50、對其他員工抱持負麵情緒?
工作情境
你走追休息室，聽到葛拉漠和艾茜亞正講到激動之處。
「你相信嗎?他們竟然叫我們和查莫拉那批家夥合作，」葛拉漠大鼙地說。
「就是嘛，」艾茜亞同樣生氣地說： 「看看那些家夥上個月對我們幹了什麽好事，在這個世界上，我最不想和他們合作，」「我也不想和那些笨蛋一起做事：：你說吧，我們茲怎麽辦?」
我做錯了嗎?
如果工作小組的成員對其他小組心懷不滿，他們會把以往的負麵情緒帶進目前的情況。如此一來便可能把現在的工作搞砸，因為這種情緒使得小組成員無法敞開胸懷采用那些說不定很有效的方法。查莫拉的工作小組可能擁有你們小組所需要的某些技能。或者你們隻是需要多一點人手，而他們正好可以支持。事實上，無論情況為何，懷著不滿情緒將使你們無法理智地評估現況。
良方
想要及時扭轉情勢以挽救目前的合作計畫並不是件容易的事，不過你必須盡力試試看。如果讓這個問題幹擾到目前的工作計畫，將來可能就更難解決了。
從現在開始你要如何持續采取正確的做法?
試著遵照以下的步驟：
①從你的組員那裏找出問題究竟在哪裏。你的組員是不是認為另一個小組的人答應過某件事卻沒有做到?對方是不是讓你的組員誤以為它一定會完成某項任務、或者能夠做到某些事情?不管發生過什麽問題，你的組員很可能相信對方根本居心不良。你應該盡量問出事情的詳細經過。
②如果可能，探探另一個工作小組封你們是不是同樣心懷不滿。目前雙方是否充滿怨懟?說不定另一個小組的成員和你們一樣覺得失望、甚至有被出賣的感覺。無論對方有沒有這種感覺，你都得讓他們和你的組員談談，或者讓你的組員和他們談談。不過他們對你們小組的感受將會影響他們的和解意願。
③讓兩個小組推派代表聚在一起討論這件事情。這種場麵大概不會很愉快：如果公司裏有受過訓練的人員專門負責協調這類問題，你最好也請他們到場。以下是這種會談可能出現的對話：：隻是讓你了解一下你可能會碰上的麻煩：另一個工作小組的代表華利首先發言：「葛拉漢，我之所以答應來開這個會，是看在我們兩個認識很久的份上：：如此而已。關於我們出賣你們的這種講法簡直就是放屁!」「是呀：：我們放的屁還沒有你們香咧!你們這些家夥陷害我們，讓整個事情看起來好象是我們搞砸的。哼!什麽責任都推到我們頭上。」葛拉漢氣得差點吐口水。
對方的另一位代表諾瑪也插了進來：「我真不敢相信，你們這群人簡直幼稚又不可理喻。沒錯，我們是有一批東西沒按時做出來，我們一直向你們解釋原因，而你們這些自以為是的家夥隻會把麻煩都怪罪到我們頭上來。」④讓每個人就事論事，而非強調他們封事件的反應。在上麵的對話裏，每個發言的人都在描述自己對事情的反應和評估。你很可能無法避免這種情況，因為他們心中積滿了強烈的情緒反應。
然而你可以盡快協助大家跳脫這些情緒反應，平心靜氣地處理事件本身。身為小組成員或協調者的你可以接著諾瑪的最後一句話，引導大家好好地談下去。請看以下的例子：「諾瑪，你剛剛說你們有一批東西沒按時做出來，當你們想解釋的時候我們卻不肯聽。你能不能把當時的情形說得更清楚一點?」「嗯：：好吧。我們告訴你們，我們可以按照你們期望，在：：我想應該是星期二吧，在那天把所有東西都裝箱。我們本來可以弄好的，可是夏琳在星期一上班途中出了車禍，請兩天假。
你們不相信，不過事實就是如此：我們這個小組裏麵隻有她知道怎麽把整箱的東西配好再裝箱。
其它人根本不會，我們就是沒辦法嘛!」「你以為我們會相信你們隻有一個人會做那件事情嗎：」艾茜亞馬上接著說：「我覺得難以置信：：」
「我不管你怎麽想，」華利打斷她的話：「這是真的!我們一直想訓練一個後補的人，可是人手根本不夠!」 。
「好吧，我很抱歉我的態度這麽凶，」艾茜亞用比較平靜的語氣說：「我想如果東尼請假，我們也可能碰上相同的麻煩。」她看看葛拉漢，葛拉漢點點頭：：別寄望真實的協談場麵會進展得如此順暢：不會的。不過如果你能引導大家把討論的重點放在事件本身而不要岔開來，那麽就比較容易讓參與討論的人超越自己的情緒反應，冷靜下來探討事情的真相。
