33、客戶抗議不受重視怎麽辦?
工作情境
「老板，我已經告訴你很多次了，那個部門t直很不滿意我們所開發的多媒體訓辣課程。」
「我還是同樣的老話，阿裏。不要再為這件事情浪費精力了。回答我，在我們研發這套課程之前，有沒有和他們做過詳盡的訪談?」 「有是有，不過：：。」
「我們是否曾經說明清楚、並且雙方都同意?而且兩個部門也簽了字?」 「有是有，不過：：」
「你是否一切都遵照雙萬的同意書來追行?」 「那當然。不過：：」
「阿裏，這件案子是依照對方的希望和同意才追行的。我希望對方明白這一點。你繼續追行該做的事，不要顧慮對方的反應。這此t交給我來處理就行了。」
我做錯了嗎？
當你的部門，正為公司內的其它部門提供服務或產品時，必須丫解到會發生兩種狀況。首先，你很難叫對方決定確實想要的東西：第二，即使先前花了許久的時間協調溝通，最後的成果可能和原先的構想不一樣。下管你今天提供的產品是訓練課程、計算機程序或是內部谘詢，都可能麵臨這樣的狀況。
不要連續不斷地和同一個部門簽定合約，這樣做很危險。然而，在計畫發展之中故意忽視客戶的響應，無疑是自求毀滅。因為你提供的產品已經不是客戶所要的，最後的結果就是客戶根本就不去用它。
良方
很難。尤其是你已經開了這樣的先例，表示不想聽到客戶的聲音。如果你想挽回這樣的局麵，請采取下列的行動：打個電話給該部門的經理，表示你想和他談一談相關的問題。會談之時，請參考下列的對話：
「安德烈，阿裏一再對我表示， 貴部門下太滿意我們所開發的多媒體計畫。因為他說了很多次，所以我覺得應該和你好奸地談一談。」「是該要談一談了。」安德烈將身體往前傾。「在我們簽定同意書當時，我們以為 貴部門同仁了解我們的需求。但是後來我發現你們做得既慢又粗糙，也不符合我們的需求：」「我了解。不過這套新程序才上線幾個禮拜而已。難道跑得不順暢嗎?」「沒錯。首先：需要這套訓練的人，有一半以上約一年沒碰過係統了。第二：就像你們過去所提供的程序一樣，這套程序實在太慢了。」「不過，還是可以用啊!況且，當初我們雙方都同意：：」安德烈身體更向前傾了一些。「我不管當初同意過什麽!你的部屬根本聽不懂我們想要的是什麽，他們把事情全都搞砸了!真該死，我隻不過想要一個可以幫助我們工作的東西而已，」這樣子的一串對話也許能夠喚起你的注意。你是否覺得不要忽視客戶的響應比較好呢?
下回該怎麽做？
請遵照下列的建議：
①同意書不代表對方所有的需求。同意書聽起來像是無堅不摧的具體協議，你簽一簽名，對方也簽一簽名，然後就快快樂樂的回家去。這種好事可不常發生。你的部屬有其專業，對方也有其專業：這表示寫在同意書裏的文字，對雙方而言，可能會有截然不同的認知。部屬告訴你的訊息，是經由他們的認知而來：但對方評估產品時，也是以他們的認知來評定。兩個星期前覺得相當重要的事項：兩個星期後可能就已經不那麽重要了。
就一項複雜的產品或服務《或一連串比較簡單的服務》而言，同意書是一份隨時必須更改的文件。如果能夠依照實際狀況下停地修改，結果會變得更好所以，「同意」是無止境的。事先做好修改的準備，並遵循如儀吧。
②隨時傾聽客戶的聲音，也隨時準備好和客戶協調。客戶愈早給你響應，就能愈早因應，也就能減少許多壓力和負擔。如果客戶的響應來得較遲，比方說等到計畫進行了一半才講，那麽雙方都會麵臨困擾。因為遲來的改變，會使得工作負荷驟然加钜，攪亂了原先的安排。
在此介紹你傾聽和協調的技巧。部屬必須仔細傾聽客戶的反應，並確定自己真正了解要做什麽。除非部屬真的明白問題核心所在，否則還是做不出客戶想要的東西。如果部屬做不到這一點，協調技巧就很重要了。你當然不希望部屬承諾客戶一些不合理的事。所以，部屬必須具備找出客戶需求的能力，盡可能回應客戶的意見，並與客戶一起找出合理的解決方法。
記住，除非計畫真的完成了，否則工作還未結束。也就是說，除非將成果交給客戶，而客戶感到滿意：否則工作還是得繼續進行。
管理迷思
忽視客戶?絕對不行!
