57、如何判斷該否增添新科技?
工作情境
「可是我們願意提供你們新的軟件、幫你們安裝、訓練你使用，然後提供支持，一直到你們完全熟辣為止啊!」
「聽起來是很不錯，傑克，可是新的軟件不是需要新的計算機和網絡嗎?」 「你們還沒有?」
「坦白告訴你吧，傑克，我們並不覺得這些新的東西有多少好處。我們很多事情還是靠人力在做，而且做得很不錯。我想這次你還是別考慮我們吧，我們喜歡采用我們覺得有效的方式。」
我做錯了嗎?
新科技通常都會帶來一些困擾，也不一定能夠產生你所預期的好處（本書的其它例子也會說明這一點》。可是解決之道並非拒絕接受新的東西。如果你拒絕接受新東西，你不隻錯過那些真正能夠幫助你們小組的改變，也會被大家認為是「反科技」。
良方
你隻要改變一下心意就可以了。假設你在匆忙中碰到傑克，他正要出去辦事而你把他攔了下來。你們的對話很自然地展開：
「傑克，給我幾分鍾。我上次決定得太草率了。我希望和你進一步談談那些新的計算機和軟件。L 「沒問題。你覺得你們要采用嗎?」「別急。我們先談談硬體的問題。我聽過好多恐怖的經驗，有些小組的資料全部消失，結果他們不得不以人工全部重新輸入。我們可沒時間做那種事。乙「沒錯，上次那回事真的很糟。有家簽約廠商其實沒有足夠的經驗，結果我們得找別人來修正他們的錯誤。可是我們已經好幾個月沒出過差錯了。」「好吧，那我們會考慮一下。不過我還想知道一些軟件方麵的事情。我們現在自己做得不錯，它還能幫我們做些什麽?：：」 ，值得注意的是這位組長並沒有從「不接受」馬上轉變為「願意接受」。她從「不接受」轉變為提出一些應該問的問題。
下回該怎麽做?
如同前一節所建議的，重點在於采取平衡的做法。如果你在看到科技利益之前總是先看到它所帶來的問題，那麽你應該特別注意以下的重點：①仔細想想如果缺乏新科技，你將受到何種程度的影響，在哪些方麵將無法進步。下列三種有效的方法可以幫助你看清這些事實。 一A經常閱讀那些和你們這一行有關、專門探討如何采用新科技的雜誌和期刊土B找那些已經試用新科技的主管談一談。他們對抄新科技有什麽看法?他皿獲得了哪些結果?如果你能加入這些主管的協會或團體，盡量加入。如果你可以參加幾個關於新科技的研討會，下坊把握機會。
C除了以上兩建議之外，最根本的是你應該持續觀察小組工作裏有哪些問題和瓶頸。例如：以人工記錄資料、尋找資料是不是拖慢處理速度?重抄資料是不是經常發生錯誤?你可以把這些問題記錄下來，隨時更新補充。當你讀到開於新科技的介紹或者和別人討論新科技時，你就會知道你們小組在哪些方麵最適合采用新科技。
②如果你覺得自己無法評估是否該采用新科技土竺個你信任的人來做評估，然後和你討論。
這個人可以是你手下的組員，也可以是提供新科技的公司人員。不必急，盡量找一個判斷能力值得你信賴的人。如此一來，要是那個人的評估結果和你截然不同，至少你會願意聽聽他《她》的意見。
提醒你注意一點：你並不是請那個人來代替你進行評估。就算那個人的考慮比你深遠、評估比你專業，你也不想把決定權委托給別人。此外，如果那個人知道你是真的有興趣，也想好奸討論，他（她》會做得更好。
③如果某項新科技看起來很理想，但你並不確定，不妨問問是否可以先試用一段期間再做最後決定。這一點可能有些困難，不過如果你實在沒別的辦法做出要不要采用新科技的決定，不妨試著安排看看。你或許可以讓一位或幾位組員先試用幾周，然後聽取他們的心得和反應意見。有些公司可以讓客戶試用軟件一段時間《甚至長達六十天》，再決定要不要購買，這對客戶來說是很理想的安排。不同公司有不同的通融：你應該盡量詢問並把握試用機會。
管理迷思
如果在不了解新科技能為你做些什麽的情況下就拒絕接受，你將會得不償失。或許隻有一個情形例外：如果你的工作小組目前正努力采用一種或奸幾種新科技，但是還沒到熟練的地步，那麽你最好還是先拒絕其它的新科技。如果你決定這麽做，你應該向對方表明當你的工作小組熟練目前正在學習的東西之後，你還是願意考慮對方所提供的新科技。
拒絕犯錯管理法則
新的科技日新月異：：特別是計算機和通訊方麵的新科技。當你安裝並開始采用某項新科技產品之後，它差不多就快被「更新、更先進」的機型所淘汰了。而且當我們麵對好幾種同時發展的新科技時，往往很難判定明年或五年之後哪一種的用途最大。
在這樣的環境下你該怎麽辦?最有效的策略就是找一群不但熟悉你們業務、也了解科技發展方向的人，建立起一個支持網絡。如果你能號召公司或同行裏的一群主管組成這樣的網絡，將會有很大的幫助。你可以參觀他們的工作環境，看看他們如何運用新科技：也請他們來看看你的工作環境，讓他們看看你的工作小組可以在哪些方麵運用新科技。然後仔細考量他們所提出的建議。
如果我們在十年前選寫這本書，我們根本不會談到新科技的問題。如果我們在五年前選寫這本書，我們會建議你經常注意新科技的動向。然而在今日的世界裏，新科技對於你們的工作效率愈來愈重要。無論你采取什麽做法，都要跟上新科技。
58、新科技真能改變公司信息傳遞?