⑤使雙方對於發生過的事情達成共識與了解；共同決定克服歧見、播手合作。你或許無法同時達成上述這兩個目標，甚至連一個都做不到，然而你至少要讓兩個小組的組員在走出會議室的時候，願意試著和對方合作。說不定你能讓雙方完全和解，彼此產生好感，不過也別抱太大的希望。隻要你能讀雙方代表誠實說出願意試著和對方l起工作，你就奠定了攜手合作的基礎了。
⑥以雙方所做的承諾為基礎繼續努力。別讓事情到此結東。要確定你們這個工作小組的每位成員都真的願意試著和另一個小組合作。如果出現問題，不要擱置不理讓其惡化下去。一日一出現問題便馬上提出來和對方討論，努力解決問題。從一開始就抱持一定會合作愉快的態度來處理一切問題：：到後來很可能就會產生愉快的結果。
管理迷思
不可行。讓不滿的怨懟情緒不斷發酵、化膿將會造成很大的傷害。隻要你認為我們小組和別組之間可能有誤解存在，就應該立刻采取補救措施。
拒絕犯錯管理法則
當不同的工作小組必須互相依賴以完成某項任務時，情況本身就很容易讓一方或雙方產生下滿的感受。如果一方或雙方的不滿持續發展下去，破壞力就愈來愈強。憤怒是一種正常反應，一種我們必須響應某件事情的內在訊號。（如果某人攻擊你們工作小組或質疑你們的誠信，你當然有權力生氣。》然而如果你不做響應，把怒氣壓在心裏，它就會漸漸轉為憎恨。
憤怒與憎恨的差別很明顯。憤怒是目前的情緒，促使我們「現在」就采取某項行動。我們可能采取理智行動或隻是衝動行事，下過至少我們還能選擇要不要采取行動。憎恨則是過去式我們目前無法采取行動去改變引發憎恨的狀況。這種感受會破壞我們與對方目前的8E係，導致我們做出進一步加深憎恨《而非減輕憎恨》的行動。
當你和你的組員對另一個小組所做某件事情覺得憤怒時，盡可能以最快速度加以處理。你未必都能順利解決問題。你得到的結論可能是對方真的很不可靠。然而那是一個理智的結論，一個不會使你累積怨慰不滿的結論。幸好在大部分的情況下，你們和另一個小組往往都能解決爭端，重新建立合作的共識。那正是你的努力目漂。
51、為提高效率而形成惡性競爭怎麽辦?
工作情境
「嘿，我有個好點子，」唐妮大叫一聲。
「說來聽聽看，」
「我敢說瑞蕭那t組的人一定以為我們這個月會努力衝刺，因為他們上個月打敗我們，而我們則想扳回一城。我覺得我們反而可以放慢一點，把東西藏起來。」「可是，」潔茉說： 「我們總是出些貨呀，」「沒錯，我們會出貨的。我們隻要出夠了就好，別出太多以免刺激他們拚得更厲害。
然後我們把東西留到下個月再出貨，再加上下個月大家多拚l點，這麽一來適一季的總業績一定可以打敗他們的。」
「我們要騙他們慢下來，對不對?」
我做錯了嗎?
如果你的組員一再以這種方式響應其它小組的競爭，他們顯然已經過分注重競爭的輸贏。如果他們真的采用這套策略，那麽他們和另一個小組未來兩個月的產量可能會低於實際的生產能力。要是讓這種競爭的心態持續下去，情況可能更加惡化。例如：他們有可能開始散播對別組不利的謠言。
那或許還不是最糟的狀況。這兩個小組將來可能必須互相配合以完成任務。說不定有些產品在你們這裏做到一定程度之後必須送到他們那邊加點東西，然後再送回你們這裏做成成口叩出貨。
一旦有這種機會，雙方都可能企圖延誤對方的工作，或者動手腳給對方製造麻煩。
你喜歡這樣嗎?無論上述何種狀況都會造成更糟的惡性競爭，讓雙方組員覺得奪得勝利比做好分內的工作來得更重要。
良方
你或許無法很快解決問題。就算你在聽到這種競爭計畫之後直接詢問唐妮和潔茉，她們大概會向你保證絕不這麽做：：私底下還是照做不誤。你必須檢討整個情況，如果可能的話，試著做一些調整以提高生產力。
下回該怎麽做?
