42、沒有讓部屬獲得正確訊息?
工作情境
「噸，老板，」當你經過德伍的辦公室時，他叫你，「你曉得T公司輿E公司之間懸而未決的合並案嗎?我剛剛才在這個月的通訊月刊上看到這則消息。你不會知道適件事的醞釀過程吧?」
「事實上，我聽說過他們想要合並，可是，現在似乎還不是提的時機。」r嗯，我真的希望你先前能透露一些訊息給我。」德伍抱怨。「我一直都在跟他們曼方談判，想說服他們購買新的購物券操作係統，企圖跟兩邊鬥智，如果他們即將在幾個月後合並成一家人，看樣子我的做法太不高明了。」「現在我真覺得自己像是個大傻瓜。他們可能已經在私底下竊笑我好幾個禮拜了，互相交換他們對我們玩的把戲，彼此摸清楚自己的底線是什麽。」
我做錯了嗎？
錯得很明顯不是嗎?因為你以為一則訊息沒有重要到足以要告訴你的部屬，而他們其中一人卻因此陷入僵局!|要是他事先曉得你知道的合並案，就可以避免僵局。
「可是我怎麽知道什麽事情是重要的?」你可能會問。「假如我把每天得到的訊息巨細靡遺地通通告訴部屬，那我下就成了派報員?什麽正經事也甭做了嗎?」這正是問題所在。你身為一名主管的「真正工作」，就是要確定你的部屬擁有把事情辦妥的工具。很多情況是，那些工具包括對他們所涉獵領域的知識與信息。當然你同時也希望做些篩選，從純粹趣味性或離題的消息中，過濾出真正相關的東西。可是裏頭仍有一大堆真正相關的稍息，你的部屬必須了解，而且你有責任告訴牠們。
良方
向德伍道歉，說明自己沒能讓他得到合並案的消息，然後約個時間，隨後立刻或在很短的時間內，告訴他所有通訊月刊裏沒有報導但對他有用的消息。並且與德伍共謀如何脫困的辦法。
下回該怎麽做?
①隨時注意部屬的工作狀況。理由有很多個，首先，你需要時時更新每個人的工作內容。知道事情的進展，以便於盡早給予建議及協助，讓你能如期掌握計畫案，確保你能隨時向老板報告重大發展。這麽做也讓你掌握各種對部屬有利的稍息，並且能過濾出什麽是不相關的。
②將道聽途說來的重要清息做筆記。因為有許多重大的稍息都不是報導寫出來的，反而是來自於偶爾的交談或會議時上層主管的口中，甚至有可能是應酬吃飯時。假如你下立刻寫下來，保證你會忘記把他們傳遞給部屬，等你想起來時又太遲了。
我們有的人把重點記在月曆上，有人用電子記事簿，你可以用計算機裏的筆記軟件，或者在辦公桌放一疊資料卡來填寫。可是不論你用什麽方式，一定要把那些珍聞立刻記錄下來，或許也寫下日期，以及你要告知的部屬姓名。
妙用就在記錄裏，一旦你已經寫了下來，你就可以在與部屬開會時，或者一對一開會甚至電話交談時就告訴他們。
③養成習慣，將傳遞重要通訊及文件給部屬當戍例行公事。我們會設立一個中央通訊檔案，辦公室的每個人都可以使用它。我們將更多重要的東西，每個月給每個人輪流傳閱。其它出現在你公文架裏的東西，諸如產口so且傳、公司其它部門會影響你們的通知單、內部決策單位的重大宣布，也應該傳閱。
④將老板參與的員工會議在時間上做畫分，分配給你的部屬發言。雖然，對必須全程參與的人西百，員工會議可能極其無趣，可是這也是相當難能可貴的機會，可以讓大家分享訊息。將時間做良好的安排，有重點和主題規畫的大綱，都會讓大家更輕鬆地開會。再則，這也是公司各部門信息交流極佳的園地。
管理迷思
在這個單元裏，問題有點類似：「你是否已經不再打老婆了?」當然，保留部屬工作所需的訊息總是不對的：大家都希望你會過濾取得的消息，決定哪些與部屬相關。避免你會有判斷錯誤的時候，誤將人家下需要的消息給傳出去，或者沒將人家要的給出去，或者根本把清息忘得一幹二淨。
拒絕犯錯管理法則
不僅使部屬常保持消息靈通很重要，讓上司如此也很重要。因為如此一來他才不至於一無所知。本章的第四個單元裏，我們將描述如何避免遺漏這件大事。
當你讓訊息在公司內流通，那情形就有如消息管道在兩個方向互通：你好比是部屬與老板之間的閥門。如果閥門功能不彰，係統就會出毛病。如果暢通無阻，兩端都能取得充分稍息。一關起來，下隻消息管道封閉了，兩端也會因得不到訊息而枯竭。
43、給部屬的訊息不完整?