拒絕犯錯管理法則
愈是複雜的產品或服務，客戶介入的程度就愈多。所謂的「全品質管理」《TOt㈤l ouality ManaZcment，簡稱ToM》，在這種情況下可能被誤解。「全品質管理」是為了改善產口叩的生產製造而設計的，它設計了許多固定的工作程序，用來響應客戶的需求。在這種前題之下，「全品質管理」對許多的工廠助益良多。
但「全品質管理」的基礎理論，就無法應用在沒有固定流程的工作上麵了。雖然如此，這種性質的工作仍然需要雙方核可的同意書，以及定時的檢霰，以便讓工作順利進展。工作成果是否成功，最重要的因素是客戶在每一階段的參與。這樣做並非推卸責任給客戶（客戶最討厭這種事》，也不是要你去安排無數的會議和訪談。其實，隻要在客戶需要的時候有所響應，讓客戶明白整個工作的進展，並請客戶提出任何修正建議就可以了。
34、忽略客戶的決策權?
工作情境
「維修部門剛剛來電，」巴伯說著，從椅子上跳了起來。「他們要我們把升級計晝的重力提高。」
「我們現在預計的重力是多少?」「大約是總質量的百分之四十。過去三年，我們都維持這樣的數值。」「巴伯，這樣聽起來已經夠高了。而且最近公司老是強調經理的權限。你覺得怎麽樣?」
「我覺得照原來的計畫就夠了。你知道，維修部門那些家夥是怎樣保守。如果我們讓步了，不是正中他們下懷?」
「好，告訴他們，在考慮之後，我們不認為提高重力對計晝有益。」
我做錯了嗎？
巴伯是否傳達了維修部門的建議?是的。在下決定之前，你們是否討論過這個建議?是的那麽，錯在哪裏?錯在你們替維修部門下了決定，而不是和維修部門一起做決定。不論你們是如何詳細地思考過維修部門（也就是客戶》的問題，當事人卻不曾參與討論：你們取代了客戶的判斷。這樣看起來，除了這件事之外，是不是許多重要的狀況，都是你在幫客戶下決定?
良方
若能及時阻止巴伯打電話，就能夠扭轉整個事件。如果巴伯已經打了電話呢?最好是由經理人打個電話到維修部門去：「艾德，巴伯告訴我，你的部屬希望我們加大升級計畫的重力。我們討論過這件事，也請他打電話告訴你們，這樣做對於整個計畫並無益處。可是，我想了一想，還是決定要打電話給你。這個問題對你們來說，真的很重要嗎?」對話這樣就繼續往下談。經理人並不一定得撤回原來的決定，但至少你響應了客戶的問題。
如果對方回答說，這真的是個重要的問題，那麽經理人就必須有所響應，也要注意如果依照對方的要求去做，所發生的費用應該由對方支付。也許經理人可以這樣說：「好的，艾德。如果真的很重要，我們現在就好奸的討論。這個計畫由巴伯負責執行，他對這些問題的了解，和我一樣。
我會告訴他，也許剛剛是我決定得太快了。我會請他和你的部屬一起檢視整個計畫我同意，他是應該和你們談一談。不過，除非巴伯能真正說服我，否則我是不會改變決定的。」現在，一切事情都上軌道了。
下回該怎麽做?
你對客戶需求的了解，並不如想象中那麽多。了解客戶的唯一方式，就是不斷地傾聽。如果不這樣做，保證你無法得知客戶想要的是什麽。這可真糟糕。然而，一般人卻缺乏這樣的認知，以致於相同的情況一再發生。經理人總是以為自己知道客戶要什麽。這豈不是自毀前程?客戶終究會揚棄的。
①密切和客戶聯係，才能克服這個盲點。
防範未然，和客戶保持密切聯係。其實，部屬早就應該和手邊進行計畫的客戶保持著密切的聯係才對。但這樣還不夠。不應隻和手邊有業務進行的客戶聯係，即使沒有任何業務正在進行，也應該保持聯係。你必須知道，也必須關心所有客戶的現況。
這樣做不僅可以了解客戶的狀況，當然也有別的好處。因為隨時保持著聯係，你會知道客戶真正關心的地方在哪裏，就可以針對這些項目提出建議，提供更多的幫助。
②告訴部屬，千萬不要替客戶做判斷。
在各行各業中，有許多所謌的「優良產品及服務」的標準。比方說工程師有工程師的一套標準，會計人員、設計師、律師等等行業都有一套標準。而這些專門行業，想要做的卻往往是替客戶做“正確的”決定。
千萬不要讓這種事情發生。專業標準固然重要，但客戶的需求更重要。l項產品或服務成功與否，永遠是由客戶來決定。讓部屬用專業來麵對客戶，找出客戶的真正需求，以滿足客戶需求為目標。
管理迷思
不行。自以為了解客戶的需求，往往讓你陷入困境。
拒絕犯錯管理法則
你傾聽所有的客戶嗎?是的。你對每一個客戶的每一句話，都同樣專心的傾聽嗎?沒有，事實上你隻聽到了他們的需求和問題。然而，有兩種特殊的客戶你必須用不同的方式，很仔細地聽他們說話：
①誠實的客戶。即使客戶並不滿意你的服務，大部分的人還是會告訴你，很高興你為他們服務。隻會有小部分的客戶說實話。珍惜並仔細傾聽這些批評。記住這些，下要因為其它客戶的場麵話而自滿。
②精益求精的客戶。即使隻有少部分的客戶有前瞻性，也要試著了解對方未來三年、五年、十年後的發展。如果能夠在和客戶的對話之中取得新信息，對於自己的公司發展也會有所助益。
回到主題。如果代替客戶做決定，就是反客為主。貿然為誠實而又具前瞻性的客戶做決定，豈不是自討苦吃?