卡爾瑞蕭是不是願意和你共同努力減輕這種競爭的氣氛呢?你不找他談談是不會知道的。
約個時間和他見麵。在聊過幾句之後，開始導入正題：「卡爾，」你開口說：「我不知道你感覺如何，不過我很擔心我這一組的人對於我們兩組之間的業績比賽看得太重了。他們過分注重比賽的輸贏，反而不管有沒有把工作做好。」「我也不知道，」卡爾謹慎地回答。他停了一下，然後繼續說：「是呀，我想我也看到一些狀況，我的組員好象覺得打敗你們比做好分內的工作還重要。可是我們又能怎麽樣呢：：生產部的人要我們比績效，我的組員很喜歡和你們比賽。」「我知道，那沒什麽不好。隻是我擔心手下的人隻管比賽結果，我會愈來愈不容易讓他們專心把工作做好。我不想要這些額外的頭痛問題。」「我懂你的意思了。這種競爭的情況可能會失控。我們又該怎麽辦呢?」「我有個辦法，卡爾。你能不能讓你的組員寫一張單子，把他們不希望我們做的事情一一列出來?如果你做得到，我也可以叫我的組員寫下不希望你們做的事情。然後我們再根據這兩張單子，訂出一些基本競賽規則。我和你一起來擔任裁判。」「我可以試試看。你什麽時候有空再跟我碰麵?」當然，真正的交談過程可能拖得更久。雙方都得費一番精力和時間列出清單、訂出基本競賽規則。如果這個辦法行得通，那是因為管理者體認到下列三個原則並確實執行。
①直接找對方商量。這位組長說不定本來很想向更高層主管抱怨這個問題，如他和瑞蕭共同約定競賽規則的辦法失敗了，他大概真的必須向上級報告。不過他一開始先和同級的組長麵對麵談一談：：這是比較好的做法。
②確認雙方應該限製競爭的範圍。兩位組長要找出一個共同的理由，一起努力緩和競爭的氣氛，否則他們就不可能達成共同約定遵守的競賽規則。他們必須找出理由說服工作小組的成員自我約束。
③建立起彼此的信任。盡量培養兩個小組之間的信任，這個解決辦法能不能成功就看彼此之間能否建立互信。如果兩位組長累積了足夠的信任，應該就可以訂出基本競賽規則而加以執行。
否則，遲早有一人會破壞原先的努力。如果他們真的學會信任對方，下一步該做的事就是協助兩個工作小組建立起彼此的互信。
管理迷思
不可行。你當然不希望過度競爭導致小組成員不注重本身的基本職責。如果競爭的氣氛友好，或許可以刺激生產力。一旦演變成惡性競爭的情況，就會妨礙正常的工作了。
拒絕犯錯管理法則
過分注重競爭或以錯誤的方式競爭，其它公司便可能趁虛而入。除非你很小心，不然到後來隻會不斷玩著「追趕進度」的遊戲。
在真實的世界裏該如何運用競爭呢?以這兩個工作小組做例子來說吧!瑞蕭這一組的人發現有個方法可以提高某一段生產程序的速度。他們開始領先，於是另一組的人便努力想查出瑞蕭這一組究竟采用了什麽新方法。在這幾個的時間內另一組的產量稍微下降：然後他們終於找出答案，於是也趕了上來。接著瑞蕭的小組又想出了另一項改進速度的新方法，他們又開始領先：：如果兩個小組已事先決定限製競賽的範圍，或者幹脆決定合作，情況又會如何呢?當瑞蕭那一組的人想出新的生產程序之後，兩個小組都加以采用。這麽一來另一組的人就可以集中精力想出另一個新方法，然後再和對方分享。這種良性循環可以一直持續下去。
無論競爭或合作都無法解決所有的問題；我們往往必須綜合兩者的力量。高效率的管理者會根據不同情況來決定該如何綜合運用競爭與合作。
52、如何化解員工傲慢自大的態度?
工作情境
「瑪麗，你有什麽看法?」查理問她： 「上麵的人叫我們帶領柏格和馬提奈利的人一起進行重新設計空間的計晝。我們要和這兩個小組合作嗎?」「我實在不太願意說，因為迄兩組裏麵都有我的朋友，」瑪麗回答： 「可是適兩組其實都沒那麽傑出。」
「沒錯，可是如果不和他們合作，接下來這幾個禮拜我們可能會趕得要命呢，」「我想t定會的。」實拉也加進來討論： 「可是我們覺得瑪麗說得對。那些人的水準離我們還很速。我們l直都很努力才有今天的名聲，我可不希望那兩組的人把我們的名聲給搞砸了。」
我做錯了嗎?