工作情境
「不過我逢不能完全確定這套新軟件能完全符合你的期望。我們可以幫你們安裝、訓辣你們使用，然後提供支持一直到你們熟辣為止，可是我們不能保證你希望它做的它都能做到。」
「我知道適t點，傑克，可是這一版軟件是我們這t行目前最熱門的東西。你也知道我一向都走在時代最前端：：這就是最先追的東西。」「你不想等到新機器和新的網絡軟件都確定沒問題之後再采用這套嗎?」「我們還有一曲l小小的安裝問題，傑克，不過我想我們會在你把新軟件弄追來之前解決掉。我t再強調，我們不願錯過這一行的任何新發展。」我做錯了嗎
新科技通常都會帶來一些困擾，即使它能帶來你所預期的利益也一樣。就算它是最新科技，它的利益未必符合它的成本、未必超越它所引起的問題。被大家公認為「支持新科技」的主管當然很好，不過這種名聲也可能導致以下結果：①你經常采用那些其實沒多大用途的新科技：或者②由於還未熟悉目前的工具便又采用新科技，你的工作小組可能會不知所措而降低生產能力。
良方
你隻要改變一下心意就可以了。假設你在匆忙中碰到傑克，他正要出去辦事而你把他攔了下來。你們的對話很自然地展開：
「傑克，給我幾分鍾我上次決定得太草率了，我覺得應該和你進一步談談那套新軟件。」「沒問題。你要先等一陣子再采用嗎?」「不一定。那套軟件看起來真的很好用，我們也很想跟上最新的科技。你想我是不是可以讓一、兩個組員先用用看，然後聽聽他們的意見?」「軟件公司會開個說明會，展示新軟件的用法，不過這樣可能不足以讓你決定這套軟件是不是真的那麽好。我知道MiCro T呂lS公司可以提供試用機。我們不如和他們約個時間，讓你的組員和我的組員實地看一看，你覺得怎樣?」「太棒了。你約好時間就告訴我。」值得注意的是這位組長並沒有立刻改變主意，決定不采用那套新軟件。相反地，他想詢問更進一步的信息：：有用的信息，然後才要做出最後的決定。
下回該怎麽做?
如同前一節所建議的，重點在於我們應根據充分而正確的信息采取平衡的做法。如果你在看到科技帶來的問題之前總是先看到它的優點，那麽你應該特別注意以下的重點：①客觀檢討新科技封你們小組過去的工作表現有何影響。這個過程可能滿痛苦的，不過這正是你必須動手做的事情。如果你們小組在過去這幾年來采用了相當多的新科技工具，請仔細查看每項工具的使用情形，問問你自己采用這項新科技是否得到了應有的報酬?「本來應該很好用的，可是組員的使用方法不對。」：：這是推諉之辭。這種情形也應算做失敗的例子。這一章的後麵幾個例子會向你說明科技與人必須有效相互配合，否則便失去了它的價值。
坦白詢問組員的意見，無論他們對新科技的態度是喜愛或畏懼，你都應該了解他們的想法。
他們喜歡新的工具嗎?更重要的是：：這些新工具能不能改進工作效率?能不能提高生產能力?