工作情境
「你不是告訴我說，我們正預備簽t家新公司來承攬我們的繪圖工作嗎?」賽亞問。
「我剛簽了B公司與M公司來承作t個龐大的繪圖工作。可是羅依卻告訴我，最後全部還是要包給哈弟公司。你知道B公司甚至在兩三年前頂尖寫手被挖角時，就提過要跟哈弟公司競價。我甚至不知道它們有過激烈的競爭，我以為我們會交給C公司去做，因為老板的女兒在那裏。」
「我猜我曉得我們未曾決定要放棄與哈弟公司合作，可是這不重要二你解釋，「我真的不覺得這對我們的客戶有什麽差別。他們不必知道我們將轉包給誰。」「嗯，他們可能不需要知道，可是遲早他們會發現。他們到時候會不高興的。我真希望你早點告訴我整件事。」
我做錯了嗎?
有時，隻知道事情的一部分，比完全不知情更嚴重。賽亞知道他預期的客戶不喜歡公司最近采用的繪圖廠商。假如他想過該廠商將繼續與公司合作，他就可以用別的方式來跟B公司和M公司談判，說不定是采用將案子一分為二的方式，讓雙方各用各的繪圖廠喬，或者設法說服他們接受繼續用不喜歡的廠商。
可是由於賽亞隻得到下完整的訊息，使他做了錯誤的假設|!以為公司要換廠商，所以繪圖方麵不會出問題。
當你無法給予部屬充分完整的訊息時，會使得你的部屬容易陷入賽亞的困境中，不知道真實情況發展到什麽地步，甚至自以為對而錯下去。如果你的部屬發現你一再給他們不完整的訊息，很快地，他們將不再信任你所告訴他們的每一件事情。
良方
在這個情況下，沒有辦法補救。因為問題出在消息不靈通。在大多數情況裏，你的部屬將以為自己掌握全局，他們會以這樣的理解去辦事。唯有當他們後來發現因為消息不對出紕漏時，才曉得其實不然，可是為時已晚。
下回該怎麽做?
這是個容易糾正的錯誤。隻要去做就行了。一定要確定，在給予部屬訊息時，訊息是完整的。
通常，你應該想好，要把你所知的關於任何特定主題，通通告訴部屬。
可是這項通則也有幾個例外。當時機不適合給完整訊息時，以及你應該先保留一些東西時，還有底下幾種狀況時：
①如果訊息關乎公司機密，相當敏感時。這裏與其它公司或公會的談判，就是很好的例子，此時候是不適宜傳遞訊息，即使在公司內部也不行，因為萬一訊息走漏給不該知道的，會產生嚴重的後果。
②如果訊息開係到即將解雇或其它涉及員工的事情時，特別是在相關人等還沒有得到公司通知時。正如同你的團隊不想聽到其它部分的人說自己部門內，有兩個人將遭到解雇一樣，其它部門的人也不想從這樣的管道得到同樣的消息。保留這樣的訊息永遠是恰當的。
③當你自己的上司或某個決策階層的高層次人士說該消息不該泄露時。這時候你可以有一點點別的選擇但是我們下是要鼓吹你挑戰權威，而是這麽一來你可能有機會去判斷，缺乏訊息會不會影響員工士氣或生產力。
你可能會發現，許多已經決定不讓員工知情的轉變或重大決定，同樣也是嚴格禁止跟高層人士討論的事情。有許多公司甚至明令規定誰、何時才可以說出這些特定的消息。
除了這些情況外，員工最好能夠擁有最充分完整的信息，以了解所有會影響他們事務的所有領域。尤其在現今員工自主性與能力愈來愈講究的時代，如果我們希望部屬能獨立下決定，那麽那些部屬就必須盡可能擁有愈多的信息。
管理迷思
我們已經討論過各種情況，何者適合傳遞、何者應該保留訊息。可是切記，那些都是特例，而不是規則。
拒絕犯錯管理法則
雖然有各種很好的理由可以審慎安排時機，來宣布解雇或對其他雇員有負麵影響的事情。但是，很可能你等得愈久，情況會變得愈糟。通常，要遭到解雇的人不會事先毫不知情厄運即將臨頭》耽擱更久㈠部屬儈猜想所有可怕的場麵。不相幹的部屬將會受到影響以為他們也逃不過厄運。
即將遭到暫時解雇的人則會以為他們之所以被解雇是為了使公司更好。於是每個人都相信在你的辦公室裏，那扇緊閉的門扉背後，必然醞釀著某些罪惡的勾當。
對於多數人來講，下了解狀況比知道了更糟糕，即使是個壞稍息。一旦稍息走漏風聲，每個人都可以務實應對，而不是光憑臆測。這樣的結果愈早到來，這些人的生活愈能早日就緒。
44、沒有讓部屬知道公司的大計畫?
