24、如何確認與部屬的溝通沒有代溝?
工作情境
「珍，你到底在幹什麽?幾個禮拜以前，我就問過你懂不懂計算定價。我可沒叫你去做完整的費用支出演示文稿，也沒說要支持服務資源、或是市場競爭調查。你怎麽把這樣l個簡單的工作，弄得這樣複雜?」「波小姐，我覺得我是依照你的指示去做的。你說，這個星期要做個演示文稿，你希望演示文稿的內容，讓人聽起來覺得你很懂得如何定價。我口《是把所有在定價時所需的原則列出來而已。我怎麽知道你要的不是這個?」
我做錯了嗎?
在這個範例裏，很明顯地我們看到珍花了很多的時間，整理了一堆主管並不需要的資料出來。
這個問題並不隻是浪費勞力而已：因為你對於工作的了解不夠，才無法給部屬清楚的指示。不論如何，你浪費了人力，也得不到想要的東西。
良方
如果你真的覺得這項工作很簡單，而且離演示文稿時間還有一兩天，那麽就把工作交還給珍。但是，這一次的指示方法應該有所不同。
「珍，因為有不同的產口凹和服務內容，看起來我們兩人對於計算價格的看法，有兩三個地方不一樣。你能不能幫我看看這些數字，再把我們定價的基本原則簡單列出來?還有，不同的產口叩線，有什麽不同的定價原則?也許以後我們需要發展不一樣的定價係統：但現在，我要的是了解目前使用的定價內容。
你問的問題是一樣的，隻是參加了一個步驟而已。困擾已經控製住了。你不僅告訴了珍什幺是你目前需要的，也告訴了她什麽是不需要的。現在，珍更能針對你的需求來準備演示文稿內容了。
下回該怎麽做?
指示工作之時，請依照下列步驟行事：首先：說明你的問題。「珍，幾個星期後，我要做一個有關定價計算的演示文稿。不過，我現在還搞不清楚這些計算原則。你能夠用簡單的文字，把這些定價方法整理出來嗎?」第二：說明你要的結果是什麽樣的東西。你要的結果可能是一篇報告、一個解釋、一份圖表，或者隻是一個數字《比方說你隻是要總資產數字：或是下半年你預計要雇用的部屬人數》。盡可能清楚地說出你想要的形式。
「我隻是要簡單的幾段文字，說明我們不同的計價方法《比如說「每單位」或「每小時七，以及有哪些商品和服務適用於這些計價方法如果可以把計價方法歸納成幾個原則，也請你告訴我。」
第三：不要要求太多項目。例如：在本範例中，可以告訴珍你不需要的項目《比方說，分析計價原則是否跟隨商品線而改變，是不需要的項目》。很顯然地，你不必要求珍做出一堆巨細靡遺，但你卻不需要的東西。在指示部屬之前，花幾秒鍾從對方的角度想一想，如果今天你是被要求的人，這些要求聽起來如何?對於一個深具才幹又有企圖心的部屬來說，是不是會自做主張，去找出相關的資料來給你?如果部屬可能鑽進死胡同，告訴他們不要追逐這些無謂的東西。
第四：在結束和珍的談話之前，讓珍自己說明，她預計交出來的東西是什麽，以及完成日期。
這樣好象有點囉唆，但這樣才能確認你明確地傳達了訊息，以及珍真正明白了你的要求。有些部屬則可以省略這個步驟。不過，當你想要更清楚更明確傳達你的要求時，請部屬說明他們的認知程度，是非常有用的方法。
管理迷思
有時候，你無法確定自己到底需要什麽東西，這樣做無可厚非。有時候，你知道一定有哪裏不對、或者總是覺得怪怪的，但卻無法找出問題的症結所在。在這種情況下，你的指示就必須有點模糊曖昧。
「珍，這些計價方法對我來說真的太複雜了。我簡直分不清楚。不過，我想我們可以找出一些方法，把計價原則和商品之間的關聯性找出來。現在，我沒有把握能夠向上司或客戶解說這些東西。你覺得我們可以把它們整理得一目了然嗎?」如果你的信息不夠，對於東西的概念也很模糊，就概略地指派你想要的工作。但不能長久使用這種方式。
拒絕犯錯管理法則
有的時候，部屬並沒有清楚地傳達訊息給主管。有多少次，當部屬走進你的房間，長篇大論地向你報告了某件事情，而你卻茫然不知部屬在說些什麽?當我們和別人講話時，總是一廂情願地以為聆聽者早就了解我們在講什麽。
當部屬長篇大論地向你報告時，在中間（不要在一開始的時候》把話接過來。接著問部屬四個w「誰」、「什麽」、「哪裏」以及「為什麽」。這個簡單的公式可以將迷霧疑雲一掃而空。
25、避免將工作集中在某些部屬?
工作情境
「雷恩，我需要有人幫我t起處理這項客戶調查。你能負責文字研究的部分，並整「等一下。」雷恩拒絕了。「席拉這幾個禮拜老是坐在那兒，等著有人給她l點事做。
她可聞得很。為什麽一有什麽特殊的事，隻會找我或朱利歐?為什麽不分點工作給其它人?一
我做錯了嗎?