以上這個例子顯示出實力良好的工作小組往往有一個大缺點：這個小組可能非常傑出，或許是全公司最傑出的小組：：這的確是他們的優點，然而他們的驕傲卻可能迅速變成傲慢自大。你怎麽知道他們是不是很自大?當小組成員一知道」他們比其它小組好的時候，情況就很明噩了。
傲慢自大會讓整個小組變得草率馬虎：「我們知道我們是最棒的，所以我們根本不必擔心這一點。」小組成員往往不願接受來自外界的建議或批評：「我們不可能從他們身上學到任何東西上這種態度也可能使這個小組切斷和其它小組《雖然沒那麽好，卻還是重要合作夥伴》的聯係：「我們就是下想冒險和他們合作，萬一把我們的一世英名給毀了!」良方
傲慢自大的態度是長期發展出來的，因此需要長時間才能化解。不過現在開始總不算太遲，眼前的情況正是你起頭的大好機會o把小組的成員集合起來，或者至少讓幾個最主要的成員聚在一起。然後和他們談一談：
「我知道你們不想和那兩個小組合作進行這項新的計畫。」「沒錯，」瑪麗回答：「我們會很趕，可是我們寧可趕工也不要和那兩組的人合作。L ， 「為什幺？」
這一次是查理接口：「他們不夠好。我們擔心如果必須依賴他們配合，他們可能沒辦法準時交件。那我們要不就是搞得灰頭土臉，要下就是到時候趕得要死、補那些他們該做卻沒做的事。」（其它的組員也表達了相同的感受。）「好吧：：我聽到你們的意見了。可是我擔心的是這項工作太重、時間太趕，光靠我們大概沒辦法做好。如果要你們在這兩個小組裏麵選一個，把他們能夠做得最好的那一部分交給他們負責，你們會選一組?要把哪一部分的任務交給他們?」經過了一番討論。然後寶拉開口了。「我們大家都認為柏格那個小組在資料整合方麵做得還不錯。他們有一些軟件是我們不知道如何使用的，而他們用得很順手。如果他們能夠按照我們訂的時間進度，我們願意讓他們來負責整合的工作。瑪麗還建議說我們請馬提奈利那個小組負責做揮圖。公司報表裏麵有一半的圖表好象都是他們做的：：」「對呀，」查理插進來說：「我們願意給這兩個小組一次機會試試看不過他們最好能夠配合得上，否則下次我可不答應!」
下回該怎麽做?
上麵這段討論的內容雖然隻是個開端，不過也顯示出如何預防小組成員傲慢自大的幾個重點：
①請記住：傲慢自大來自於對工作表現出色的驕傲。這是好的一麵。如果你的工作小組沒有任何理由就表現得很傲慢，你的麻煩可就大了，而上麵這個例子也不適用在你身上。以大部分的情況來說，自大的開端都是真正傑出的工作表現。別忘了這一點。你的任務是盡量減少傲慢自大的態度，而不是對於工作的驕傲。
②盡量讓你的工作小組和其它小組合作。驕傲之所以變成自大，有部分原因是因為無知。你的小組知道自己有多麽傑出，卻不知道其它小組有多優秀。
最好的解決方法就是經常與其它小組保持接觸。如果你們必須和其它小組合作，大家就會很實際地體認別人做得有多好。整體來看，別組或許都比不上你們這一組。可是那些小組裏麵總有幾個人和你們一樣傑出，說不定比你們更出色。如果你的工作小組經常和別人一起做事，你的組員就會體認出其它小組的優點和缺點，也就能夠從合作中得到最大的報酬。
在上麵的討論過程中，整個情況之所以出現轉機是因為其中有幾位組員確實知道別組也具備某些特殊能力。如果不是這樣，整個討論將很難獲得有意義的結論。這一點更說明了你的小組不應該切斷和其它小組的聯係。
③盡量把握機會讓你的小組和其它小組培養並維持合作Bs係。這是上一個重點的延伸舉例來說吧，你可以請另一個小組訓練你的組員，讓你的組員學習對方的專長：同樣地，你們也把自己的專長敦給對方。《在這個例子裏，你的小組可以向別組學習如何用資料整合的軟件。》這種互相訓練／學習不但可以培養出能力更強的工作小組，也能培養出更融洽的合作關係。
從另一個不同的層次來看，你也可以把奸幾個小組的組員湊在一起，舉辦野餐郊遊、保齡球大賽或其它活動。即使是純社交的場合，你們也可以獲得別組成員的第一手資料，如此l來更能增強工作上的合作關係。
管理迷思
這實在很難說。你希望你的小組有高水平的工作表現，你也希望每位組員對自己的表現都覺得驕傲：因此你當然下想澆他們冷水。可是如果你讓驕傲的感覺轉變成傲慢自大，這必然是一項錯誤：因為這種態度對你、對你的小組、對其他小組都沒有半點好處。你可以參考之前的幾點建議，讓你的小組盡可能和其它小組維持互動和良好的合作關係。
拒絕犯錯管理法則
你的小組愈傑出，你就愈希望他們有這樣的想法：「我們真的很棒，如果我們能和每個人合作、向每個人學習，我們就會變得更棒!」你不妨從第一天開始就以這種方法鼓勵你的小組。如果你的組員能開放心胸接納新點子和新的做事方法，他們的工作效率就會愈來愈高。如果所有組員從一開始就抱持這種坦誠開放的態度，那麽他們對自己的學習能力應該覺得驕傲，而且也不會產生傲慢自大的念頭。
簡而言之，處理任何錯誤的最佳辦法就是預防錯誤的出現。
53、將抱怨的情緒減到最低?
工作情境
高登傾身向前對你說： 「你知道的，要是東尼那一組的人依照規定時閃把他們保證會做出來的東西做好，我們應該可以按時完成行銷部交待下來的任務的。」「就是嘛。」柏尼斯也加追來說： 「每次別人把事情搞砸了都是我們承擔下來，我真是受夠啦，」
「情況簡直糟到我們都不敢和別人合作了。」艾迪也說： 「他們老是一直犯錯。」
我做錯了嗎？
根據你們小組的講法，他們所發生的問題都應該怪罪其它小組。你下妨換成別人的立場想想：你希望有人在公司裏到處跟人家說你們這組人每次都把事情搞砸嗎?如果你以後還必須和那組的人合作，你有什麽感受?