工作情境
「我知道我沒有盡力向事先規畫好的零售商推動『適足樂」。」傑生承認，「可是它在我們的生產線中並非屬於舉足輕重，我花了很多心血在已經建立的女性內衣和睡衣兩條線上。」
「咱們最出色的業務代表怎麽會如此天真?」你氣得七竅生煙。「總經理在六個星期前就宣布過，我們要打追襪子市場。你難道不知道先試探零售商對新產品的接受度是多麽重要嗎?而如果你毫不推動，我們顯然一點辦法也沒有。」傑生回答，「你可能曉得適足樂是龐大的一條生產線，可是從來沒有人告訴遇我。當然，如果我曉得我們要全力追軍襪子市場，我就會用截然不同的方法來做。可是你不能隻是說句【去推動這個」，就巴望我了解那代表什麽意義，你必須給我完整的速景。」我做錯了嗎
部屬之所以需要遠景起碼有兩種用途：一、它提供訊息。告訴他們公司輕重緩急的順序。如果傑生認為適足樂隻下過是公司涉足的一條副線，他是不會太在意該產品是否有什麽進展。可是如果他知道這是公司想加入的一整個新產品的試金石，他就會如他所說的：「用截然不同的方式來做。」他必定會在工作時，向既有的客戶強調該產品，甚至去開發對此產品比對女性內衣及睡衣更感興趣的潛在新客戶。
二、它讓部屬知道自己在公司的宏偉計畫中。位置何在，以及他們的工作將會如何影響到其他部門，這是另一種稍微不同的遠景，與前述有所下同。部屬不僅需要知道公司整體利益最重要的事情，也要了解他們如何有肋於達成那些目標。
那樣的訊息可以讓他們降低內部摩擦。舉例來說，倘若傑生知道他的月業績是去擔負新產品，他將會更花心思把計劃做得更精準、適時，尤其他也了解不良的計劃，會降低產品的競爭力，影響銷售，而且如果產品有瑕疵，憤怒的客戶會退貨。可是他若一點也不了解上述的連鎖反應與訊息的流通，他很容易就會以為某個計畫隻不過是做做紙上功夫，但實際上他的真正任務卻是向客戶大力進行推銷。
良方
你可以向傑生解釋總經理對新生產線的宣告內容!|把一切相關的事情通通說清楚，包括價格定位、生產時間表，以及其它你所知道關於公司要進入襪子市場的一切消息。雖然傑生過去幾個月的表現無法彰顯零售市場對該項產品的接納程度，可是他可以輕易地改變方法，協助公司推動這條新的生產線。
下回該怎麽做
①向所有部屬做個公司簡介。假如你的公司本身就有簡介課程，就直接用：如果沒有，你可以收集公司平常郵寄或贈閱給廠商、客戶的簡介，包括公司營運目標、活動、坐落地點、規模以及其它一般信息。你或許也可以用包含上述信息的錄像帶，來達成這項目的。
即使有些部屬可能已經在公司工作了五年、十年，但請他們同樣瀏覽這些簡介信息，因為這些信息透過潛移默化會造成何等影響，你永難估算。有許多人安於他們的職務，隻曉得自己職責所在的那一小塊活動範圍，而對公司整體的大遠景一無所知。不過，學習永遠不嫌晚。
②安排其它單位向你的部屬做簡報。偶爾，邀請與你們部門往來的部門經理或業務代表，來簡介你們兩個單位間的運作情形，借機拓展雙方工作上的交流，並且讓你的部屬更清楚了解如何使媒介工作更順利進行。此外，你們還可以順道探討可能潛在的問題，找出避免之道。
③確定你的部屬完全了解和他們有切身關係的公司政策與宣布。在本章的第一個單元裏，我們為你描述了如何讓部屬掌握公司目前正在進行中的事務。我們所舉的方法，諸如將通訊與宣布事項當成例行公事來做、在員工會議時做筆記並傳遞訊息、和員工個人進行一對一會議，還有從與大遠景息息相關的電子郵件中摘錄營運目標是什麽，自己如何配合公司，可是他卻錯過了一則重大的新發展。畢竟，大遠景下是靜止不動的，你的部屬需要看到它做丁那些改變。
管理迷思
下向部屬解釋與他工作密切相關的事項，一定是錯的。可是這樣一件事卻也很容易被忽略。
最重要的是，欠缺對大遠景的了解不至於妨礙部屬的日常表現。缺乏對整體遠景的認知不會有什麽大不了，直到某個危機出現而部屬必須當場做出重要的決定時，才會顯露出它的重要性。因此，屆時欠缺整體遠景的認知將可能使糟糕的情況更加雪上加霜。掌握遠景的重要訊息通常是個預防措施!!保障萬一有一天部屬要做個重要決定而你不在現場，不至於出紕漏。
拒絕犯錯管理法則
我們希望你不要掉入和部屬一樣的困境!!隻知道自己掌握的那一小塊範圍內的事情，對於自己單位在公司整體運作中所知有限或不清不楚。我們認識許多高階經理人，特別是由基層做起升任高職的，他們從未曾有過那種寬廣的視野。如果你確實曾身列這些目光短淺的經理人之列，我們要勸你不隻要好好提供給部屬這種機會，還要做得更多。譬如，和你地位相當的人士商談輪流舉辦課程，讓你們所有人在相關運作上，取得經驗。並且鼓勵老板利用部門會議就各單位實際發生的事件，彼此做信息交流。誠如讓你的部屬在對公司懵懵懂懂的情形下辦事是很艱辛的，而對你來說一樣糟糕。你所作的決定應該考量公司或部門整體福祉，而非隻針對你們的小單位，而你之所以身為團隊主事者，本來就具蒲這漾均責任。
45、不要讓上司成為最後知道消息的人?