老是把工作指派給同樣的人，會產生很多問題。首先，部屬會疲於奔命。在同一個部門裏，誰在工作或誰沒有在做事，大家都心知肚明。優秀的部屬熱愛挑戰：然而，他們也討厭那些無法分擔工作的閑人。
其次，那些表現平平的部屬，根本沒有增進技能的機會，也無法展現自己的能力。有些入學東西本來就會慢一點：要是你老是把工作交給學習能力很強的人，豈不是剝奪了其它人成長的機會?
再者，你自己失去了公平考核部屬能力的機會。同時，也失去了處理問題部屬的機會。
良方
馬上響應雷恩的反彈。他說的或許對。同時，征詢席拉或其它空閑的部屬，負賣撰寫研究部重的後果。
或許，除了雷恩之外，沒有其它人具備完成這項工作的技術。可以考慮讓席拉去幫忙雷恩他可以指示席拉該到哪邊找資料。席拉搜集資料，並整理成摘要後，就可以和雷恩一起完成這項客戶滿意調查報告。
下回該怎麽做?
檢視每個部屬的工作項目，看看是否分配不均。多數部屬的工作負荷程度差不多、還是專業人員和一般人員的工作量差很多?工作負荷量的差別是否合理、是否不同工不同酬?或者你把工作都交給最優秀的那幾個，讓其它能力較差的部屬輕鬆度日?
即使你交付給每個部屬的工作量都差不多，但工作的難易度又如何?是集中讓某些人處理高難度的工作、還是同樣薪資水平的部屬，負責難易程度相仿的工作?
那麽，特殊的工作、或新的工作又如何分配?你是不是總是分派給某幾個人?臨時出現的許多雜務則老是分配給另外一些人?這種偶一為之的工作往往難以留下成績。你以為自己處理得夠公平了。然而，當你坐下來，把近幾個月以來，負責那些額外工作的部屬名單整理出來，你會發現，這些工作幾乎都落在某幾個人身上。
建立「工作分配製度」。如果大部分的部門同仁擔任相同性質的工作，就列出一張輪值表，用來分配新工作。舉例來說，如果幾乎每個部屬都負責處理支付傳票，你可以協調部屬輪流擔任。
讓部屬了解你的用意，也要讓部屬了解工作的內容是什麽。
「我已經把我們目前的所有工作項目都檢視了一遍。現在，我決定執行一個新的製度，用來分配額外的工作。從現在開始，我會在檔案夾上麵寫上你們的名字，然後集中在一個地方。如果有新的工作出現，我會把工作資料輪流放進檔案夾。第一個是雷恩，然後依序是席拉、朱利歐、克莉絲：：然後再回到雷恩。這樣的話，每個人都有機會嚐試解決各種不同的問題，也會變得更專業。L
確實執行這項製度不要作弊。如果有一項工作你屬意雷恩負責，偏偏這次輪到的是克莉絲，而她也能勝任愉快，就把工作交給克莉絲!沒錯，你很想交給雷恩，因為他一定可以做得很好，不會為你帶來任何困擾：然而，如果真的交給雷恩，你不但剝奪了克莉絲成長的機會，而她也無法為自己的表現負責。
如果你的部門業務比較專業，某些特定的工作可能隻有一兩個部屬能夠解決，就不適用於上述的範例了，請參考下麵的做法：①先把每個部屬已經具備的技能列出來：再把他們應該發展的技能列出來。
②設計一套上述的輪流製度，盡可能為部屬安排專業工作。
③找機會做交叉訓練。如果每一種技術隻有一個部屬懂，這絕對不是聰明的做法。依部屬的背景條件，安排部屬在不同的領域裏有效地學習新知。如果必要，甚至可以安排額外的教育訓練課程。這樣的話不但可以建立一套職務代理製度，也可以將工作分配得更平均。這種投資絕對值得。
對於差勁的工作表現，必要時該采取糾正行動。如果因為無法信賴其它人，而把工作交給同樣一些人，這樣做隻是在逃避問題，而不是解決問題。遲遲不解決工作表現的問題，不僅縱容了那些混水摸魚的部屬，也會引起其它努力工作的部屬不滿、感覺被利用。有效地處理關於工作表現方麵的問題，應該采取下列的步驟：①對於表現不佳的部屬，找出還算差強人意的工作項目、以及需要改善的工作項目。
②勸導部屬改進。本範例提供了許多建議，告訴你如何和部屬討論工作表現。
③看看部屬應該要再上哪些訓練課程，以改善工作表現：還是應該和資深部屬一起工作，由資深部屬帶領和協助。
④為部屬訂定一個工作改善計畫。明列出需要改進的項目以及時間表。
⑤密切監督部屬的表現。如果部屬確有進步，別忘了給予讚美和鼓勵，讓部屬繼續保持良好的表現。如果部屬的表現還是不理想，和他討論是否應采取其它方式來改善。如果還是無法改善，幹脆指派其它能夠勝任愉快的工作（也許薪水會減少些》。
⑥如果非得調任其它職務或資遺部屬，記得詢問人力資源部門該如何進行。
管理迷思
老是習慣把工作交給同一批部屬來做，絕對不是件好事。除非在特殊情況下，某項非常專業的工作隻有某人會做，或是剛好人力不夠，隻好把工作交給能力較強、能夠負荷較多工作的人但隻能偶一為之，不能變成一種慣例。在這種情況下，部屬也會了解事非得已，當然也就願意配合。不要讓一些人總是疲於奔命：而另外一些人卻無所事事，這樣做絕對是個錯誤。
拒絕犯錯管理法則
有些工作的份量不一定每天相等，有時堆積如山，有時零零星星。這時，兼具多樣才能的部屬，往往充當救火隊，協助工作準時完成。所以，就讓手邊剛好沒有例行工作的部屬，去協助工作過量的部屬。如此行之有時，當部屬休假或生病時，你就不愁沒有現成的職務代理人了。
一旦每個部屬都有機會去展現不同的才能時，你會發現，每個人會學習到更多的知識和技巧
26、如何學會信任員工的能力?