35、不讓部屬獨自麵對問題?
工作情境
「我曉得這很麻煩，可是長官，我應付很來。」「我很感激你願意去處理，但是，強納生，我想最好親自出馬。如你所說，A會計師事務所現在對我們很不爽。」
「沒錯，」強納生答，「可是我了解狀況，也熟識相關人等，讓我花幾天時聞對他們下點功夫，假使到時候事情蓬無法了結，我再回來向你粟報，讓你接手。」「很抱歉，我沒法子冒這個險，我打算自己打電話給韓森，了解t下我門市不是沒辦法擺平這個麻煩事。假設我們能把基礎談攏，再讓你接手下去。」我做錯了嗎？
根據故事，經理向強納生表示：①「我不信任你去處理問題。」②「遇到大麻煩，我不認定你有能力應付。」③「我認為說不定麻煩是你惹的。可是除非我自己調查，否則我無法確定。」現在，請你設想強納生會有何種反應?當下一回類似的麻煩發生時，他要不隱匿不報，私下解，等紕漏變大，擋不住了，或是擺平了才立刻通報你。但兩者，你都一樣輸。
而另一種做法你也一樣輸。如果你接手處理，你等於在告訴客戶，你的手下沒能力處理重要的事。這使得他們往後會略過你的部屬，直接向你反應問題。想一想吧，你當真需要做額外的工作嗎?
良方
把強納生叫回來，告訴他你仔細考慮過了，希望他來處理問題。要是你真的不放心他，就要說一說解決方案，如有必要，你可以給他更好的建議。並且，和他商議回報進展的時間，清楚地告訴他，你不會在他處理的期間揮手。也讓他知道，你隨時都樂意協助他，不過你寧願他在能力範圍內，自行解決。
下回該怎麽做?
向部屬說明，他們的客戶就是他們的客戶，不是你的。如果他們知道是自己的客戶，相信自己有責任照顧客戶，那麽你也將獲得部屬最傑出的工作成果。
事情會進行得順利嗎?好的很。會有問題嗎?或許他們難免需要你給點建議，也沒BS係，隻不過，你們雙方應了解到，建議隻是建議，他們才是應該擔負責任去排優解難的人選。為何這點如此重要?因為部屬愈是了解客戶是他們的，他們有責任讓客戶滿，那麽他們便會愈努力去照顧課路，而如此一來，客戶以會真正成為他們的客戶。正如強納生，部屬會想處理問題，就讓他們去吧!甚至，鼓勵他們!這麽做你不但會有更具效率的員工，你自己也精省必須耗時應付客戶的麻煩，這是雙贏的局麵。
向客戶說清楚，你的員工會照顧他們，當事情膠著時，你不要插手。
凡有客戶打電來抱怨某個企畫案的狀況時，你一定要肯定地告訴他誰才是主導人。有時候這需要先安排一次三方會談：客戶二貝工及你。可是，千萬別跳過員工親自淌下水去。那樣做隻會鼓勵客戶持續依賴與你合作。
管理迷思
不隻你的員工在學習，他們總是高估自己有能耐解決問題，再不就是一心一意想解決客戶的問題，而不管紕漏是什幺。但是即使在這樣的狀況下，你也最好別去跟他們徹頭徹尾討論狀況，讓他們自行處理比較好。
拒絕犯錯管理法則
真正的專家曉得自己何時腸枯思竭需要協助。你需要一個工作團隊，團隊是由這樣的真正專家組成的，你需要他們來服務客戶，也需要確知他們不會吃不消，不懂自己陷入麻煩，也把你拖下水。畢竟，他們的客戶就是你的客戶。
這個具體切實的方法你不妨一試：鼓勵員工找你討論問題，然後，要不自己揮手，要不就告訴他們該如何辦理。聽著，要協助員工了解狀況，引導他們想出應付的點子來。假如員工的點子不夠，那時唯有在這節骨眼上，你才需要建議他該如何是好。
36、對客戶應視狀況決定往來方式?
工作情境
“溫妮，這是什麽?我看的事務部所需的物資，比行銷部的先出籠。難道是我記錯了?我們先收到行銷部申請，才收到物料部的吧，」「沒錯，的確如此。可是物料部幾天前打電話詢問，是否可先出他們的貨。我有跟行銷部確認過，他們說沒關係，隻要我們能夠在星期一之前出他們的貨，並且星期t l 大早優先送到就行了。」
「我猜你是好心想幫人家，可是我不喜歡這樣。我們有一條金科玉律：對客戶要l 視同仁。我們不希望任何人破例。你知道我已經回絕過好多想要我們給予優先方便的大客戶。下回別再這樣了。」
我做錯了嗎？
任何一個團隊都必須謹慎遊走於「對客戶一視同仁」與「各個客戶間顯著的差異」這兩條戒律間。在上述的故事中，經理犯的錯就是把最微不足道東西當成最要緊的價值，而犧牲的卻是員工所提供的服務。要知道，一再堅持以某種代價換取另一種代價，結果往往會導致問題叢生。而由於所有人在自認為是提供應盡服務時，都會表現得相當積極，因此你的團隊能提供愈多個別服務，你的客戶將會愈樂意常駐你身邊。
良方
補救知道其實很簡單又直接。讓我們假設經理立即明了這一點，就在溫妮專深離去的那一瞬間，經理隻消說：「溫妮，等一等，我剛剛那樣講太嚴厲了。你似乎是對的，但請你幫我一個忙，有空來找我，我們來想辦法，看看是否可以讓客戶破例，但不要看起來像是法外施恩。」就這麽一丁點的改變，便可以在下回問題出現時，讓部屬懂得如何在工作上調整優先級了。
下回該怎麽做?