工作情境
「我想告訴你，請立刻到我這裏來，」你的土司在經過你辦公室時這樣命令你。
「什麽事?」你問，心裏七上八下。
「我剛剛才從總經理那裏，不是從你這裏得知，由於一再延誤交貨，你們單位已經全然失去K公司的信任。為什麽我是最後t個知道消息的人?為什麽我得從我的土司那裏被告知?」
「我不隻應該是頭一個知道K公司不再與我們合作的人，而且我也應該在你們遇到麻煩的時候，同時知道狀況的人。你是怎麽回事?你想把公司搞垮嗎?」
我做錯了嗎?
這有什麽關係?你的工作不就是拿人錢財與人清災嗎?沒錯，可能你應該趕緊回報上司有關K公司想取消合約的事。如果你在K公司第一次抱怨時就跑去告訴老板，老板很可能會認為你是個成不了大器的娃娃。那麽與其把問題丟給他，不如自己留著嗎?
錯!你的職責就是去解決問題，但不是一手遮天，全麵瞞著老板。職場生涯有個基本戒律：你應該讓老板永遠滑息靈通。
不論你在其它方麵有什麽樣的成就，你永遠要讓老板巨細靡遺曉得會影響他的所有一切，好的壞的、愉不愉快，甚至你的失敗、成功都要。要知道，讓老板被一則你知情的事件偷襲，是為人部屬最要不得的品格汙點。
良方
雖然你可以做些事來快速補救，可是你沒有辦法完全恢複。因為你已經摧毀了老板對你的信任與信心，讓他對你這個單位經理人及自己的部屬產生動搖。
那麽，你要如何展開彌補的措施?
當你一得知上司平靜下來後，你要立刻|!我們的意思是說在一個鍾頭以內!!去見他。告訴他你知道自己把事情搞砸了，你應該在事情初露端倪之際就來警告他。幹萬不要找借口，隻管道歉就對了。然後承諾你永不再犯，這種事情下不為例。
下回該怎麽做?
當然，你的老板會希望你能盡力處理你的事務，不用他揮手，而且他也不想被不相幹的瑣事俗務纏身。然而，遇到以下幾種狀況時，一定要讓他曉得：①首先，也是最重要的，就是當你獲得消息，知道要保護老板下受偷襲。比方，從某人那裏聽到某些消息。當某個任務演變到會危及你或你的單位時，這麽做尤其重要。你的老板必須先從你那裏得到稍息。
②當你獲知會危及公司市場競爭力的稍息時，應馬上傳達給老板知道。如果你聽說有個來勢洶洶的敵手將爭食你們重要的市場時，你必須讓老板知道，即使你認為他可能已經耳聞這則消息。
③每當你聽到懸而未決的問題時，你應該臨機應變提供老板消息。這並不是說你應該在事情一有小錯誤時，就跑去稟報。許多這類問題都是你可以自己處理，而且隻與你的工作團體有關係。
可是每當出現問題時，你以為老板應該遲早會從別的管道聽到消息，就請你一定要第一個通知他。假如那是一個你早知道也已經處理好的事情，那再好不過了，但是你的老板一樣必須知道，以免當你的老板在跟他的大老板開會時，被報以大白眼。最好是讓你的老板能夠回答：「對，我對一切了若指掌，產口叩部門的葛伯裏已經解決了。一切都沒有問題。」④最後l點是，每當你得知任何對老板有益，而他可能無法從其它管道了解的消息時，你應該考慮告訴他。在這裏，你當然要做個明智的過濾，以免丟給他的是不相幹或重複的訊息。不過，要與老板定期會晤，傳遞一些新訊息給他，這麽做對方會感激你，也顯示出你對他及公司的利益有所用心。
管理迷思
不能，絕對不行。
拒絕犯錯管理法則
不同的經理人對瑣事的忍受程度也大不相同。不僅讓你的上司保持稍息靈通很重要，而且不拿他不想知道的瑣事去激怒他也很重要。有些經理不想處理一些亂七八糟尚未明朗化的瑣事，隻想直接了當切中重點要害、純粹了解大局。也有的經理人喜歡打破砂鍋問到底，要了解所有來來往往的小細節，以便確定他們掌握真相。
盡早花點時間摸清楚老板的風格。正如其它管理問題一樣，能夠配合對方的風格行事，協助他成功，也是你成功的重要能力之一。
46、發布不確定的訊息將引來蜚短流長?