工作情境
班恩正在為會議做結論。「現在，是不是每個人都了解自己該做什麽?」「沒錯，」凱莉回答道。「不過，誰負責整合這項報告?」「我來做整合工作。」班恩回答。「因為我對每個人的工作最熟悉，由我來做整合，速度一定比你們快。」
「拜托，這是整個計畫中唯一有趣的部分，其它的部分真是無聊之至，」華登大峰說道
我做錯了嗎?
你為什麽被拔擢成經理人?有一部分的原因是，你對於部門工作了然於胸。所謂的高階管理人，表示不但對工作了如指掌、能避免嚴重的錯誤、能洞察整個部門工作情況，還要訓練新進人員。
身為經理人，同時也是專業人士，當然很好。然而，這樣卻也導致了一種糟糕的結果，也就是你寧可自己來處理事情，而不是委派給部屬來做。但是，絕大多數的經理也明白，他們必須把工作授權出來，否則事情永遠做不完。因此，經理人是把工作交出去了，除了那些最有意思的工作以外。就像班恩一樣，因為我們具備了專業技術，所以把最需要專業的工作留給自己。事實上，你把這些工作留給自己，隻是因為它們最有意思，做起來很愉快。
不論為了什麽原因，你才把最有趣的工作留給自己，這樣做至少有三個錯誤的理由：身為一名「經理人」，其職責就是如何分派全部工作給部屬。如果做不到，這個經理人充其量不過是一個小組組長、或是資深部屬罷了。在這個範例裏，我們清楚地看到，經理如何將自己卷入和部屬之間的工作競爭。不論何時何地，身為一位經理人，絕對不能和自己所屬的部屬產生競爭。部屬厭惡這樣的情況，因為你擋在他們前麵。《你的老板是不是也把最有意思的工作留著給自己?如果是，那你又怎麽可能輪得到有趣的工作?如果你的老板真的這樣幹，你不生氣嗎?如果你這樣對待部屬，難道他們就不會生氣嗎?》隨時隨地讓部屬學習。不必遲疑。你需要的是能幹、而且動機強烈的部屬。換句話說，就是讓部屬不停地學習，因為能幹且動機強烈的部屬，本身也希望能不斷學習。除非他們有機會嚐試許多不同的、困難的，或是高挑戰性的工作，否則又如何增進技能呢？如果你總是把高挑戰性的工作留給自己，這些部屬怎幺辦？部屬會感到厭倦，動機也因此減低。有些人開始放棄、原本表現優異的人則漸漸退步。真正優秀的部屬則開始尋找別的工作機會，準備跣槽。不論那一種情況發生，你和公司都會損失。
在你應該專注在管理工作時，卻被技術工作牽絆住。這裏舉些例子：你希望部屬能獨立作業。你也必須訓練新進人員，還要協助發生問題的部屬。如果你被技術工作牽絆住，怎麽有時間做這些管理?即使你並非每一刻都很忙碌，也應該隨時能夠支持協助部屬才對，而不是把自己陷在某一項計畫中。
假設你老板手上有一個熱門的計畫，其中的一部分你很想做。但是，你自己的部門正好也有個計畫在進行：而你的部屬裏，又沒有人曾經擔任過這種層次的工作。你可以有兩種選擇：放棄部門的計畫，接手做老板的計畫：或者自己接手做老板的計畫，由部屬負責部門這個高層次計畫。
你喜歡哪一種選擇?