未來並非絕對跟隨過去。如果你們小組以往所采用的新科技工具並不成功，至少你們知道將來應該在哪些方麵采用更好的工具。反過來看：如果過去采用的新科技很成功，那麽將來成功的可能性就更高了。
②找一個對新科技較為保守、而你所信任的人，讓他《她》來擔任「魔鬼代言人”。從你的工作小組、其它小組或提供新科技產品的公司裏挑出一個人來評估新產品。如有必要，也不妨挑選其它公司的人。你需要的是一個判斷力值得信賴、能對新科技提出各種嚴苛問題的人。你也必須下定決心無論你們兩人的意見多麽截然不同，你都會仔細傾聽他《她》的判斷。
這種做法的一大好處在於，如果你采用得當，這位朋友的某些批評意見會開始感染你。然後你就可以自己擔任「魔鬼代言人」，自行找出新科技工具的缺點了。
③如果可行，讓所有組員或幾位重要組員和你一起決定是否采用新科技。要做到這一點，你們必須是一個成熟的工作小組，你也必須是一位成熟的主管：這並非不可能。你的組員對於新科技的了解愈多，他們就愈能幫助你判定新科技是否能提供最大的報酬。畢竟他們是將來必須使用新工具的人，因此新工具好不好用對他們的影響很大。一旦讓他們了解這一點，他們便會認真考慮，和你共同做出最明智的決定。
管理迷思
在一些情況下的確可行，尤其如果你過去針對新科技所做的判斷都相當正確，或者如果你的工作小組對新科技的了解和使用情形都非常理想。這兩個「如果」都是很大的假設。除非你對於這兩個假設或其中任何一個假設能夠很肯定，那麽才能按照以往的處理方式：然而就算你很肯定，做出決定之前你最好還是多花點時間評估新科技的優缺點。
拒絕犯錯管理法則
大部分的人都知道新科技對公司和個人的工作是愈來愈重要了。然而即使如此，我們還是很難、很難做出決定。以公司而言，如何在大型主機、客戶聯線和獨立作業的個人計算機之間做出均衡的選擇呢?市麵上相似的軟件包那麽多，你的工作小組如何選出最適合你們的產品?這些新的科技，特別是電子類產口叩，隻會以愈來愈快的速度發展更新。
在這樣的環境下，你必須特別注意你們小組的問題和你們所能把握的機會。如果能協助你們把目前正在做的事情做得更好，而且節省更多的成本，那就是有用的新科技。能夠讓你們以更新、更有價值的方式為客戶服務，那則是更有用的新科技。但是如果新科技讓你們把注意力轉到任務以外的地方，那反而是有害的新科技。
59、分析硬設備的選購能否改善效率?
工作情境
「嘿，你不是要和我們t起去參加新電話係統的使用說明會嗎?我們可能會改用鄧套係統哦，」
「我不去了，瑟琳娜：：你去看就好了。如果你們覺得很好用，我想我也應茲用得來吧，」
「我們真的很想聽聽你的意見。我們每l組的組織都不太l樣，說不定你會選擇不同的係統。」
「謝謝你順便過來叫我，瑟琳娜，我也很想知道你對那套新係統的看法。不過我想你的評估意見就夠了，我應該可以接受的。」我做錯了嗎?
首先瑟琳娜已經點出這項錯誤的原因：每一組的運作都不太一樣。這套係統可能具備你們正需要的優點，而對別組卻沒什麽作用。或者對別組很有用，對你們卻很不方便第二個原因也同樣重要：你不應該隻是學習別人所提供的意見，對於大家的討論你也應該貢獻你的意見如果你讓別人決定你們該采用哪一項新科技，結果你會得到一套自己並下熟悉的係統，你要如何「推銷」給你的組員呢?或者你到最後並沒有獲得這項新科技，而其實你的組員最需要的正是這項產口叩。
良方
拿起你的外套，衝出去趕上瑟琳娜。告訴她你改變主意了，再次感謝她過來叫你一起去參加說明會。
下回該怎麽做7
這兩位組長在說明會結束後一起走回辦公室，我們來聽聽他們的對話：「思，」瑟琳娜說：「你覺得如何?」「坦白說川我並不太清楚。不知道我有沒有聽錯，這套係統的快速撥號比目前的係統還方便馮?一
「我也不太確定。你們覺得快速撥號很重要嗎?」「我們大概有三個人完全依賴快速撥號。關於這方麵我必須再弄清楚一點。我也不知道新係統的資料傳送速度是不是比目前的係統來得快。你們是不是很注重資料傳送的速度?」「沒錯。我們所有的工作都必須靠資料傳送。你要不要一起去問清楚一點?：：」我們從這段簡短的對話中獲得什麽結論呢?
①至少你必須自己取得基本的信息。這位組長在考慮了一下之後，決定自己去參加新係統的說明會。這是一個明智的決定。如此一來他才有機會親自看到這套係統、聽聽它的特色、拿到相關資料。同樣重要的是，他現在有了足夠的了解，可以和其它組長一起討論了。
順便一提的是，就算他認為這套係統並不適合他的工作小組，他現在也很清楚地知道不適合的原因。如果有人想強迫他的小組接受這套係統，他就能有效地加以反對：「你聽我說，下管其他部分有多棒，我們沒必要花錢買一套資料傳送速度並沒有比較快的係統。」②充分利用他人的專業知識。盡量和他們討論你們可能采用的新係統。這位組長在這方麵做得很好，當他離開會場之後立刻向瑟琳娜提出問題。瑟琳娜可能了解他的需求，也可能不了解，不過如果她了解自己的需求，她可以針對這方麵加以說明。而另一位組長也能從中受益。他下一步的行動應該是找其它各組的組長談談，特別是小組組織差不多的那幾位組長。談過之後可以讓他更清楚地了解這套新係統是否符合他那一組的需求。