工作情境
有一天吉姆從外地打電話來，「你從哪裏聽到說我們將M公司賣給P公司?」他問。
「我被告知的是，它們將合並成為我們下屬的外地分公司。可是你們單位的卓蒂上周到這裏來，她卻說你在前t天的部門會議中宣布這件販售案。你是否知道一些我不知道的事情?」
「我並不是從正式的管道獲得消息的上你承認，「可是我是從非常可靠的來源聽到的，當我暗指是否要出售M公司時，老板對著我笑，那種一切盡在不言中的笑容，你是知道的。」
「啊，可能他是因為難以相信你竟然誤信謠傳而笑。你應孩曉得的，現在卓蒂這樣告訴我半數的部屬，我確信M公司很快就會得知。員工到處傳這種八卦消息真是糟糕。
我真希望沒有從你那裏聽到才行。」
我做錯了嗎？
身為經理人，不論你對部屬說什麽，都具有相當的權威性。大家會相信你告訴他們的事情，因為你位高權重。當你放出某些辦公室裏謠傳的訊息時，你就幹冒了兩個風險：你所放出的消息可能是錯誤的。遲早，事實會證明你的消息是錯的。經過幾次之後，你的部屬和你的同輩，甚至老板都會很容易就不那麽相信你說的事情。其次是，當他們不信任你的稍息時，緊接著便會發生：他們不信任你的問題。結果會如何呢?你會讓自己在公司裏被遺忘。
良方
跟許多其它錯誤相比，這個錯誤非常容易避免，但不易彌補。你可以告訴部屬你的M公司出售案不可信，他們不能依此判斷驟下任何結論。可是即使如此，他們仍是一日被蛇咬，十年怕草繩。
下回該怎麽做? 。
①要一直查證滑息來源我們不是要你不去聽辦公室的蜚短流長，事實上，八卦清息一直是良好的訊息來源，隻不過不是真相的好來源。相反地，它是個找出部屬真正想法的好管道。
通常，員工對公司全景都有局限，也會受到扭曲。記得盲人摸象的故事嗎?隻摸到象腿的人說牠像樹幹。摸到象鼻子的人說牠像蛇。每個人所得到的訊息都受到部分扭曲，因為每個人都得到大象外型的片麵訊息。
同樣地，員工對公司的認知也有類似受到扭曲的情形。他們以不同的方式，來詮釋事實，因此完全隻依賴辦公室傳聞的清息，是相當危險的。
可是那些謠傳常常包含著一些真相，以及你必須注意的事情。危險是在於你以真相的價值接受它們。如果你用聽到的事情當作基礎，然後輔以了解全貌的同輩或老板所告知的消息，這樣會比較好。
②隻說出你知道的事情，而不說你猜測的事。可能你聽說公司打算出售一些部門，而且可能是真的，但你同時也聽說M公司不再獲利，這也可能是真的。可能你會自以為是地驟下結論，認為公司可能要出售M公司來縮減編製，因為這麽做是合理的。這麽想隻是猜測，你可以跟同輩一起懷疑，沙盤推演可能的結果，也可以找老板問清楚他所知道的，或者，在這樣的情況下，你可以拋出一個想法，看看會得到什麽樣的響應。可是，你絕對下可以把猜測告訴部屬。
正如我們先前說過的，身為主管所說的話會令人信以為真。你具有權威性，因此你的部屬會假設你所說的一切是你已經知道的。提供猜測隻會破壞他們對你的信任，不隻因為你企圖誤導他們，更因為這麽做有誤導之嫌。
③不要用一種會令人誤以為是真相的方式來說明。這並不是說你隻能說你百分之百確定的事，當然不是這樣，通常你可以好好猜測會發生什麽結果，盡可能要部屬做好防備，但不要下任何決定。提意見通常是個不錯的做法，隻要你能確定每個人都清楚那隻是個意見就好。
管理迷思
不能，永遠不可以。你必須向可靠或權威人士調查所有聽到過的傳言，才能向別人說出去。
在你的職務，公司一切事務你責無旁貸。
拒絕犯錯管理法則
經理人必須非常謹慎於自己的言談。即使是小心翼翼的言辭都可能被部屬傳來傳去，傳到後來完全不像你當初所說的。
記得，每當你得到真正重要的訊息要轉達給部屬時，你應該考慮用某種方式記錄下來，好維持原貌!!像你的言論，而非「他說她在快餐店跟別人說：：」。
這並非表示，你不應該詳細跟部屬解釋訊息，或回答任何有關問題。你可以準備一疊備忘錄，記載你部屬應該知道的重要消息，然後召開部屬會議來討論。特別是，當你的部屬人數眾多或他們經常出公差時：你可以用錄像帶記錄員工會議或解釋的過程，宣布的訊息也可以張貼在傳統的公布欄上或電子郵件都可以。
47、與老板的約談需慎重確切?