良方
如果這是你第一次或第二次犯錯，那麽，把這項工作交給部門裏表現最優秀的部屬。如果交給部屬，你不放心是不是能如期完成，就把工作分成幾個部分，依次交給部屬分別完成，然後和你一起討論。舉例來說，假如這項工作是交一篇報告《如同本範例》，就請部屬先把大綱寫出來，和你一起討論。如有需要還可以修改。然後，將下一個部分交給部屬!!也許是請他完成第一章或第二章。之後，檢查他的作品，做必要的修改，然後再進行下一個部分（有關授權的技巧，在本章中還有其它的說明）
如果你常常犯這種錯誤，如果你總是一人獨攬最富挑戰性和最有趣的工作，那麽很顯然的，你的部門一定沒有人勝任這樣的工作。你不可能突然把工作交出去，除非你能從旁協助。有兩種方式可以采用：
①比照上一段所述的範例，將工作分成幾個部分，讓部屬依次完成。
②請一位或兩位部屬和你一起完成這項工作。由你掌控全局，但盡可能把工作分派給部屬。
請注意，不要隻給部屬最簡單的工作。把最困難、但部屬應該能夠勝任的工作交付出來畢竟有你掌控全局，可以協助他們改正錯誤。
記住，不論你采用什麽方式，最終的目標是讓部屬勝任艱困的工作，而且盡可能不再需要你的監督。
下回該怎麽做?
請依照下列步驟：
①讓部屬知道，你的最終的目標，是讓部屬獨力勝任艱困的工作。如果部屬期待擔負這樣的工作，會做得更成功。事實上，在更早之前就應該進行這樣的步驟了。假如你希望部屬能夠完成艱困的工作，在招募部屬之初，就應該找能夠勝任的人。因此，既然一樣是花一堆時間來麵談，當然就要聘用高效率的部屬。
②你必須建立一個相互信任的工作環境。一隻騾子踢個幾次可能就沒效了，不要一再犯下同樣的錯誤。但是第一次犯錯是成長的機會，不會有人怪你。
記得，部屬的能力有高有低，不論你怎麽去訓練他們，人各有專精。比方說，有人擅抄處理數字：有人長抄寫作。你是去發展部屬的能力，而不是強迫部屬去做他們不擅長的事《甚至因為下擅長，所以不喜歡做》。你要做的是，鼓勵部屬嚐試自己較不擅長的工作，也要讓他們有機會去敞。
管理迷思
在下列情況下，你必須自己承擔最艱巨的工作：①工作完成日期急迫，但部門才剛剛成立、或者缺乏相關的訓練。
②能夠擔任這些工作的部屬，自己手上也有許多艱巨的工作要處理。如果這些人是忙於例行工作，就接手一些例行工作，讓部屬有更多時間來處理高難度的工作。
拒絕犯錯管理法則
要是你接管的部門，前一任經理正是那種把有趣的工作留給自己的人，那怎麽辦呢?你會麵臨雙重問題。首先，部屬無法承擔挑戰性的工作。第二，部屬會認為這些工作是「經理的事」，如果你指派這些工作給部屬，部屬會討厭你。你該怎麽辦?要有耐心。試一試我們的建議適當給予部屬壓力，但不要過度催促或強迫。獎勵願意接下挑戰工作的人，也獎勵那些做得不錯的人心理學上證實，大部分的人較喜歡具有挑戰性的工作。慢慢來，不斷地鼓勵部屬，總有一天部屬自然樂意接受具有挑戰性的工作。
27、疏於控管產生溝通不良怎麽辦?
工作情境
已經好幾天了，巴比孩交出來的每季報告，卻t點消息也沒有。最後，在某個下午，你怒氣衝衝地跑到巴比麵前： 「我還在等你的報告呢，」「等一等上巴比打斷了你，不耐煩地說道： 「上個禮拜我就把報告交到上麵去了。
你沒拿到影本嗎?」
「不隻是我沒有拿到影本，我從來就沒有叫你直接把報告送上去。你難道不知道老老板對這種報告有多敏感?這些報告是要用在董事會的。現在，你竟然疏遏我，把這份我沒看過的報告交了上去!」巴比現在非常憂慮。他知道自己所做的，並非你的本意。但他不明白為什麽錯了。
「我以為你是這個意思。我以為你叫我全權負責這個報告。如果不是這個意思，你應茲事先告訴我。」
我做錯了嗎?
顯然你的授權有錯。你疏於控管，溝通不良。也激怒了一位有價值的部屬。還好，這不是最糟的結果。想想如果巴比並不盡責，這才真的是所托非人：①你叫巴比和另一家公司的代表，談一談彼此合作的可能性：而巴比卻直接和對方談合約書。
②你請巴比為新機械詢價，以便買到較優惠的價格：巴比卻答應廠商說你要購買。
在上麵這些範例，你的指示應該更明確才對。如果巴比不知道自己被授權的程度，而你又疏於監督，到時候可能就要麵臨一場災難了。
良方
既然報告已經送上去了，這時做什麽都於事無補。你頂多是寫個事後檢討報告罷了，希望藉此彌補一些明顯的缺失。今後如果你發現自己仍然疏於監督，縱然是木已成舟，還是應該把授權範圍說清楚。
如果在授權同時，無法有效地訂定出授權範圍，事後可能也無從補救。在上述的例子裏，在報告交出去之前，你應該告訴巴比報告要先讓你過目。如果你要求巴比詢價，卻沒有告訴他授權額度，很可能巴比自作主張，超出了公司接受的範圍。這些例子告訴你，若一開始就未曾定出適當的授權範圍，事後真的很難彌補錯誤。
下回該怎麽做?