③特別注重那些封你和你們小組很重要的功能。我們有時候會因為別人普遏的推薦而購買某項產品。這種購買方式就是「如果對他們來說很好用，對我應該也會很好用。」你如果隻是因為大家都認為這套係統整體說來還不錯就跟著做出決定，你等於回到了原點：：讓別人替你做決定別這麽做。找出你和你們小組最重視的功能，專心探討這些功能的優缺點。
㈨如有必要，和其它主管聯合起來爭取你們所需要的新科技。在許多情況下，隻有一個小組並沒有辦法表達它讚成或反對采用某項新科技的意見，或者無法向上級表達它迫切需要的產品功能。在這樣的情況下，各小組的組長應該聚在一起討論，對於他們是否決定采用這項新科技，這套係統應具備哪些功能等問題達成共識。然後再將共同的意見傳達給做決定的人。這種做法並不保證你和其它組長一定能得到你們想到的東西，不過得到的可能性會比較高。
管理迷思
幾乎是絕對不能。在前麵「錯在哪裏」的那一段裏，我們已經說明了這種做法的嚴重缺點。
我們實在想不出讓別人為你挑選你將采用的新科技產口叩有什麽優點，所以別讓這種事情發生，拒絕犯錯管理法則
許多主管麵對新科技時總覺得不太自在。也許你就是這樣。你不想拒絕新科技，可是要你直接說「我接受」也不是件很舒服的事。那麽最簡單的辦法似乎就是找一個（或幾個》你信賴的人來做判斷，再要據他們的意見做出最後決定。
瑟琳娜關心的是新係統的資料傳送速度，這項速度與她的工作有著密切關聯：無論是參與遠距視訊會議的便利性、有效使用公司網絡的能力、或者隻是傳送一份很長的報告到洛杉磯分公司。
她關切的重點未必是你最重視的功能。如果你在倉促或不熟悉該係統的情況下做出決定，你可能得長期忍受一套不適合你的新科技產品。你大概已經知道一項事實：想擺脫不適用的科技比當初爭取它要困難得多了。
盡你所能向別人學習，可是由你自己來決定你們小組需要哪些新科技。
60、何謂新科技的應用法則?
工作情境
「嘿，老板，我想我們找到t個辦法可以修正資料庫，這麽t來就可以抓到那些我們t直想找出來的成本數據了。」
「蘇愛倫，這是一個偉大的目標，不過你會不會把我們平常用的格式給改掉?」「不會改很多。而且我不會自己動手改的。麥特已經把必須修改的地方都標明出來，亞森尼歐·華許朋答應要替我們修改。」「慢點！慢點！為什幺沒有人跟我提過這件事呢？」蘇愛倫顯然相當震驚： 「天哪，我們根本沒想到你會反對。我們口《是想讓這套係統發揮更大的功能而已呀，」
「蘇愛倫，我剛剛說了，這是t個偉大的目標，可是我不喜歡你們打算采用的方式。
你去找麥特來，讓他向我解釋他覺得需要做哪些事情。如果聽起來滿可行的，我會填一張申請表，請安裝這套係統的人來決定是不是應該加以修改。一我做錯了嗎?
這個小小的例子其實涉及了員工與科技的三個問題：①員工是否應該以原先設計之外的方式來運用新科技工具?
②員工是否可以「玩玩」新科技工具，看看它能做些什麽?
③員工是否應該試著修改新科技工具以符合工作需求?
我們似乎有足夠的理由對第一和第二個問題提出否定答案。那麽，這位主管的響應為什麽是一項錯誤呢?基本上這位主管對前兩個問題的回答都是「不應該十在這麽做的同時，他等於也以「不應該」來回答第三個問題：：然而第三個問題和前兩個問題的性質並不相同。沒錯，他說如果這項改變聽起來很可行，他會提出申請，那幾乎就表示這項改變會拖上好幾個星期、甚至好幾個月。它也意味著這個小組的任何成員如果想找出如何修改係統以增進工作效率，並不會是一件順利的事情。
對於組員以原先設計之外的方式試驗新科技工具，你當然必須抱持很謹慎的態度。不過如果他們不做任何試驗，新科技產品的功能也就局限於廠商交貨時的狀態，不可能有任何的新發展。
良方
很簡單：：在蘇愛倫走出門口之前把她攔住，或把她叫住，然後修正你剛剛說的最後一段話：「蘇愛倫，我剛剛說了，這是一個偉大的目標：：可是我們必須很小心，避免讓整個係統出現問題。不如這樣吧，你去請麥特過來一下，你們兩個好好向我說明一下你們覺得應該改哪些地方。
如果聽起來滿可行的，那麽你們就去找亞森尼歐來修改。然後我們看看情況如何，再決定下一步。」值得注意的是這位組長並沒有叫他的組員直接動手進行他們的計畫。他很明智地請他們向他說明計畫細節，然後告訴他們他會仔細考慮修改所帶來的利益是否超過風險，再做出正確的決定。
如果這項改變聽起來風險太高，或許他們可以改采另一項成功希望較大的試驗計畫。
下回該怎麽做7