工作情境
「所以你認為，R計晝追行得相當好囉?」你問老閏。
「嗯，是的，的確很好。」他如此回答，一麵心煩意躁地翻閱桌上堆積的公文。
「啊，你知道我們花了頗多時間在上頭。不斷試驗那個新的資料庫程序，而且引進所有我們精密繪圖設備所需的東西，來製作固表。我也雇用了許多新人，對t些已經有經驗的人來說，那是l項艱難的任務，因為他們l麵必須做自己的分析工作，l麵還要帶新人。我很高興你感到滿意。」「當然，沒問題。」他應付著回答。
「謝謝告訴我這些。R公司想必也很高興。成果輝煌，大家開心。你真應鼓聽聽我們當初做演示文稿時碰到的難題。他們巨細靡遺地問我們從哪裏收集資料，到由誰來負責惱人的數字，一樣也不放過。但他們似乎在看到成果時很滿意。等下周溫蒂跟他們談遏之後，我會再讓你知道追展。」
「好，真高興t切都順利。你可以隨時追來報告消息。」老板在你關上門的時候才抬眼瞥了l眼，然後又坐好繼續批公文。
我做錯了嗎?
這個故事裏有許多錯誤。
首先，你顯然在不對勁的時機去煩老板。每當你想針對工作來個深入的交談時，請一定要事先與老板安排好時間，或至少確定老板已經準備好要跟你深談。
其次，都是你在發言，你的老板頂多隻有附和你個人的好心情。比較多的狀況是，他根本心不在焉。如果你再度看看這些對話，你就會發現，他從沒說過諸如「幹得好」的話。而「做得不錯」或「真高興事情進行得很順利」這類你在不滿意時會說的句子，倒挺多的。而這些並沒有真正表達老板對你的工作的感覺。
最後一點是，你一直沒有給你的老板一個有建設性的響應。即使你所問的是開放式問句，你也已經假設他的反應一如你。
空空的?還有，分析本身好不好?還是說明的部分較弱?我們是否應該多花點功夫，解釋結論是如何得來的?」
但是別用盤問的語氣。隻要提供充分的選擇，讓非常籠統的憂慮更明確。你的老板可能無法指出他不滿意什麽，直到你步步逼近為止。一旦你切重要害，他當下就會指明了。
管理迷思
當然不可以。如果你剛完成了一個了不起的計畫，無疑地，在你的心目中或其它人的心目中，那真是豐功偉業一椿，理所當然要給自己褒獎一番可是，即使如此，一定要花一兩分鍾跟老板研究研究，確認他也認同你的成績。
拒絕犯錯管理法則
不是所有的經理人都巴不得對屬下挑毛病，可能隻有你的上司剛好這樣。
他是否總是誇獎你所做的大部分工作?即使你對自己並不滿意?或者很糟糕的是，他老是不認同你的表現?
有些人不願意批評別人，有時候是因為他們秉性善良，對任何人都往好的方麵想。有時候，其實他們有很好的看法，可是不願意與人發生衝突，想避免任何摩擦。
想知道你的表現如何，最佳的途徑是自己去問。當你說出自己單位有哪些表現欠佳時，而能聽到老板給予建設性的批評時，這就是在讓老板開誠布公與你交換意見。如果他知道你不會與他意見相左，如果他知道你樂見他的看法，會加以慎重考量，而且，如果他看到你因為他的意見而有了更傑出的表現時，他將會逐漸樂於和你分享他的想法，這樣子你們雙方都會受益無窮。
48、采納部屬的建議及想法?
工作情境
「我很高興看到每個人都同意我們應該處理這些輸入錯誤還有沒有其它問題?」你在員工會議上做了這樣的結論，決定采用新的作業流程來檢查並更正薪資給付係統的輸入錯誤。
「我擔心上丹尼斯說，「那些部分已經輸入的錯誤該怎麽辦?我們仍然有責任更正薪資，可是我們無法確定他們的輸入資料是否正確，除非給付時發生問題。聽起來我們在這裏有點像閉門造車。一
良方
一旦你有其它和老板商討這個案子的機會時，可能是等到下周溫蒂與R公司洽談後，約個時間再跟老板談。這一次，請讓他來說，而你隻管聽。
下回該怎麽做?