盡可能把授權的內容說清楚。你應該確定，部屬是否確實明白他們要做的是什麽。你告訴巴比，隻是叫他參加經理交接會議《旁聽?做壁上觀?》：還是告訴他在會議中請他投票?你是授權巴比全權決定簽約事宜：還是請他搜集報價資料，然後提出建議案?
訂定授權範圍，並清楚地說明。告訴部屬，並非可以為所欲為。
可以這樣告訴巴比：「請你匯整季報告的資料。因為這個報告不僅是在內部使用，所以在送到上麵之前，我要先看一下。」
你並不是不信任巴比的能力；或擔心他的措詞太敏感。你隻是讓他知道，這並不是一件例行性的工作，所以在呈上去之前，必須先看一看。部屬是可以理解的。身為l個主管，不論你是否親身參與這項工作，你都得為部屬扛起責任。所以，隻要明白這些，部屬是不會抗拒控管的。
有計晝地逐漸放寬授權範圍。一旦巴比對於被授權的工作得心應手：而你也滿意巴比所做的決定，可以把更多的責任和授權額度交給巴比。有幾種不同的授權方法：①請巴比提出建議（或草擬一份建議書》。但在呈上去之前，先給你審核。
②請巴比草擬報告。但呈上去之前，涉及敏感問題的部分、以及牽涉到其它人的部分，你要先過目。
③請巴比負責完成報告，不需要經你過目，直接往上呈就好。事後再向你說明處理的情形。
對絕大多數的部屬來說，最後一項授權，是他們努力的目標。然而授權需要循序漸進。當部屬一方麵學習處理棘手問題時：你一方麵也學習著信任部屬的判斷力。
管理迷思
如果你非常信任並授權讓部屬放手去做，也幾乎不必修改他的成果，當然可以放心把事情全權交給他。如果部屬相當能幹，下但共事多年，彼此也互相信任與尊重，那麽你真是個幸運兒。
除此之外，尤其是大一點的項目，授權仍需要限定範圍。即使這些限製，隻是用來證明部屬並下需要它們。
拒絕犯錯管理法則
管理應該是一門藝術，而不是科學。應該如何適當的授權，憑借的是經驗和直覺本章其餘的範例，將告訴你如何在授權收放之間取得平衡。
28、如何判斷是否應該授權?
工作情境
「凱莉，族打個電話給喬治了，叫他的老板不要再逃避了上你對助理解釋說。「告訴他係統的裝置不能再推拖了。如果他無法勝任，我可要換個適當的人選。」「打電話給喬治好象不太公平。」凱莉考慮了一會兒。「這樣做，不就等於叫喬治去告訴老板他很差勁?不管你是找別人來接手，或者並沒有指定由誰來接替，喬治鐵定都要為自己的失職付出代價。」
我做錯了嗎？
這是一項不適合授權的工作，因為執行者必須像老板一般，有完全的決定權。然而你卻把這件工作交給了其它人，表示這項工作並不是十分重要，所以可以由你以外的人來做。如此一來，你可能會得罪重要的客戶、激怒你的老板，部屬也會認為你並不把這件工作當一回事。在某些狀況之下，這些反應可能造成不可收拾的後果。
良方
馬上修正你的指示，請凱莉不必告訴喬治，而是由你直接去找喬治的老板談。你必須向喬治的老板說明，新係統的裝置有問題，如果遲遲無法解決，你打算換個人來接手。
下回該怎麽做？
設身處地為部屬著想。隻要你想把討厭的工作交給部屬去做時（大部分不適合授權的工作，差下多都不怎麽有趣》，先問問自己，如果老板也交付你做同樣的事，你的反應會如何?如果自己都覺得難以應付，就不要交給部屬去做。
下麵列出的項目，可以用來檢查何謂「不適合授權」的工作：①這件工作需要由公司裏特定層級的人參與嗎?
有些例行工作，甚至瑣碎的事務|!都會牽涉到某些特定層級的人參與。例如和重要的客戶交涉、和公司內部高層人士共事、和廠商討論問題、和媒體交涉等等，在這些情況下，身為主管，你必須親自參與。
在這些情況下，如果由你親自處理，對方會覺得倍受尊敬。這是身段的問題，也是自我意識的問題。不論你公司內部的管理是如何主張平等：有時候，身分和韋崇還是很管用的。這並非拍馬屁：隻是尊重他人的表現，對你的成功也很重要。
②這項工作隱藏了龐大風險，可能對主事者和部門造成傷害?
例如：進行中的建議案並不受執行主管們的歡迎：有件壞消息要向老板報告：你先答允了別人，卻不知何時才能完工：忙著為客戶收拾殘局!!這些燙手山芋都應該由你自己來處理。
經理人的工作之一，就是提供部屬一個避風港，讓他們勇於承擔風險。如果你想增進工作品質、如果你希望部屬能承擔工作風險，但卻又缺乏鼓勵的環境，那麽這些目標根本是緣木求魚。
想為部屬構築一個避難所，你必須準備好隨時對抗各種批評和爭議。如果把高風險的工作交給部屬，就如同一個將軍自己躲在安全的後方，任由士兵在前線奮戰廝殺。你應該自己披掛上陣。絕對不要讓部屬獨自上戰場。
③這項工作是否必須下達許多指示給你的直屬部屬?