已經就業很久的人大都是在科技集中化的環境裏學會如何使用計算機和大部份的科技產品。別人把科技帶進公司、負責安裝、訓練我們使用，然後告訴我們隻要照他們說的去做就好。以各種方式試驗這些科技工具《雖然私底下常常做》往往都是嚴格禁止的。
時代已經不同了。你的小組裏說下定就有一、兩個高手，而他們的科技知識甚至比安裝的專業人員更豐富。每位組員都應該了解新科技工具對他《她》有什麽幫助：：甚至也該知道如何增進這些工具的功能。你不妨參考以下的建議，幫助他們把心中的想法變成具體的步驟我們提出建議的前提是你們所采用的新科技為計算機產品，如果是計算機之外的科技，基本的參考重點還是相同的。 、
①一定要讓每個人了解「備份」的重要性。你們所采用的新科技或許不隻計算機產品。不過以計算機來說，所有的程序都要備份，每位組員的工作資料也應該定期存一份備份。所謂的「定期」是指多久做一次呢?對大部分的人來說，你覺得在一定期間內，備份的次數至少應該再加一倍以上才夠。
②一定要有一位以上的組員了解每一個程序的使用方式，而且知道如何以最低的風險加以修改。這一點可能涉及訓練的問題。每當你的工作小組獲得全新或更新版的程序時，廠商也會提供必要的訓練。大部分的組員往往乖乖受訓，每次多學一點東西以便使用新的軟體，會用之後便停止學習。別讓這種現況繼續下去。你應該鼓勵他們瀏覽新軟體的說明指導係統，看看有哪些他們還沒使用過的功能。鼓勵他們試用軟件的各項功能：例如計算機裏的電子表格和文書處理係統通常都有許多不同的功能。如果能知道它們有哪些功能，這套軟件對組員個人和整個小組來說都會發揮更大的用途。
③讓每個人玩玩軟件，可是如果想嚐試真正的修改，一定要指定某位組員專門負責。平常鼓勵大家嚐試一些很容易恢複原狀的小改變。可是如果你想試試比較大的改變，每項改變都應該指定一個人專門負責。你可以讓一組的人共同參與改變，不過由一個人來做決定。提出建議的人可以有不同的專長和創意：決定的人就必須非常熟悉這套軟件，完全了解改變可能帶來的影響。不同的改變計畫不一定要由同一個人負責。如果有奸幾位組員發展出這方麵的專才，也是一件很好的事情。不過你得記住：一項計畫的成敗隻由一個人來負責。
㈣無論組員所做的試驗多少，一定要讓所有組員了解科技是用來支持他們的，而不是由他們來支持科技。鼓勵組員讓你知道必須改變的地方，或者如果小組裏有計算機高手，你也可以允許他們自行更改。別忘了科技是一項工具。不應該由科技來主導你們的工作管理迷思
隻有在一個情況下可行：如果你們小組並不習慣使用計算機，那麽你可以依照以往的方式處理。他們需要時間學習計算機的優點和缺點，以及如何定期備份。在這段期間內，如果他們想做任何修改，你都得特別謹慎。等他們的計算機能力增強之後，你必須很明確地讓他們了解：他們應該讓手上的計算機係統發揮最大的用途，成為最人性化的工具。
拒絕犯錯管理法則
你不希望你的組員醉心於科技之中：：成為「科技怪胎」。然而在另一方麵，你和所有組員都應該知道如何使用新科技，了解它的優點和缺點。你也必須了解如何修改以增強用途，但又不會造成新的問題。你如何兼顧這些目標呢?
不太容易。你很可能會碰上一些樂意成為「科技怪胎」的組員，大部分的時間都在玩這些新科技工具。也有些組員絕不想多學一點，隻要會用機器就好。無論如何，在你的工作環境裏，你要讓科技狂熱份子把心力放在工作上，同時鼓勵那些對科技較冶漠的人多多學習。
以下是幾個基本秘訣。鼓勵那些對新科技很有興趣的組員多和那些不想接觸新科技的人在一起。但是不必鼓勵他們一起使用新科技工具。隻要讓他們一起討論，讓不想接觸的組員說出使用上的問題。在大部分的情況下，科技狂熱份子都能展示如何以簡單的方式解決這些問題。有時候在這樣的交流中，科技狂熱份子也能獲得很棒的點子而做出重大改變，讓大家都受益無窮。
61、部屬將工作不佳推諉於科技工具使用上?
工作情境
「貝芙，我打這通電話是因為我需要你的幫助。一 「說吧：：有什麽事?」
「我手下有個組員：：你大概知道是哪一個：：總是達不到預定的工作追度。我想如果我可以幫他弄一套更新的電子表格，我就可以幫他減少錯誤。一「這招未必有效，不過我來看看哉們目前有什麽。這樣吧，我明天兩點左右派卡洛琳遇去t下，和你談談我們可以提供哪些東西，好不好?」一太好了。感激不盡。貝芙：：我就知道找你準沒錯。」
我做錯了嗎?
除了盲目的希望之外，這位主管並沒有理由相信更先進的科技工具可以幫她的組員解決工作」矽表現不佳的問題。在大部分的情況下，這種做法隻是增加成本支出和工作的複雜性，結果還是得麵對剛開始的相同問題。
良方
你先打個電話給貝芙，叫她緩一緩，不必急著準備東西，你會再跟她確定。然後你就可以專心應付工作表現的問題了。
從現在開始你要如何持續采取正確的做法?