①跟老板約時間，不要因為路過他辦公室就說將起來。即使你跟老板關係良好，也必須確信他有時間跟你說話，不會遭到幹擾。
②分別描述計畫中哪個部分你覺得十分滿意，而哪個部分你很憂慮。用簡短的摘要來帶起興頭。他可能每天有數不清的計畫跟決定要處理，除非這是個你們雙方都息息相關的大案子。你不妨以此方式起頭：「這是R公司的問題報告書，上麵有他們要我們去年十二月幫忙解決的財產目錄錯誤。我們先從會晤一些主管著手，研究他們認為問題所在，然後我們去拜訪他們的店頭市場，在現場做研究。」將你的結論做個摘述，然後再談談一兩個進行相當出色的事，以及一兩個你憂慮的事。你的憂慮不需要摻雜特定的批評，可能隻是你不確定老板喜不喜歡的部分：「我沒有跟所有的店經理談過，因為我才剛開始嚐試想取得一個具代表性的範例，而且不是所有的經理都有空跟我見麵。我想過用問卷的方式來接觸沒碰麵的經理，可是不確定這樣做是否必要。一③征求他的建議，聽聽他對你的憂慮有何看法，以及他可能有什幺憂慮。請老板針對該計劃給予回應。然後別再說話。給老板機會發表意見除非他另有審慎的考慮，那幺他會讓你再說下去，而不告訴你他的想法。情形就像故事中的對話一樣。
靜默會令人感到不舒服。如果你不說，你的老板就比較可能會願意開口，打破沉默。
④謹慎傾聽。你的老板可能會大致說出他的憂慮，畢竟他並沒有執行這項計畫，可能會有些不清楚細節。可是他總是或多或少有些重要的響應。
你的工作就是努力讓他的印象更明確。
舉例來說，老板：「兩周前我去拜訪R公司時，他們似乎不太曉得事情的進展。你確定你的部屬真的讓對方了若指掌嗎?」
老板是否暗示你與其隻透過他們公司的人傳達訊息，不如你應該親自跟R先生談?他是否暗示你因為訊息不暢通，因此他想自己跟對方談?
問他就知道了!但是別隻是問：「你希望我怎麽做?」，你應該給他選擇：「你希望我跟R先生談嗎?還是讓你知道內情，好讓你跟他談?」現在他就會知道該填補什麽訊息。他可以決定選用你提議的一種辦法，或者他可以用你的點子，自己另想一個。
如果他說：「我覺得你的分析有點薄弱。」這樣子事情更清楚了，可是和先前一樣，你需要給他更多選擇：「你認為我們需要提供更多的資料嗎?那麽衍生的費用怎麽辦?是不是讓我們先想好多一點的可能性才做決定，而不要兩手「我附議上派思發言，「我們可能什麽都做對了，可是最後薪資給付仍然出錯。我們要再深入探討一番。」
「我不同意上你回答，「我們已經做成決議，準備要處理了，如果稍候發現我們需要做調整，再來做。可是我們不是要t次拯救全世界。」聽完那個堅決的宣布後，部屬們一哄而散。
我做錯了嗎?
部屬通常會有不受管理階層采納的想法。你的部屬知道：任務要如何達成、他們在跟進打交道、他們要處理哪些麻煩。當你否定或不層一顧他們的想法時，你可能會喪失使公司運轉更好的有價值訊息。一旦你經常否定、下鼓勵他們出主意，他們將下再提供任何想法。
良方
在你開始製定新的更正錯誤程序之前，召集你的員工，先肯定丹尼斯的提議：「當我正要著手修正新係統時，我才明白昨天我否決丹尼斯的提議是個錯誤我認為我們需要重新檢討他所提出的問題，考慮其它部門輸入的資料。丹尼斯，你的看法如何？”
丹尼斯可能沒有答案，可是他卻有機會再度聲咀他的憂慮。然後大夥兒就能一起來腦力激**一番。
下回該怎麽做?
①定期給部屬機會提出想法。把會議內容安排好，規畫出解決問題的時間，好讓部屬知道他們不僅可以，也受到鼓勵提出想法與批評。
通常，部屬不願意違抗上司。因此你要經常清楚講明，你歡迎他們不同意你，而且你會慎重看待他們的意見。
②先傾聽，不要做反應。當員工提出批評時，如果你表現出自我防禦的態度，絕對會使得他們想反抗你。特別是，當老板的人，陳衛絕對表示你對反饋毫無興趣。何妨給每個人一個機會受到傾聽。當他們在述說意見時，你隻管聽，別做任何反應。如果員工不給你任何意見，不妨邀他們提出來。你隻要開始采用這種方法，剛開始的幾次，你會發現有一大堆人等著要看你有什麽反應，才說出他們的意見。而那並不是你想要的。假以時日，你若能堅守鼓勵大家提出不同意見，你的員工們將不會再覺得別扭，大家都樂於這麽做，也能夠發揚別人的想法。
③封每個人的想法或建議加以予仔細考慮。不要讓點子隨手溜掉，不管它至聽之下有多愚蠢、瑣碎。要知道，你以為不重要的事情可能對實地操作任務的人有深刻的影響。除非你也曾經有過實務經驗，否則你很容易連付諸討論的機會都沒有，就策略重要的事。但即使你有過實務經驗，隨著你擔任主管的時日增多，你遠離日常例行公事的技術層麵就愈遠。差異，係統和工作程序在隨著時代改變。你可能以為，從前操作時所碰到的問題與狀況或許曾經重要過，但從管理層麵來看如今不算什麽。可是對員工而言，事實並非如此。