因應每個客戶的個別需求提供服務，這是個任何行號或工作團隊應該努力以赴的目標；然而值此同時，也應該負責任不做施以小惠的動作，別對客戶有求必應。換言之，個別服務需要是基於客戶的需求，而非客戶的喜好或權勢。以下幾點是基本概念：建立能盡力提供充分個別服務的意願。如果你一開始就願意所有人一視同仁，你可能會落入嚴苛或僵化的官僚作風中。再也沒有別的事情，像這種腐敗的情況更容易敦客戶想走旁門左道的了。倒不如，抱持想滿足客戶需求的意願，並且表明一定秉公做到就這麽去做，告訴客戶這些是公司的服務順位，反倒可以消弭起碼了半想套交情的法外施恩。
避免表現出套交情、幹預或因為計畫有閃失而來講人情的狀況發生。以往，大多數的客戶會想跟供應部門、與自己公司有往來具影響力的某某人套交情，以博取特殊待遇，或者隻因為他們的計畫不周詳，需要有人扮黑臉，替他們阻撓一番。這些通通不是賣人情的奸例子。
用積極一點的態度來看這些問題：去獎勵好客戶!!那些很清楚自己需求的客戶，那些計畫周詳，能很快通知你他們需要什麽的客戶：或者，了解你的底線但願意與你一同克服困難的人。
絕對不要因為得先處理爛客戶捅的漏子，而冷落、怠慢了好客戶。萬事起頭難，不過隻要你能持續跟人溝通什麽樣的客戶是好客戶，而好客戶會得到什麽回饋，你就會擁有愈來愈多好客戶。
愈了解客戶，你就愈能料到他們的需求，而不必破例行事。這麽一來，一切就能照規矩來。
隻要你愈了解客戶，你就能為客戶提供個別服務，而不必欺瞞別的客戶。在上述的例子中，溫妮原本可以預測到供應部需要的立即服務，同時兼顧到最初跟行銷部的協議。或許，因為她知道供應部總愛火燒屁股才下訂單，所以她心裏就能早做準備，叫對方得排隊。
但請注意，倘若你不了解客戶，不願意公平公正地回應每個客戶的需求，那幺事情就很難如預料那樣的按部就班。
管理迷思
有時候，一個組織會因為官僚化而變得礙手礙腳的，以致於工作團隊必須謹守公平，一視同仁對其他額外負擔敬謝不敏。要不然，就是太慷慨、耍權術，同樣也會陷入泥沼動彈不得。假如你陷入那種狀況，你可能必須公正不啊，起碼一開始得如此，但是假若你和部屬疼夠對客戶加以了解，或者讓客戶了解你，那麽你可能就開始掙空間，可以為客戶提供某些程度的個別服務了。
拒絕犯錯管理法則
產品或你的部屬所提供的服務愈複雜，就愈難仿到一視同仁。首先，每個客戶都想要你對他有所不同。有的可能想要你提供印刷問題上的權宜之計：有的可能在意時效性，可是相當介意送貨的品質。其次，客戶常常需要維持改變狀態，以致於難以預料屆時會需要什麽樣的資源。你跟客戶之間都會出其不意事件的衝擊，搞砸了最棒的計畫。
那麽，你該怎麽辦呢?你該先與客戶擬定務實的協議，同時也了解一下他們將會有何變化。
第二，指派個別的部屬或員工專責負責個別的客戶，或甚至單個計畫案。假如有客戶想要獲得事先沒有議定的特別待遇，那麽專責的部屬或員工就得想辦法去尋求資源來滿足客戶。
當然，沒有任何一個做法十全十美的。但是照上述兩個原則去仿，起碼可以帶來一些穩定感。
37、協助客戶成功亨是首重要務?
工作情境
「老板，包裝設計公司剛剛打電話來，說他們要訂購新的軟件，明天以前要送到。」「麥克，你說什麽?我們已經排好了下周的追度了，他們下個月初就可以收到呀。」「我知道，我也這麽告訴他們。可是他們說不行。他們的廠商急著一定要拿到新的真空管，所以不得不取得新軟件來達成任務。」「這此t事情是何時發生的?我想沒關係。麥克，就照你孩做的去做，把訂翠處理好。
我會打電話給包裝設計公司的博思坦問問怎麽回事。」
我做錯了嗎?