這位組長為什麽會覺得采用新科技或許可以解決問題呢?讓我們來聽聽她和這位工作表現不佳的組員：：菲爾：：之間的對話。
「菲爾，你上次、上次和上上次交給我的報告裏，每一份至少都有一項重大的錯誤。」「我想沒那麽糟吧!再說，我現在用的電子表格根本沒辦法幫我抓出錯誤。如果我有更新的試錯表，就不會出現那麽多錯誤了。」「好吧，菲爾，我來想想辦法。我會盡快給你找來最新版的電子表格。」值得注意的是菲爾把他的工作表現問題轉移成軟件的問題。不說別的，至少他替自己爭得一些喘息的時間。這位主管什麽也沒得到，什麽也沒學到。
讓我們來看看這段對話的另一種發展：「菲爾，你這次、上次和上上次交給我的報告書，每一份至少都有一項重大的錯誤。」「我想沒那麽糟吧，再說，我現在用的電子表格根本沒辦法幫我抓出錯誤。如果我有更新的試錯表，就不會出現那麽多錯誤了。」「菲爾，也許更新的電子表格可以幫你解決問題，我們可以考慮看看。不過你剛剛說現在用的電子表格根本沒辦法幫你抓出錯誤是什麽意思?」「呃，如果我新的公式用錯，或者把小數點點錯位置，它都不會警告我，也不會告訴我出現錯誤。我敢說一定有更新的電子表格可以抓出這些小地方，然後提醒我的。」「我說過，也許更新的電子表格可以解決問題。不過你開始的時候為什麽會用錯公式，或者把小數點點錯位置呢?」
「這些報告都這麽趕，我們的壓力很大，我沒辦法呀：：」隻要多問幾句，整個情況的問題就不一樣了。菲爾無法好好地應付壓力，或者他隻是以壓力做借口，掩飾他的過錯。顯然科技工具並不是問題發生的原因，也不會是解決之道。
如果你想判斷新科技工具是不是組員工作表現不佳的原因，而且（或者》能不能解決組員的問題，下妨好好參考以下的建議：①盡可能探究問題的細節。上麵第一段對話和第二段對話有一個明顯的差別，那就是這位組長在第二段對話中問出了很多細節：不過那也隻是個開端而已。如果你的手下麵臨某種問題，你應該充分地深入了解問題所在。你了解得愈多，愈能做有效的響應。
②盡力查詢在問題之下是否有更深的問題。菲爾之所以犯了那麽多錯誤，也許是因為他和大家都承受著很大的壓力，而他不太能好好應付壓力。或者他的工作速度很慢，沒有時間檢查試算表的錯誤。或者電子表格本身安裝得很糟，結果他在輸入的時候必須不時停下來查看報表的數字你應該花時間好好查詢表麵問題之下是不是還有另一個問題。果真如此，先解決另一個問題可能是當務之急。
③詢問這位組員他《她》采取了什麽步驟來解決問題。你不希望手下的組員隻會等著別人來替他們解決問題，也不希望他們抱持著「隻要忽視問題，問題就會自動消失」的態度。相反地，你希望他們麵對問題，加以處理，隻有在實在無法解決的情況下才來找你。菲爾有沒有試過如何減少輸入的錯誤?如何減少?他有沒有決心減少錯誤?他是否使用過這套軟件的自助係統?他有沒有向其它組員請教如何應付類似的問題?他應該認真嚐試自行解決問題，而不是依賴你替他解決。
㈣如果新科技產品確實是問題發生的原因。或者新科技的確可以解決問題，你必須弄清楚新科技究竟如何造成問題或如何解決問題。如果新科技真的是問題的原因或解決問題的方法，我們應該可以很具體地說出來。菲爾說目前用的電子表格不能幫他抓出錯誤。那是推托之辭嗎?說不定是真的，可是除非你開口詢問，又怎會知道答案?舉例來說吧，也許在這套或另一套電子表格裏，他真的可以寫一個「宏」，每當小數點跑到設定範圍之外就會警告他。無論事實臥相如何，隻有在A你能確實看出問題出在哪裏：B新程序一定可以解決這個問題的情況下，新科技工具才派得上用場。
管理迷思
不能。當員工的工作表現不佳時，匆促做出結論並不是很好的處理方式。
拒絕犯錯管理法則
許多公司很痛苦地發現：沒有一項科技：：即使是最新、最先進的科技：：能夠解決大多數的工作表現問題。有時候員工的確是因為缺乏真正有效率的工具，所以無法達到理想的工作表現。
如果是這種情形，正確而適用的科技產品可以改進他們的工作表現然而在大部分的情況下，員工的工作表現之所以很差，主要是因為他們不了解工作的目標、不了解上司對他們的期望、對於自己的表現沒有得到有用的回觼意見、不被允許采取提高工作表現的必要行動，或者他們根本就不在乎工作表現好下好。以這些情況來說，新科技不但幫下上忙，更可能轉移我們的注意力和精力，而忽略丁真正的問題。
高效率的工作表現往往是一種平衡的現象。就新科技而言，如果科技工具能夠支持員工的技能與工作動機，那麽就會產生良好的工作效率。員工的工作效率愈高，正確的科技工具對他們就愈有幫助。如果他的工作表現很差，新科技通常是幫不上忙的。當你察覺組員的工作表現不佳時，先考慮人為因素你必須先處理人的問題：：然後再運用科技工具增強原本就很不錯的工作效率。
62、到底該修正工作程序還是重整硬設備?