部屬等候著的是你的指導，不隻是告訴他們去做什麽而已。如果必須經由中間人傳遞訊息，部屬會覺得你不重視他們，也會覺得這項訊息不甚重要。因為人們對於來自別人轉述的批評通常不當一回事；所以你對部屬的指正必須由你親自傳達。還有，被你指正的部屬也要有詢問問題的機會，否則部屬如何得到你的指導，又如何去改正自己?如果你把這種性質的工作交給別人，部屬就失去這樣的機會了。
上述這些性質的工作，不適合授權給別人來做。在決定授權以前，先分析看看這件工作是否符合上麵所述：還有，反過來想一想，如果自己被指派去做這件工作，是否覺得討厭?多分析幾次，你自然而然就能夠把工作分派得宜。
管理迷思
並不是絕對不能。不過，如果你把我們所敘述的那些工作分派出去，而不傷害到你自己和部門，這種情況真是少之又少。
拒絕犯錯管理法則
還記得我們建議你如何判斷是否應該授權的第一步嗎?先設身處地去想，再衡量自己的反應。縱使這樣做並非萬無一失：但直覺卻往往能夠判斷事情的對錯。所有的管理訓練課程，以及本書所述的各項建議，能協助你發展這些直覺：但成為一個經理人並無公式可循。我們盡可能做到的是給你一些基本的指導和標準，協助你做決定
29、如何避免指派工作時過度瑣碎?
工作情境
「克蘭，請你負責監督本部門的收支表，以便控製預算。」你開始指示工作內容。
「如果這t項超過十三萬；那一項超過二十七萬：還有，這兩項加起來超過這l項。」你總共花了t小時又十五分鍾，才把收支表的每一項說明完畢。你告訴克蘭每一項的計算，萬式、需要注意的地，萬、可能疏忽的項目、誰會用到這份資料、以及其它巨細靡遺的東西。其實，克蘭所要做的工作，隻是在每個月的報表出來時，檢查某些榍位的總合，是否符合其它字段罷了。
我做錯了嗎?
真奇怪。前麵的幾個範例不是告訴我們，在指派工作的時候，一定要弄清楚部屬是否真正會意?然而，這個例子卻說，這個主管太囉嗉了。指派工作時過度瑣碎，造成的問題是雙重的：①太多的說明會模糊事情的重點。你離開之後，克蘭是否會錯意，以為自己要負責監控整個會計製度：還是隻是控製幾項費用支出而已?
②一下給太多訊息，克蘭可能根本消化不良，無法吸收。其結果可能是一知半解，連自己該負責哪一小部分都搞不清楚。
良方
閉嘴。然後照著我們下麵的指示去做。
下回該怎麽做？
把指示分成「適口小塊」。在你給予下一個指示之前，每一塊都可以讓部屬充分咀嚼消化。
步驟一：說明工作的特性
為部屬說明下麵的問題：
①工作的目標以及你所期待的工作結果。
就本範例而言，告訴克蘭，因為部門的費用太高，有超出預算之虞。
②什麽資枓符合這個工作目標?
克蘭必須知道的基本訊息，來自每個月的收支表。但隻是收支表的某些項目，不是所有的項 目。
③如何處理和評估這些資科?
克蘭母需明白每一項支出和收入的流程。他隻要了解其中幾個字段代表的意義即可。
④為什麽需要做這樣一件工作?
克蘭不需要知道這份報告會有哪些人看到，也不必知道這些人如何處裏這份報告。隻要告訴他表麵的理由，就是你需要他的檢視結果，以便決定是否該調整部門的預算。
步驟二：填補空缺
克蘭完成工作之後，也許因為你給的資料下夠詳盡，所以產生了許多問題。這時候，可以向他說明其它的細節或背景原因，協助他做得更好。
①解釋資料從何而來。重要的是，把可能造成錯誤的信息找出來。
舉例來說，如果實際支出的數字，和報表上的數字不符時，你會以為還有l些錢可以花。如果克蘭希望能做出更好的報表給你，就必須知道差異在哪裏，以及這個差異對會計製度的影響。
②說明這項工作對其他工作的產生的影響《不論是影響了部門的運作：還是影響到對客戶的表現）。
如果克蘭的工作是提供一份資料，讓你了解部門的開支情形，他必須知道你想了解的程度是多少。如果你必須仰賴這份資料，做為調整部門費用的依據，克蘭最好知道這項用途，對他的工作倉有幫助。
步驟三：讓部屬成為專家
你可能期待克蘭的專業知識比你充足。如果任務較複雜、或是很重要，可以讓他去受訓。也可以讓他參與會計部門的工作，一方麵了解對方的實際工作情形：另一方麵了解他所需要的信息從何而來。
在這個階段，克蘭不論在細節和層次方麵都必須專精。但此處也最容易發生本節所描述的錯誤。讓克蘭比你更專業，是良好管理的終極目標。
管理迷思
有時候可以。如果你指派的部屬曾經負責過這項工作，也很熟悉這項工作：說明太多細節可能並非必要，但這樣做可以減少問題的產生。一般來講，過度的細節說明隻會使得部屬迷惑，通常於事無補。
拒絕犯錯管理法則
不論指派什麽工作給部屬，都不要忘了前麵「步驟二所述的四個問題。為了使工作更有效率，部屬必須知道工作的目標為何、何處可以得到完成工作所需的資料和工具、需要什麽樣的專業和技術，以及為什麽要進行這項工作。隻要傳遞這些訊息給部屬，就足以讓部屬進行這項工作了。
30、員工推諉責任時該怎麽辦?