因為這樣對工作團隊太突然。首先，這麽做必須打斷正常的作業流程，才能快速處理包裝設計公司訂單。快速處理訂單總是比按照常規來做來得比較沒有效率。其次，工作團隊對於客戶所處環境的改變一無所知，這樣究竟是特例，或是對鐵麵無情的人施以小惠?是否所有的客戶腳步也全部都改變了?
員工不會曉得究竟如何，因此你無法將真實的情況有效地表達清楚。
良方
經理在最短的時間內隻有一個做法!!打電話給包裝設計公司的經理，弄清楚對方遭遇什麽改變。我們來看看這通電話可能的對話情形： 「博思坦，你好嗎?」
「事情很緊急!麥克有沒有告訴你，我們要盡快拿到新軟件?」「有，我們正在處理。他說你們接到一個緊急案子，要成立真空管的新生產線，是嗎?」「是呀，沒錯，頂峰公司長久以來一直企圖在市場上打垮我們。你可以想見大老板作何感想。
這對我們真是一場生死存亡之戰。」我了解，如果有我們可以幫忙之處，請盡管吩咐。這麽說我就放心了，也不必要麥克找時間跟你們的人弄清楚是怎麽回事。可以讓他過去了解一下你們的運作情形嗎?」「沒問題，不過來之前先撥個電話通知。我們很樂意花點時間跟他說明，雖然現在事情已經火曉屁股。一
「我相信他跟我都了解這個狀況。最後一個問題，你認為這種狀況會會掙續發生?還是說，它隻是偶發事件?」
「我也不確定，可是感覺好象隻是個開頭而已：：」一通電話隻是個起頭。下過注意經理學到了什麽，他現在對包裝公司為何如此緊急多了許多了解，而且他交派部屬前往對方處也了解了更多真相。生產部門可能已經緊急在處理產品的製造了，配送部門也蓄勢待發。他們都可能將需要快速服務。而且經理現在也明白這可能是市場趨勢的開端而已!!他的工作團隊說不定必須更改做生意的方式。
下回該怎麽做?
基本的答案很簡單：跟客戶保持密切的聯係。你要怎麽做呢?注意看看上述經理和博思坦的對話，你會發現經理很關心三大重點：山他不覺得自己的團隊隻是在提供物資或服務而已，而是在協助客戶成功。表麵看來似乎沒什麽大不了，可是假如你很在乎，那它就很重要。你的存在就是在服務客戶的需求，這些需求肇因於他們想成功地達成目標。廠商對包裝設計公司訂下了嚴格的時限，他們需要新軟件!!而你正介入其中的一個環節。假如你能夠如期交付軟件給他們，你也就協助了他們成功。就這麽簡單。
他要求部屬花點時間了解客戶。這點必須經常發生。如果你的部屬不花時間跟客戶相處，怎麽了解客戶想要成功的需求是什麽呢?範例中的經理了解這一點，他知道可以下功夫做接觸，但是從事接觸的人必須是實際上服務客戶的窗口。他會要部屬到客戶那裏走動，即使每次隻有一個小時也無妨，這麽一來，公司才會知道客戶有什麽緊急的案子要做，可似隨時做好預備動作。
他決心要在公司內部做好因應整備變革的必要工作。身為他這樣一個有效率的經理人，不應該巴望員工能取得所有信息。因為公司會有些重要的客戶是員工沒有直接在接觸的，而且對方的變革可能隻有超越員工所能接觸的階層才會曉得。因此經理人必須保持與對方所有經理階層的接觸，不論是私下見麵或通電話，隨時討論會影響客戶的熱門話題。
注意，如果你是參加公司內由部門主管或總經理召開的會議，別指望會中你想知道的公司重大變革都能獲得解答。把這些問題留待私下單獨會晤其它經理時再問，即使隻是為了處理會中所提出的議案。
管理迷思
對，要力行與客戶的接觸工作，讓你的部屬永遠以最快的腳步立於不敗之地。
拒絕犯錯管理法則
慎重建立這樣的一個觀念：工作團隊的任務就是要支持客戶成功。不論你們生產何種產口叩，也不論規模大小如何、客戶是內部的或外界的。你的團隊工作就是去協助客戶成功!!你和每一個員工都要認清楚這一點。
那麽要如何讓一個工作團隊了解這是它的任務呢?最重要的是，你和每一個員工都要了解你們要去從事一項真正的貢獻。工作團隊所做的一切都很有意義，不管它的產品是什麽。然而它卻不能拿這個觀念當擋箭牌，什麽通通照著做。這樣是不夠的。為了真正協助客戶成功，你跟你的團隊必須了解客戶那你的產口叩最什麽電途。你們也必須了解，客戶的需求如何有了改變，而你們如何支持這些改變。之後，你跟你的團隊將會真正了解你們的任務何在。
38、麵對客戶不合理的要求怎麽辦?