換句話說，當一個工作小組把它的問題怪罪在其它小組頭上時，它等於播下了嚴重歧見的種子除非我們阻止這種狀況的延續，否則整個公司裏很快就會充滿債恨不平的情緒，你的工作小組可能受到大家排斥。甚至可能被解散掉。
良方
你無法在很短的時間內修正這項基本錯誤，不過你可以立即采取行動使情況不致惡化下去。
把所有的組員召集起來，很堅定地告訴大家：這種行為是不可接受的，它會導致很嚴重的反彈《例如將來沒有任何一組願意和你們合作》，所以你希望大家立即改進這種行為。
下回該怎麽做7
如果你把握了下列的重點，你就能夠帶出一個不推諉過錯的工作小組：①一定要讓你的組員了解怪罪別人將封自己的小組造成傷害。下管你們小組有多麽傑出，一旦大家都認為你們喜歡把過錯推到合作夥伴頭上，以後就沒有人肯和你們合作了。為什麽要把精力浪費在損人不利己的事情上呢?
不過這個問題的影響還不止於此。其它小組可能會想盡辦法證明你們小組其實沒那麽傑出你們說不定會常常碰上一些小麻煩：需要的原料總是不按時送來、必須聯絡的同事總是不在（一次又一次》、或者根本無法獲得必要的基本支持等等 。
雖然把過錯推到別人頭上的時候是很好玩，這麽做的長期後果卻是痛苦而悲慘的。你的工作小組必須了解這個事實。
②當某個問題出現時，一定要先讓你的耝員虛心檢討本身如何造成這個問題。一個優秀的工作小組總是先想到如何改進小組的表現。要做到這一點，最好的方法就是每當問題出現時好好想想自己的責任。這上麵的例子裏，另一個小組沒有在約定的時間內做好他們所承擔的工作，因此讓你失望。在這樣的情況下你們正好可以檢討自己是不是也忽略了一些重點。舉例來說：A你們小組對另一個小組的要求含混不清，因此他們並不確定你們要什麽東西或什麽時候 要。
B你們小組沒有做到必要的後續追蹤，以致於不清楚對方是否依照進度完成手上的工作。
C你們小組沒有提供必要的信息給對方，以致於他們無法順利完成任務。
D當對方需要你們的合作時你們並未加以配合。
你應該會發現上述情況或類似問題往往是對方失敗的部分原因，說不定還是主要原因呢!所以我們更要看看下一個重點：
③一定要讓你的組員知道你們應該負責讓工作計晝順利完成。這個重點有兩項重要的意義：第一，如果你們真的相信你們和對方合作並且無法成功，那麽不要和他們合作。如果他們差到不可信賴的程度，盡你所能避開他們，或者隻選擇他們能力範圍內做得到的計劃共同合作。
第二，當你們和另一個小組合作時：：無論是你們的選擇或上級的指示：。把該做的事都做好，以便順利完成工作計畫。給予對方明確的指示、做好後結追縱、提供他們所需的信息、必要時盯著他們一起做。如果你抱持著「那是他們的事：：沒做好也是他們的問題」這種態度，對於雙方合作是沒有半點益處的。注重對方的優點，盡可能避開他們的缺點。
管理迷思
不能。
拒絕犯錯管理法則
你們工作小組希望獲得怎麽樣的好名聲?「在工作上非常傑出」：：這倒不錯。不過，「這個小組是很棒的合作夥伴：：隻要和他們合作都能成功」聽起來如何?如果你們想成為公司裏的常勝軍，後者可能是你們最好的名聲。
這種奸名聲得來不易，也不是短時間內就能得到的。首先，你的工作小組必須把基本工作做得非常好。當小組的表現愈來愈傑出，你便可以開始運用我們所提示的重點，協助你的小組變成一座「成功工廠」。何謂成功工廠?它是大家努力爭取的合作對象，因為他們知道隻要和你們合作就會成功，就能分享成功的喜悅。
請記住，有愈多小組想和你們合作，你們愈能挑選優秀的合作對象，對他們的要求也就愈高。
因為，你們可不是無足輕重的小角色喲!
54、摒除情緒客觀檢討問題?
工作情境
「我很高興這段時間能和你，還有其它組員一起工作，」拉蒂西亞說： 「可是下星期一開始我就要轉到馬汀。辛格那l組去了。這個決定和你或這裏的工作條件都沒有關係。我口《是覺得在他們那一組比較有機會出頭。」你祝拉蒂西亞一切順利，同時告訴她如果她想回來時隨時歡迎。然而你的笑容並未真切反應出你內心的感受。這是過去四個月來其它小組從你這裏搶去的第三個組員。
我做錯了嗎?