工作情境
手上拿著一疊報告，你語帶諂媚地說： 「杜鐸，我想在我們部門裏，有關趨勢預測，再也沒有別人比你更拿手了。」然後，你把問題丟過去： 「我剛剛從克裏斯汀那兒拿了這份報告。我想他用了一些錯誤的數字，以致推測出來的結果不知所雲。你能幫忙看一下，然後修正適份報告嗎?」
我做錯了嗎?
首先，要求杜鐸修改克裏斯汀的工作，是缺乏效率的。因為杜鐸根本不知道克裏斯汀所使用的計算方式。杜鐸必須重新計算所有的數字，才能去核對哪裏出錯。
再者，更重要的是克裏斯汀失去了改進的機會，甚至不知道自己做錯了。克裏斯汀不但失去了學習的機會，也失去求進步的動機。反正如果自己做得不夠好，還有杜鐸可以接手處理！
良方
找杜鐸拿回報告。回去找克裏斯汀，告訴他你質疑這份報告的準確度。然後要求克裏斯汀和杜鐸一起檢查數字來源和計算方法，以便找出錯誤。
下回該怎麽做？
讓克裏斯汀知道，他必須為自己的工作品質負全責。當你指派這項工作時，告訴他將所有的研究結果直接向你報告。
如果克裏斯汀抗議「對於趨勢預測並不了解」，就告訴他，你明白他還在學習當中。同時，也讓他知道，你會協助他修改報告的結果。如此一來，克裏斯汀就會明白，自己不但必須完成這項工作，也要為工作口叩質負責。
如果工作必須重做，還給克裏斯汀去做。如果這項工作對克裏斯汀來說，是個新領域，那麽就明白指出需要修改的地方，以及應該如何修改。如果克裏斯汀熟悉這個領域，隻是沒有做好而已，就不必解釋這些：
「克裏斯汀，你的趨勢預測結果，和這些數字似乎有出入。我要你進一步說明為什麽不一致：或者，你可以重做一遍。」
克裏斯汀一定不喜歡你這樣對他說。他希望你至少把問題講清楚，還有解決的方法。然而，如果你幫他把問題和解決方法都說出來，克裏斯汀一定會失去修改的動力：也不認為第一次就應該把事情做對。
筆者的公司裏有個職員，每次打字時總是打錯一大堆。和上述相反，我們不再把錯誤圈出來，隻是對她說「請你修改這份文件」。一開始，她很生氣，認為我們不配合，故意這樣做。但幾次以後，她打的東西就變得完美無缺了。
這個職員一開始覺得我們不配合，因為她想把自己的責任推到別人身上。因為我們堅持讓她對自己的工作口叩質負責，她的表現有了明顯的改進。
如果克裏斯汀需要指導，讓他去找資深部屬。不過，指導僅限於建議而已。如果克裏斯汀對這件工作不熟悉，可能無法找出錯誤所在，也不知如何修正。不過，即使是這樣，也要讓克裏斯汀自己重做，這樣他才有機會學習如何獨立作業並增進工作口叩質。
指導克裏斯汀必須要能夠指出錯誤之處，以便讓克裏斯汀找出解決方法。如果用「提示」的方式更好：「我想這項比率弄反了，可能因為這樣，所以計算的結果怪怪的。」指導部屬最好不要自己去修改錯誤：「你在這裏把比率算反了。我隻是把兩個數字倒過來，計算結果就變得有意義了。」
自己親身體驗，要比觀察別人的做法，學到的更多。除非克裏斯汀有自己修改錯誤的機會，否則他永遠不會有大幅的進步。
管理迷思
幾乎不行。有的時候，因為時間緊急，而且工作必須百分之百正確，你可能想請別人來修改。
然而，即使是這樣的情況，你也應該把東西還給當事人來處理才對。
拒絕犯錯管理法則
改善工作表現，就如同部屬常被要求的其它改變一樣：除非得付出代價，否則部屬並不會想改變。這些代價可能是負麵的東西，比如被革職或是被大罵一頓：也可能是正麵的，比方說被表揚，或是客戶表現得很高興。
紅蘿卜和棍子對於激勵同等重要。避免負麵的結果（例如：工作一錯再錯》，可以讓部屬願意接受改變。但對長程的改變來說，正麵的激勵更有效。如果部屬的表現有進步，別忘了讚美他、捧捧他。部屬會更盡力去維持良好的工作表現。
31、如何避免部屬主控決策?