工作情境
「他們要我們那樣做的。」吉娜是你手下一名傑出的大將，可是你難以接受她剛才說的事。
「別忘了，千萬不要怪傳話的人。」她用手指著你說： 「繪圖公司要我們徹底改變安裝與維修他們軟件的方式。」
「他們以為他們是何方聖神?我們眼前的工作多得做不完了，我們哪有時oZ和人力為他們做完全不一樣的事情?不行!我也不會再讓你做t次傳話的人，我會自己打電話告訴他們這件事。謝謝你即刻告訴我。」
我做錯了嗎？
首先，為所有的經理都曉得，新方法將可能比目前處理軟件的方式，省時省力。可是這並不是重點。工作團隊麵臨到一個客戶，它要求在目前的服務中做個改變當客戶要求改變時，客戶有權受到注意，即使改變乍聽之下會帶來混亂。至於你的團隊能否改變服務方式，這是另一個問題。等你聽過客戶的要求，了解實際狀況後，再做處理。
良方
打電話給吉娜。要她安排你跟她。在繪圖公司老板的辦公室會晤。請她務必清楚說明會晤的目的是要慎重傾聽對方的需求，否則你無法決定要如何協助對方。
下回該怎麽做?
①你必須不隻是傾聽客戶，也要證明你有在傾聽。你的用字遺辭必須表現出你已經聽懂了並且了解客戶在說什麽。也就是說，你可能得用類似的言辭重複一逼對方的重點。有時，簡單地說「我明白了」或「現在我了解了」就夠了。
②取得充分的信息。並且審懼衡量任何封改變的要求。有時候你可以對客戶有求必應。可是不是次次都如此。繪圖公司可能曾經要求吉娜多花二十次的時間來服務他們，或者提供任何其它公司如果耳聞也會想要的服務。切記，傾聽下意味要自動說「是」。
③盡可能對客戶和員工的需求給予響應。這就需要良好的斡旋技巧，倘若，客戶的要求不合理，無法照辦，那麽就專心注意客戶想要什麽!!在要求背後真正的興趣所在。你可能要能以不同的方式，滿足對方某些部分或全部，卻又不能過度累垮員工。
管理迷思
不管你多確定客戶的要求有多麽不合理，你都不能輕忽對方的要求。當然有時候拒絕客戶的要求，會讓辦公室的氣氛好過於答應明知不合理的要求。若就短期利益來看，傾聽客戶的可以使對方不至於跑去找層級更高的人，壓迫你必須提供額外的服務。就算客戶跑去找高階人士想辦法，你所采取要考慮對方要求的行動，將會成為辦事有力的最佳佐證。
拒絕犯錯管理法則
隨著企業愈來愈有彈性、人員精簡化，下得不持續應付多變的環境，經理人無法再期望跟客戶之間關係愈穩定愈好。你與客戶間的關係會遭遇愈來愈多的轉折。可能是要使自己有能力讓部屬願意擔負第一優先的任務，或者是改善對客戶的服務。
重點是，永遠不要讓客戶掌握先機，假如讓他們掌握先機，他們將會控製你與他們關係的改變情況。你不會樂見這樣的下場。
39、如何讓客戶了解工作流程有一定的時限?
工作情境
「泰伯，你看起來好生氣，怎麽回事?」「都是財務部的愛蓮娜，他堅持我們必須要提早一天提報報表。」「她跟我幾個月前才剛就這事討論遇，我說過無法如她所願。顯然，她已經忘了。
嗯，我打個電話給她，重申九月份說過的話。然後我們等她再煩我們時，再看看怎麽辦。
我做錯了嗎？
當客戶不明了你的部屬辦事會遭遇什麽困境時，他們會提出自以為很合理但超乎你們能力所及的要求。要是你說「不行」，他們會認為你置之不理。除非你想出個辦法，否則這樣的要求和拒絕會變成惡意的循環!!對彼此關係造成不好的感覺。
良方
沒有快速補救之道。你無法靠一通電話來教育你的客戶。即使你能提出有力的證據說服他相信，你的回答仍舊顯得毫無根據，因為缺乏基本的真誠。客戶會不再確信自己是否得到善意的待遇。
你可以先這麽做。如果你是案例中的經理，你應該盡快約愛蓮娜，到她辦公室碰麵，這麽一來，你就能證明你所具備的響應誠意，而這是電話難以奏效的行動。不過這樣仍舊還不夠。
下回該怎麽做?