工作情境
「嗨，羅西娜：：什麽風把你吹來的呀?一一告訴你l個大好的消息，我們想幫你們一點忙。你想不想用計算機來處理你們的文件收據程序?」
「哇：：我等這句話已經等了好幾年啦，你們什麽時候可以開始進行?一「我們這裏資料庫設計最行的是史都華，不過他實在很忙。你可不可以找幾個最懂計算機的組員，在星期一和星期二過來和史都華談個清楚。然後讓他把資料帶回去，看能不能在三個禮拜內把這個程序放追資料庫裏去。一「太棒了，羅西娜。我們的組員一定會全力配合的。我簡直等不及要上計算機了。一我做錯了嗎?
我們幾乎可以確定的是任何人工程序在執行一段期間未做修改之後：：例如：這個情況裏的文件收據程序：：應該會有兩大特色。第一；它可能達不到應有的效率，事實上，它可能很沒有效率。第二：如果未加修改就上計算機，將無法有效使用計算機。換句話說，如果把一項效率很低的人工程序未做修正就自動化，你得到的將是一項低效率的自動化程序。而且，自動化的程序甚至可能比原先的人工程序更沒有效率。
良方
你的組員對於分析程序流程是不是很拿手?如果有幾個人對這方麵很擅長，而且如果有足夠的時間，讓他們湊在一起畫出文件收據程序的流程圖。他們可能沒有時間畫出非常詳盡的流程圖，不過至少可以畫出基本步驟。畫好之後一起看看你們的流程。它看起來是不是很沒有效率?每份文件必須由幾個人經手?同一位組員必須經手同一份文件幾次?同一份文件在不同的步驟和經手人之間必須等待多久?你或許會發現你無法確切回答這些問題。
現在該做的是把羅西娜叫回來，改變一下遊戲規則。如果史都華或別的組員很擅長畫流程圖，請他到你們這一組來和你們碰麵。讓所有的人一起看看你們的程序。如果運氣好的話，史都華當場就能做出一些合理的修改，很快就能進入計算機係統。不過比較可能的情況是你們還得鄉下一番功夫，然後才能讓史都華或其它人把這道程序自動化。
下回該怎麽做?
想要分析並改進原有程序的正式方法就是重新改組整個程序，如此一來才能很有效率地自動化。你很可能沒有足夠的時間或資源來徹底執行改組的工作，不過你應該有時間和精力（再加上史都華或其它人的支持》采取以下的步驟：①盡可能清楚而具體地定義這道程序的目的。
②詳細畫出原有程序的流程圖。有些軟件可以幫你做這件事，不過其實你並不需要軟件。你隻需要時間和意願就可以列出細節。
③根據程序目的的定義，將程序修改得更有效率，甚至更容易進行。先問問自己：我們為什麽必須進行這個步驟?接著將可以刪除的步驟都畫掉。刪除之後再問：我們可以用哪幾個最少的步驟把這個工作做好?然後簡化流程圖裏的步驟。把每一個對程序目標沒有幫助的步驟都刪除掉。剩下的再加以簡化。
④把修改好的程序拿給某個常常用電腦的人看。請他（她）評估如果把這樣的程序電腦化真的會比較有效率嗎?你說不定會發現光是修改程序就已經帶來很大的好處，計算機的自動化反而沒有那麽大的助益。
㈤現在，你可以開始執行修改過的程序，否則就交給相關部門進行計算機化的工作。
在大部分的情況下，分析並改進程序所帶來的好處已經大於自動化。因此，無論是什麽樣狀況，一開始都要先深入檢討原有的程序。許多公司都安排有正式程序分析的訓練課程。如果你們公司沒有，或許可以在社區附近的進修機構找到這類的課程。請你慎重考慮讓每一位組員都去上這套課程：：包括你自己在內。
管理迷思
不能。在還沒有分析並改進原有程序之前，不要進行自動化。許多專家估計自動化所改善的效益之中有百分之三十到百分之七十其實是采用計算機之前就完成了。
拒絕犯錯管理法則
你也許不常聽到，然而這是鐵的事實：一旦你將人工程序轉變為計算機化程序之後，它就會變得比較沒有彈性、比較難修改因此你必須決定把某項程序上計算機處理，你必須在自動化之前就確定這項程序本身已達到最高效率。
63、如何不使員工因科技減低對工作的創意?