我們稍後會說明在某些情況下這並不算錯誤。但是如果別組沒有提出加薪或升戰的條件就能挑走你手下比較好的人手，這顯然是你的錯誤。這意味著：那些想離開的人相信他們能從別組那裏得到在你這裏得不到的東西。如果不是金錢或更高的職位，那會是什麽?
順便提醒你，別太相信組員當著你的麵說出的離開原因。拉蒂西亞說她的決定和你或工作條件都沒有關係。有可能是真的。然而她或許正是因為你和（或》工作條件才決定要換組，隻不過她不想過河拆橋，給自己留條退路總是好的。
良方
由於你並不確實知道要挽救什麽錯誤，所以你沒辦法挽救下回該怎麽做?
讓我們假設拉蒂西亞真的相信自己調到另一組去之後會有比較好的機會《就像前兩個換組的人也這樣相信》。你的第一要務就是查出她或其它組員為什麽會有這種想法。以下是幾個可能的原因：
①你的工作小組名聲很差。公司裏的人相信：隻要待在你這一組，幾乎沒有出頭的機會。
②他們不相信你會肯定他們的努力。就算不能賺更多的錢，至少可以在能夠欣賞他們的人手下工作。
③你的組員真的不喜歡你這位監督者。他們相信在別組主管手下工作比較愉快。
④你太努力想留住手下的人。他們相信隻要在你手下做事，你就會試著阻止他們離開。因此，隻要逮到機會就走人。
當然還有更多不同的原因。無論什麽原因。別組的主管相信他們要從你那裏搶走優秀人才比從別組那裏（或公司以外》搶走容易得多。你必須阻止這種情勢繼續下去。
你該如何加以阻止呢?我們建議你從仔細研讀本書開始，先看看我們所舉的例子，找出你自己所犯的錯誤。這個過程並不怎麽愉快，可是如果你不想再失去手下的優秀人才，你就必須進行這項檢討工作。我們舉的每個例子下隻說明了錯誤的情況，也會提供矯正錯誤、解決問題的建議。
你也下妨合並采用另一個方法。那些搶走你組員的主管是不是你的朋友?他們的職等和你一樣嗎?詢問他們為什麽別組那麽容易就能搶走你的部屬。即使隻得到部分的回答，也算是大有進展。你的詢問對象不必局限於別組的組長。你的老板知不知道你和其它組長的互動情形?請老板告訴你其它組長比你好的優點在哪裏?如果你的老板肯告訴你，你便注意他《她》所說的重點，開始做一些改變。
管理迷思
至少在一個情況下，照以往的處理方式是可行的。那就是大家都認為你是一位很會挑選人才、訓練人才的主管，而其它主管寧可重用你的組員而不選用別組組員，那麽你不必做什麽改變。這種情況的確可能存在。
這是一個「有好有壞」的情況。好消息是：你沒做錯什麽，事實上，你做得很對。壞消息是：由於你這個組長帶得很好，你的組員流動率總是居高不下。你該如何處理這種情況呢?別試著勉強留住組員。相反地，你可以利用大家都想爭取他們這個事實做為你招募人才的工具。如果員工相信他們在你手下工作最有機會出頭，你將擁有最優秀的組員，他們也會有強烈的努力意願。因此你必須迅速把他們訓練好，盡你所能使他們成為最優秀的員工。你從他們身上獲得的回報將會超越你所投下的心力。
拒絕犯錯管理法則
身為主管，你最好的名聲之一就是讓大家公認你手下的人常常順利晉升，獲得很理想的職位而你最差的名聲之一就是你會絆住人才。別讓這兩種名聲同時出現在你身上。
最理想的狀況是讓大家認為你選用的都是人才、你把手下的人訓練得很好、你努力幫助他們達成他們的野心目標。這種情況有好幾項重要的優點。
①你手下有很多人會跟著你工作很久，因為他們喜歡你的管理方式，相信你會為他們的最高利益著想。
②無論他們跟你多久，他們都會發揮最大的努力。他們心知肚明：怠惰鬆懈是行不通的。
③你手下不會出現那種「寧可待在別的地方」的組員。別低估了這種心態的殺傷力。如果你的工作小組名聲不太好，或者你老是想絆住人才，你的手下一定會出現那種「身在曹營心在漢」的人。他們不肯盡力做事，也可能常常抱怨你或其它組員。你不需要這種人。留住那些想要留的人，其它的就放他去吧：：順便附上你的祝福。
55、如何贏回上司的重視?