④當你真的要表達反對意見或反駁批評時，一定要考慮周全，並且不要有判斷在裏頭。要對事不對人。並且要以一種能讓員工了解你如何曆史事情的方式，來解釋你反對的根據。
執行與通知。每當你接受一個批評意見，準備采行時，記得一定要感激提供意見的人。
你可以用其它的方式來宣布進行改革：「我已經想過派西的意見，決定我們應該執行這個改革。謝謝你，派西。我們將：：」你也可以委派他擔任執行小組的召集人：「派西在處理這項問題時，已經花費了相當的心血，我請求他來擔任這項計畫的執行人。」或者，讓他擔任你從事改革的聯絡人：「派西是提議人，因此我們才有這項計畫。我請求他在大家進行改革時遇到任何問題，都由他來告訴大家該怎麽做。」
管理迷思
有時候，你是具有特殊洞見的人，因為你對某個流程是否有利公司整體目標，擁有比較多的信息可以參考。或者，因為你跟其它部門牽涉其中的人比較熟。使你對既定但尚未宣布的改革知之甚群，但即使如此，拒絕接受反對意見或許談不上是個壞的管理方式，但是它絕對不是個好的管理方式。
拒絕犯錯管理法則
當員工相信他們的考慮事項受到傾聽與重視時，他們會比較樂於接受決策。倘若員工不受鼓勵去多用大腦，他們就不會去用腦子。他們很可能會遵照一個沒有效率的工作流程去做事，直到有上層的人發現行不通的時候才來解決。透過傾聽與注意員工給你的警訊，可以預防許多危機。
可是假如你不在意，他們也就不會在意。
49、同事抗議未將訊息傳遞?
工作情境
你經過瓊林辦公室時，他叫住了你： 「噸，我有消息要告訴你。你有沒有聽說我們打算在未來幾個月實施的新取得係統?普派羅對此很興奮，可是依我之見，它要比我們現有的複雜許多。」
「嗯，”你承認，「我是有聽說l些事情，可是我忙著年底的采購，我忘了告訴你。」「你是什麽意思?你l直很忙?我們每個人不都忙嗎?可是一有重要的事情，我總是會向你報告。為什麽我卻得不到任何回饋的回訊息?難道你覺得有老板給你做靠山嗎?」
我做錯了嗎?
下將訊息通報同輩的經理，怎麽說都不對。正如同瓊林所說的，想要得到消息，你就得給別人消息。如果你不將訊息通報給別的經理，那麽人家也不會願意幫你。換另一個角度來說，如果你願意跟別人分享訊息，他們也會比較容易與你分享訊息。你可以稱之為「訊息交流的以牙還牙理論」。
更不幸的是，你的這種舉措，可能會使其它經理以為你故事隱瞞消息，因為你跟老板關係匪淺或什麽的。這種表現出高人一等的做法，隻有壞處沒有好處。就算你真的是因為忘記了傳遞訊息，不信任的種子已經因此深埋下來了。
良方
你可以用同樣的對話來補救。先承認你沒有通報瓊林是錯的，然後把你所知的一切通通說來：「你說的沒錯，瓊林，我在昨天的部門會議中應該至少要提一下新的係統。可是，如果你現在有點時間，我烈以把我所知的一切通通告訴你。」下回該怎麽做?
①隨時保持耳聰目明，留意對你同事有利的治息。當然，你聽到的每一件事情未必對你的單位很重要，但是對其他人可能不然。還有，要了解其它經理在從事的計畫，這樣子當你聽到某些重要訊息時，才能夠分辨出來，通報給他們，即使你可能對所聽到的稍息並下全然了解。
②把收到的訊息記錄下來。弄一本計畫簿‘把相關的重點做上記號、用電子記事簿：：用任何一種方法都可以，總之要把訊息捕捉下來，畢竟你的記憶力並非永遠可靠。
③養成習慣輿他人分享訊息。但這並不要你成為辦公室的話匣子，而是說要你發展初一個同事訊息網絡一網絡中的人都信任你，你也信任他們。這些人是你分享稍息、激**點子、獲得忠告與諮商的對象。而當你聽到某些有用訊息時，他們的利益也是你想維護的。
㈣尊重別人的隱私一老板的和同事的。對有益於其它經理人訊息你要保持警覺，但同時也要對不宜分享的訊息保持敏感。包括人士議案：升遷、革職、遺散、私密決策以及其它你受到特別囑咐不可說出去的訊息。
當你懂得何時該說何時不該說的時候，你也就是向其它經理展現出，你尊重他們分享給你的訊息，你也建立了一種對信任的尊重。最後，別人將會更加樂意和你分享稍息。
管理迷思
不給其它經理人分享消息，是一種不會造成立即麻煩的錯誤，但是惡果會在稍候明顯地出現一當別的經理人不跟你分享消息，或是因為他們認為你曾經隱瞞過消息，所以也對你隱瞞。
拒絕犯錯管理法則
事實上，在你成為經理人之前很久，你就已經知道要在事業上成功必須跟同輩及同事合作對同輩在管理方式上是如此，對同輩與同輩間的平行關係也是如此。