教育客戶無法一蹴可及，不像走進客戶辦公室、拿出你的時刻表，花半個鍾頭向對方展示時限那麽稀鬆平常。它也不如重複不斷描述一件事情何以無法完成。它是一個需要花時間有耐性去做的過程!!仰賴雙方發展出一種堅強互信的關係之後，才能達成的過程。
現在，且別理會上述案例中的時間。就當作幾個月已經過去了。而經理已經要他的部屬好好花點功夫，了解客戶的需求確知這些客戶都明白工作團隊的限製何在。換言之，工作團隊已經教育了客戶。現在愛蓮娜直接打電話給經理，幾句寒暄後，他們的對話如下：「愛蓮娜，我覺得你好象想知道我們為什麽無法提早一天給你報表?」「沒錯，我們的所有廠商都希望第二天就能拿到剛出爐的報表，可是你們卻得等到第三天才能給我們。不知道是否可以在當天上午早一點給我們呢?」「我也希望如此，可是我們基本上需要花一整天的時間，來合並所有的訊息才能做成報表。
（說到這裏先停頓一下》你說廠商真的想要壓縮一天的時間嗎?」「我告訴你好了，我到目前為止不知道該怎麽達成你的需求。是否請你的業務員約泰伯談一談，好讓泰伯說明製作報表需要涉及哪些步驟。如果他們兩人找出來有可行的辦法，我們再來討論看看。好嗎?」
順道告訴你，萬一你認為這是一件沒有什麽大不了的事，不值得大費周章的話，底下是另一個可能的結果。財務部的業務代表麥可看過了報表之後，突然指著其中一頁數據說：「這就是我們真正需要的東西，請你們在送給我們的前兩天收齊給我們。如果你們可以先傳真給我們，那麽我們就可以很快地整理好，提早一天送出去。」別笑，事情有時候就是會這樣。總之，你跟客戶間的關係愈好，這樣的好事就會愈常從天而降。
教育客戶是一項有來有往的工作。你不隻是透過提供訊息的方式來教育客戶，雖說這在其中占重要的一部分，你還借著與他們建立堅強互惠關係的方式，在這份關係中，你深刻了解他們，他們也充分明白你的限製何在。這樣的關係並非一夕之間，或短短一個月就能產生，必須當雙方花了功夫與努力來建立開係，而且每一方都真正關心對方福祉時，才會有的。
管理迷思
如果你的公司十分穩定，那麽各個小單位間的關係也會很固定，沒什麽變動，這時你或許可以不必教育客戶也能生存。可是，如果公司跟你的客戶都在變動中，下去教育他們必定會有麻煩。
你的客戶知道他們的需求是什麽，除非他們非常了解你可以、不可以生產什麽東西，否則當你說無法滿足他們的要求時他們必然會受挫。當然，你無法永遠滿足客戶所需，但是你也不會想激怒他們吧!
拒絕犯錯管理法則
在與客戶間的互惠關係之外，街有另一種屬於全然的夥伴開係。這是個非常重要且有力的觀念。可是卻不容易做到，而且你應該等到與對方建立了穩固的互惠關係後，才能朝這個方向努力。
夥伴關係有何下同?在一份真正的夥伴關係裏，雙方對彼此的成敗都有責任感。舉例來說，當你把客戶視為夥伴時，你可能會邀對方參與你們工作團隊的工作計畫，以便於你能掌握他們現階段及可預期的需求。而對方可能會基於相同理由，邀你加入他們的計畫中比如，你們可能會向夥伴說：「真高興告訴你，我們將在二月底以前增資為兩倍。你能否屆時也對我們加倍提供支援?」
如你所猜測的，一份真正的夥伴關係是一種高度互信的關係。也因此它需要耗費時日來建立。
這也是為什麽何以一份夥伴關係也可能在一夕之間崩盤。
40、照顧客戶有多重要?
工作情境
「查理，你說我們即使兩個禮拜後，也無法把新裝備安裝好，這是什麽意思?」「我是這麽說沒錯，我受夠了被人用電話大吼大叫，也不喜歡被人當麵吼來吼去。」「好，我會冷靜下來。可是，查理，我必須在那個時間之前把設備裝好。」「抱歉，哈，夥伴，我們總公司拖時聞拖到你難以置信的地步。我們會給你最好的服務，可是最起碼要兩周的時間：：」
我做錯了嗎
瞧瞧這個一點都沒進入狀況的經理，突然揮手查理和他的工作團隊裏。問題是，並非查理對他相應不理，我們也不清楚他是否想獲得響應，可是查理已經說清楚會在經理要求釣期限內完成設備的安裝工作。最起碼，如果經理曾經跟查理的工作團隊或其它供應商保持聯係，他就可以預見後果。而現在，他卻陷入困境中。
良方
沒辦法。你可以試試看苦苦央求、連哄帶騙、威脅利誘等等手段，可以有一樣會奏效。可是你可沒辦法受得了熬上奸幾個月不打電話或去拜訪你的供貨商吧，
下回該怎麽做?