工作情境
「我聽遇那套【專家係統】，安德烈，可是我邏不是完全了解。」「它做的就是專家做的事。你把組員的專長都依照規則格式輸入，然後專家係統就會做出以前由組員所做的決定。」「可是，安德烈，那我的組員要做什麽事呢?」「噢，他們的工作就輕鬆多了。他們必須做的就口《有把資料輸入，然後依照係統的指示去做就可以了：：當然除了那此一最複雜的情況之外。」 ，「你希望我們安裝l套嗎?」
「沒錯，我覺得l定會很好用的。我可以派一、兩個人過去把你們組員的專長都記下來，然後為你們設計一套專家係統。」「嗯，好吧，如果你認為行得通，我們當然就試試看嘍，」我做錯了嗎O
因為它降低了你們組員的技能。
因為它使組員的工作變得更無聊。
因為組員會抗拒它（因為它降低了組員的技能，又使他們的工作變得更無聊》。
因為一旦這套係統需要修改，你都必須依賴別人來完成。
因為不同職務所需要的專長經常在改變，這套係統也必須常常更新：：更新的速度永遠趕不上你的需求。
良方
一開始就不要展開這段對話。
拒絕安德烈的提議。
請安德烈為你們小組設計一套專家係統，專門負責執行組員不得不做的「額外」工作。
下回該怎麽做?
何謂「額外」的工作?這是指所有組員都必須做、卻不是最重要的核心任務。譬如說，你們單位的基本工作是針對與你們公司往來的小公司進行財務分析。那是你的組員受雇到公司來做的事情，也是他們喜歡做的事情。你不想幹擾這些工作。可是平常他們還有其它的工作，例如：訂購原料或辦公室用品、準備報告等等，那也是他們的工作，但不是最重要的部分。那正是你應該加以自動化的工作內容。
①要確定你了解你們工作小組的核心任務。這句話聽起來有點可笑，我們也很希望不必提出來可是工作小組往往累積了許多和基本任務無關的雜事，而這些雜事也常常耗費大家的時間。
舉例來說吧，大部份的工作小組之所以成立，是為了生產某項產品或提供某項服務，可是小組成員往往必須花費許多時間和精力準備一些其實對產口叩或服務沒有實際幫助的報告、演示文稿或其它文件。許多人也常常根據他們報告寫得好不好來評估他們的能力：完成實際任務的能力反倒成為其次。
如果你的工作小組正麵臨這種處境：一定要確定你和所有組員都能明確區分他們受雇來完成的核心任務和平常也必須執行的「額外」次要責任。 。
②不要讓新科技降低了組員執行核心任務的必備技能。當你和組員都能確定核心任務才是工作重心之後，別讓科技工具取代這項任務所需的技能。
這裏有個小小的區別。有時候以新科技工具取代基本技能可以讓工作小組有更多精力發揮更高層次的技能，執行更複雜、更有用的職責。以前麵的例子來說，新科技或許可以接手最簡單的財務分析：那麽你的組員就能有更多的時間來進行更困難、更重要的分析了。如此必能創造出「雙贏”的局麵。
③盡量利用科技工具減輕非核心「額外」任務所需的技能和時間。科技的重量級功能在這方麵可以發揮最大的效果。讓計算機為你填寫購買非庫存原料和重要設備的申請單。讓它來處理基本文件，以支持組員的分析任務。電子表格為什麽如此受歡迎?因為它們可以處理日常瑣碎的計算工作，讓使用者空出許多時間專心處理算出來的結果。有些人喜歡用文書處理係統：：它們可以處理掉許多例行的程序，讓我們這種寫作的人把注意力集中在我們想說的事情上。（從另一方麵來說，如果使用者老是想出一些愚蠢的念頭，無論功能多麽強的電子表格或文書處理係統也都無能為力。》
管理迷思
除非你和你的小組可以獲得明確的報酬，否則絕不要任由新科技讓你們的工作變得更無聊。
到最後，唯一獲得利益的人將是寫這套軟件的家夥。
拒絕犯錯管理法則
在你的工作小組裏，新科技可以有三種不同的運用方式：①它可以執行小組的基本工作，讓剩餘的人力負責輸入資枓並應付最不尋常的狀況。大部分負責發薪水或管理庫存的單位都以這種方式來運用新科技：：他們讓計算機接手他們以前做的工作。
②它可以支持小組的基本工作，讓組員更輕鬆地完成基本任務。大部分用來支持「知識分子型使用者」《包括工程師、建築師、作家：：等等》的軟件都屬於這一種運用方式。還有那些負責處理「額外」工作、讓使用者專心應付核心任務的軟件也是一樣。 ：：③它可以負責它最拿手的那一部分工作。同時支持使用者完成使用者本身最拿手的那一部分工作。「計算機輔助設計」（C。mputer—a ided drafting，簡稱CD)軟件的作用正是如此：使用者負責「創意」和「假設」的部分，而計算機則呈現出精確的細節。不過，隻有極少數人真正了解如何使科技工具成為人類的高效率夥伴。
你希望好好運用新科技來協助你的工作小組嗎?你應該盡一切力量避免以第一種方式運用新科技：把握每個機會以第二種方式運用新科技：然後仔細搜尋公司裏是否有人已經開始了解科技的第三種運用方式，請他（她）協助你的工作小組進一步掌握新科技。