協助他們了解衝突是團隊運作的一部分，他們的目標是要找出衝突原因，然後加以化解。
第十篇 企業經理人V.S.職場生存守則
84、因逃避工作引來怨懟不滿怎麽辦?
工作情境
「啊，我真的沒有時間監督儲藏室的清理工作。這種事應茲可以指派任何人負責的嘛，」你要求你的土司伊芙去找別人。
「其實沒那麽簡單，」伊芙回答： 「清理的時候必須知道哪些東西該留下來，哪些該扔掉；這項任務不可能指派任何人來做。負責監督的人必須了解這裏的運作情況，才可能知道什麽東西重要、什麽東西不重要。我不知道除了組長以外還有誰能負起這項責任。」
「當然嘍，你不必隨時待在那裏監督清理工作。你隻要每隔幾小時追去看一下，把他們分類好的東西檢查一遍就可以啦，。」你很不情願地接受這項指派，省得伊笑繼靖啊叨下去可是到了清理儲藏室的那一天，你借故開溜。隔壁那一組的組長克勞蒂亞答應替你監督清理工作。你再次成功地躲掉了這種討厭的雜事。