謹記下列觀念，身體力行：
①供貨商需要依賴客戶生存，而客戶也依賴他們的供貨商。過去十年來，管理學的敦科書都著眼於探討照顧客戶有何等重要。那是個不錯的做法。可是，除非你的所有供貨商都是大盤商，否則他們對於你，正如同你對他們一樣重要。而且正如同他們需要了解你的需要，你也一樣需要了解他們的困難。
②假如你的供貨商不采取主動，你可以采取主動。理想上，你的供應喬當然是客戶導向的，也會采取必要的步驟與你常保聯係。可是他們並非個個都能如此，而且其中有一些隻有偶爾這麽做。也就是說，你有義務主動這麽做。他們大多數理應派遣一位工作人員擔任聯絡員。假如他們沒有這麽做，你要要求他們這麽做③預測他們的困難。與供應喬常保聯係，確保他們也與你保持接觸，一定要做到這一點，因為，假如他們有了麻煩，那將會影響他們對你的服務品質。你愈快掌握狀況加以處理愈好。當他們知道你有困難時，他們也能夠協助你渡過難關。
管理迷思
對，除非你擁有許多供貨商，他們必須彼此競爭搶生意做。
拒絕犯錯管理法則
在大部分公司裏的大多數工作團隊，都隻負責工作流程的一小部分，有的作家稱之為「客戶煉」。你需要仰賴其它單位供應物資、服務以及各種其它支持。反過來，單個或外界的需求也要仰賴你的工作團隊，提供產品好讓他們能夠進行工作。當一個工作流程範圍邇及奸幾個單位時，單位與單位交界間!!客戶與供貨商的關係!!一定會產生問題的。
人很容易脫口而出對供應喬說：「他們不了解門市與他們的客戶：他們不費心去想我們需要什麽，也不特別照應我們的特殊需求。」假如你用這種方式來反應，你的下場會如何呢?就是像案例中的一樣。你會覺得很憤慨，可是問題並沒有解決。
這也是為什麽你永遠不要忽略供貨商的任何一個工作人員。而且，千萬不要讓對方忽略了你。
你的工作就是使他們變成一個以客戶為導向的優良供貨商。
41、碰到難纏的客戶如何處理?
工作情境
「愛琳，我必須在本周內找到供貨商，我知道這對你很趕，可是必須如此。」「抱歉，下周三我們比較有把握。在一般正常情形下都很困難了，何況我們現在正忙著監控將激活裝置安裝在新辦公室裏，新辦公室就要在西雅圖開幕了。」「我真討厭這樣。我是你的客戶，你的工作就是要滿足我的需求，你曉得廠商何等重視這件事，可是你卻告訴我，你無法在我需要時，給我一些必要的配備。」「我真的沒辦法。你必須要等到下周三，而且我無法保證屆時t定辦得到。」「我不喜歡這樣。一點也不喜歡，這樣的客戶服務真差勁。」
我做錯了嗎?
在這個案例中，誰滿意?絕對不是需要設備的經理，也不是愛琳。他們兩者都會因此對彼此心懷負麵情緒。下次類似事件再發生時，就得到雙方的老板那裏去解決問題了。
這就是為什麽大錯特錯的緣故。
良方
盡快親自拜訪愛琳，平息怒火，會有幫助：她應不應該向你道歉呢?畢竟你是客戶，而她卻說無法達成你的需求。別想這麽多。你是否想要彌補裂痕，而不是另起爭端：請參考下麵的處理方式。
下回該怎麽做？
①先假設供貨商的無辜的。愛琳的部屬是否真的忙到，連一點點額外的服務都無法給你?或者，她所說的隻是借口?你不會知道真相，而這不值得你花時間去探討。姑且先相信愛琳的話。
如果你不信，你們兩個隻會吵起架來，搞得彼此都不痛快。
②了解供應茼的困難所在。你所提供的服務尚且有限製，供貨商亦如此，有時他們就是無法辦到某些事。他們也會遭遇時間緊迫的急件，正如同你一樣。沒錯，他們應該一心一意照顧你的需要，並且確知你了解他們的困難。如果他們不這幺做，你可以這幺做。如果他們不肯教育你成為一個好客戶，你必須好好跟他們溝通，來教育你自己。你愈了解他們的困難，你就愈能實實在在地做好自己的計畫。
③預期雙方都有所響應。如果你的供貨商一點也無法滿足你的需要，你不妨另外找個合情合理的替代方案，讓對方可以在最方便的情況下滿足你的需求。當你表現出十分合作時，供貨商很難拒絕你的要求。你跟供貨商聯係愈多，愈了解他們的限製與困難，你就會愈容易知道，當你有需要時，他們哪裏可以有彈性提供你額外的服務。而且這樣子，他們也會更容易提供你服務，因為他們知道你不會有任何不合理的堅持。
④努力成為好客戶。單單一次的接觸絕對不夠。要將接觸當作是了解所有供貨商的跳板。你不必親自出馬，可以讓任何階層，或者是以經理對經理的方式接觸。帶你的部屬去拜訪他們的員工，以便於彼此有更深刻的認識。要建立雙方穩固的關係，然後，當你們任何一方對彼此有特殊需求時，才有能力掌握真實況狀，找到最佳的解決之道。
管理迷思
如果你願意跟一個憤怒的供貨商共事，說白一點，除非你真的不太需要供貨商，否則不值得去得罪他。如果得罪了對方，你的常識會告訴你要用本單元所建議的方法，讓自己愈快變成好客戶愈好。
拒絕犯錯管理法則
理想上，你的供貨商會將你視為客巨，以客戶之尊相待。可是在現實世界中，卻時有例外。
萬一有的話，做個好客戶的意義是表示你在態度上要與你的供應喬合作，讓他們順利提供你好服務。當你真正做個好客戶時，你也就是讓你的供貨商變成好的供貨商。不隻是這樣，如果你愈是個好客戶，你的客戶也會愈對你好，你也就愈容易滿足。