工作情境
「請坐，」你的老板說。
你坐了下來。
「我開門見山地告訴你，因為我知道你聽了會不太高興。經過l番慎重的考慮之後，我們決定把評估軟件的責任交給湯姆。布洛曼那一組。」「什：：什麽?」你結巴地說： 「可是評估軟件一向都是我們在做的呀，」「我知道，你們做得邏不錯，尤其是主機軟件的評估，萬麵。不過現在我們做的都是個人計算機和網絡，我想你們那一組沒辦法全部做起來。湯姆想要負責，我覺得他可以做得很好。這麽t來你和你手下的人就有更多的時聞負責其它業務了，你不是t直告訴我說你們負責的項目太多嗎?」
你又抗議了一會兒，可是大勢巳定：：老板心意已決。
我做錯了嗎7
當公司把原本屬於你們小組的重要責任指派給別組時，這通常都不代表讚美肯定。你的老板認為你們做得不夠好，而另一組的主管已經表明他《她》希望接下那項任務。你或許曾經抱怨過工作量太重，其它組長卻能夠調整工作量的分配，接受更多的責任。最糟的是，公司可能正考慮縮減編製，依情況看來，你的小組不但不打算承擔更多任務，反而想推卸責任。
無論基於上述理由或類似原因，你都少了一項重要的責任。這麽一來難免讓大家覺得你的工作小組無法承擔重責大任，而且（或者》不願意分擔公司增加的工作量。
良方 、
你無法迅速彌補。你所能做的隻有預備展開長期的修複工作。首先你可以召集所有組員，告訴大家有部分的任務已經轉到別組去了，然後對大家說：「各位可能很高興工作量減輕了，至少現在有這種感覺，但是這並不是一件值得高興的事。我們失去的不是小小的責任，不像追縱軟件使用情形或確定哪些單位需要升級。我們失去的是一項重大的責任，一項我們已經負責很久的工作項目。不必自欺欺人：：我們之所以失去這項責任是因為有人對我們的表現不夠滿意。我們也不必否認另一個事實：：湯姆那一組之所以接手是因為湯姆明白告訴老板他們想負責做這件事，而且他們會做得很好。我們這次受的打擊真的很慘。」下回該怎麽做?
①把注意力集中在你的客戶上麵，讓他們滿意。再沒有什麽比這項表現更能讓你和你的工作小組出類拔萃。你的老板為什麽決定不再讓你們負責評估軟件?幾乎可以確定的是，他直接或間接聽到客戶抱怨說你做得不夠好。（或許你能想象湯姆在老板麵前說：「是這樣的，他們有三個客戶上個禮拜告訴我說他們覺得我來做評估會做得比較好。你得采取行動改善這個情況呀，七解決辦法很簡單：和你的客戶保持聯絡，找出他們想要什麽，然後盡最大的努力提供他們想要的。別讓湯姆那種人有機會動你們的腦筋。（還有，一定要讓你的老板知道你們全力注意對客戶的服務。》
②隨時響應公司的需求。除了響應客戶需求之外，你也要響應公司裏的需求。你之所以失去評估軟件這項任務，可能是因為更高層的主管認為你想爭取更多不必要的人手。或者因為公司正要縮減編製，刪除某些單位，把這些單位的工作分派給其它小組：：而你卻抗拒承擔更多的任務。
不管是哪一種情形，你都讓老板和其它組長相信你隻管自己的工作和小組，並不關心整個公司。你等於拿磚頭狠狠砸自己的腳。你該怎麽辦?你必須向大家表明你了解整個情況，你願意支持公司。
把這兩點牢牢記在心中。要確定你的組員也都能了解，而且願意盡力配合。徹底執行吧!
管理迷思
隻有在一種情況下才可行。在你們負責的工作項目中或許有些重複性的無聊工作，例如：記錄哪些客戶使用哪些軟件等等。如果別組的人想做那項工作，而你們可以拿來交換一項更有趣、要求更高的新任務，那麽讓其它小組把原來那項工作接過去並沒什麽關係。
放棄較簡單的工作以換取挑戰性較高的工作可說是一件好事。你不妨這麽做，然後全力做好新的任務：：你在公司的名聲也會愈來愈好。
拒絕犯錯管理法則
大家都喜歡有挑戰性的任務。哪一種任務有挑戰性?各種工作都有可能：：由個人來決定他《她》認為哪種工作性質具有挑戰性。派翠西可能喜歡報表類的計量工作，報表愈複雜愈好。文生可能喜歡和別的小組打交道，負責協調和解決問題。佛瑞德可能最喜歡重複性的工作，因為他喜歡計算自己的效率，不斷自我挑戰。
身為主管的你最明智的目標之一就是盡可能讓每位組員都能迎接具有挑戰性的工作。你可以不時調換職務，交叉訓練組員，讓他們的工作變得更有趣。當他們愈來愈拿手之後，你就努力安排更多更艱難的工作給他們。你可能會努力尋找具有挑戰性的任務，就像拚命爭取評估軟件任務的湯姆一樣。
56、將不滿的情緒轉為工作動力?
工作情境
「請坐，」你的老閩說。
你坐了下來。
「我開門見山地告訴你，因為我想你聽了會滿高興的。我和整個部門的每位組長談過了，我們決定接下所有三萬元以下的合約，由你適一組來負責。艾莉西亞古提瑞茲自願撥l個人手給你們，以免你們工作量增加太多。」「我們l向很樂意在必要的時候接受額外的工作，」你回答： 「可是為什麽把所有的小額合約都交給我們呢?這是相當枯燥的重複性工作，而且交上來的人總是要我們在最短的時間內辦好。一
「其它各紐的組長都錫為你們的人力和能力都很適合負責這項工作，我也覺得如此。
不過你別擔心：：接下來的幾個星期內我們會分配一些工作給他們的。每個人都得多做一點，共體時艱嘛，」
我做錯了嗎
撇開老板講的好聽話，事情的真相是：其它各組把他們不想要的工作推到你頭上來。他們為什麽不接這項任務?因為它的層級很低、重複而枯燥，而且客戶總是不切實際地要求快速服務。
為什麽推到你頭上來?老板顯然認為你們那一組比較擅於應付規律單調的工作，而比較不擅於迎接有挑戰性的工作。而且她也認為其它小組比你們更能接受要求較高的任務。這真是雙重打擊：你的下場就是被迫接受你下想要的工作項目，因為老板對你們這一組的能力沒有足夠的信心。
良方
你無法挽救。事情已成定局。不過你可以開始預防將來再度發生類似的情況下回該怎麽做
①以最高的效率規畫新的工作內容。當你被迫接受檸檬時，不必抱怨它很酸，利用它擠一杯檸檬汁吧!如果你不得不接受這些單調呆板的工作，那麽就以最好的組織方式達到最高的效率。
你手下可能有一名組員特別擅長處理例行程序，不過未必要讓那名組員立刻開始單打獨鬥。有沒有哪個組員很會規畫工作流程、簡化不必要的程序?把他們兩個湊在一起，請他們把工作內容組織好。然後把這項責任交給那名擅長處理例行程序的組員，再指定必要的人手配合他（她》。盡量鼓勵他們，讓他們以高效率、低成本順利完成任務。
別忘了，這項任務也涉及如何有效應付客戶的期望，馬上開始和你的客戶溝通，讓他們知道你打算提供最好、最快速的服務，也希望他們能夠體認合約的處理速度是有一定極限的。
②向大家展示你們小組封於新任務應付得很好。一旦你把新工作的內容組織好，一定要讓老板知道你們組織得多麽好。你不妨參考以下的講法：「伊斯布魯克先生，我希望你已經注意到我們設計了一套很有效率的程序來處理三萬元以下的合約。事實上，這項工作比當初你和其它組長交給我們的時候容易多了。看來把這些小額合約全部交給我們是一個正確的決定，這樣一來我們就可以提高處理的效率。雖然我不是百分之百確定，不過我想我們的處理速度比別組以往的處理速度快了一倍以上。」
這種做法有沒有危險性呢?他們以後會不會把類似的工作再推到你們頭上來?那倒未必，當然你還得采取我們所建議的下一個步驟。不過在你采取下一步之前，先停下來問問你自己（還有你的工作小組》：你現在對這些「無聊」的任務真正的感覺是什麽?它們還是很枯燥無聊嗎?或者良好的程序組織和執行效率讓它們變得比較有意思了?至少不是那麽耗費時間了吧?說不定你會願意接受更多像這樣的任務。畢竟，你們的表現證明了：即使隻是單調的例行工作，你們也比別組更有效率。
③尋找更具挑戰性的任務，為你們小組積極爭取。你和你的工作小組當然希望能夠增加比較有趣的工作，減少枯燥的例行工作。別光是站在原地等待這種機會的降臨。自己出去找，別組有沒有工作量過重的問題?他們負責的範圍裏有沒有你們喜歡做的有趣任務?有沒有哪個小組的名聲不太好，而他們的客戶很希望換人來提供服務?或者如果公司正準備縮減編製，預定解散的那個小組必須把手上的任務分配給別組，你不妨把握這個機會。機會到處都有。
管理迷思
或許在一些情況下是可行的。如果你相信你的工作小組能夠以更有效率的方式把這些非常乏味的任務做好：：那麽，你就讓別人把下想做的事「倒」在你們頭上好了。如果能成為全公司「生產成本最低L（或「做事效率最高」等等》的工作小組，那也沒什麽不好。
不過你最好還是謹慎行為。其它小組未必會把一些能夠讓你們大展身手而讓自己沒麵子的工作項目轉給你們。總之，對於這類工作的內容要特別仔細弄清楚。
拒絕犯錯管理法則
許多方式都可以讓你的工作小組建立好名聲。你可以接受沒人要而推給你們的責任，成功地證明你們具備傑出的能力。你也可以爭取更具挑戰性的任務，把它們做得有聲有色。
不過我們在這裏還是要提出強烈的警告：當你這麽做的時候，要記得采取協助其它小組的方式，而不要讓他們難堪。請參考前麵兩節的說明。除非你的小組擅於推銷自己，讓別組了解你們所能提供的協助，否則他們會認為你們自私自利，將對他們造成潛在威脅。本章的前幾個例子都強調我們也應該協助其它小組獲得成功。這個例子的情況也是一樣的。別樹立敵人、挑起爭端。
奸好做你分內的事，創造出雙贏的局麵。
記住，如果你們能幫助更多人，將來不管你們想完成什麽任務，一定會得到更多人的支持