工作情境
「崔西，我們現在得開始準備和C公司下個月。開會的事情了。要準備開會的場地和餐飲；還有，我們要和對方聯絡。也許還有其它我還沒想到的事呢，」「沒問題，」崔西回答道。「我想，由你來負責和C公司聯絡如何?我就負責所有的場地以及餐飲的安排。」
嗯，聽起來滿公平的。你同意了。「那麽，下個禮拜我們再一起來檢討追度吧，」
我做錯了嗎?
就實務的角度而言，你一個人無法完成整個部門的工作。這也就是你需要一群部屬為你工作的原因。如果你讓部屬指派工作給你，會產生兩個問題：第一：因為工作沒有分派出去，你必須做更多的事。如此一來，部屬可以做的工作量就變少了。
第二：你把決策權交給了部屬。有時候讓部屬做決定並非芣奸，因為在某些領域上，部屬比你更專業，因此由部屬做決策卜會比你來得有用。然而，一旦你把決策權讓給了部屬，等抄改變了決策權的結構。部屬變成了你的老板。
良方
回到上麵的故事裏。當崔西說「由你來負責和C公司聯絡如何?」，你回答道：「等一等。」然後解釋給崔西聽：
「因為我已經決定好自己該做的部分了，所以才請你來負責會議場地和餐飲的安排。我負責了議程的安排，以及檢查是否還要邀請其它客人或演講人。因此，我需要你來處理場地和餐飲的部分，這樣我們才能如期舉行會議」崔西也許一個人就能夠把所有工作扛下來：如果不能，她也可以找其它的同事幫忙。但無論如何，你已經完成了一次成功的工作指派。
下回該怎麽做b
保持警覺。通常那些合作意願最高的部屬，也就是最擅長回派工作給主管的人。部屬用各種機巧，試著回派工作給老板。他們可能就像崔西那樣直接了當的說：「就由你來做這個如何：：?」也許他們會稍微含蓄一點：「我想，像聯絡C公司那樣的事情，應該由層次更高的人來做比較適合。」「因為餐廳都不回複我，我正為安排餐飲的事情焦頭爛額。你可以打幾通電話給餐廳，用你的職權來恫嚇一下他們嗎?」
回派工作並非一定是以「要求」的方式出現：「我想，我沒辦法和C公司的高層人士聯絡。
恐怕他們隻會派個無法做決定的部屬出麵。這樣豈不是白白浪費時間?」在這些情況下，可以想見你是一腳跳下去：「奸吧，就讓我來打電話我有把握能找到該找的人。」這個部屬筒直是回派工作給主管的高手。部屬並沒有指派工作給你，是你自己自願去做的!
當然，有些要求和暗示，是因為部屬真的遭遇到了問題，故而請求你介入。身為一位經理人，你的經驗和智識應該能夠分辨真正的情況為何。
禮貌但堅絕地回拒部屬的分派。如同上一段「如何快速補救」中所說，心平氣和的把工作交回給崔西。如果你發現部屬拐彎抹角地指派工作給你，你可以向部屬解釋成自己實在太依賴他了，所以非要他來完成工作下可。
閃避回派工作的另一種方法，就是去解決部屬提出的困境：「你不妨打電話給C公司的史丹普，告訴他為什麽要召開這一次的會議。如果你覺得有必要，就把我的名字說出來我想，史先生會讓該出現的人物都出現。L
你也可以建議找另一個同事來幫忙：“如果餐廳都不回你電話，可能是他們沒興趣做這筆生意。請凱蒂幫你打幾個電話，看看別家餐廳是不是能和我們合作。」你成功地抗拒了工作的回派，同時也解決了崔西的問題。
管理迷思
當然不是。如果低階部屬一直無法獲得對方的回複，就必須由你來打這個電話。你的職責不僅是推卻不當的工作回派，還要分辨什麽是工作回派，什麽是真正的危機。
拒絕犯錯管理法則
那些老是做著無聊瑣碎雜務的部屬，比向來總是有機會擔綱整個計畫的部屬，來得容易回派工作給老板。獨自擔綱和做著片段式的工作，不僅給於部屬的成就感截然不同，也會影響到工作的品質。
沒有人希望老是做無聊的雜務。畢竟，不就是因為無聊，你才把這種事交給別人去做?不過，如果許多雜務屬於整個計畫的一部分，做起來就比較有意思，因為這些事還是和整個計畫有關。
32、部屬對工作挑肥揀瘦怎麽辦?
工作情境
「湯姆，丹尼爾下周要上的課程需要這些圖表，你能幫忙完成嗎?本來是凱恩的工作，可是她生病了。我不知道她什麽時候能夠來上班，怕來不及趕在下個星期前完成。」「我是不在乎，」湯姆回答道： 「可是，這幾天比利好象老是坐在那兒沒事幹。如果我可以畫這些圖表，比利也可以晝，說不定還晝得比我好。無論如何，我和丹尼爾一樣都是老師。晝圍表不是我的工作。」真令人失望。你重複一遍： 「比利正好要追行另一個計晝。而且，我得隨時讓他保持機動性。不過，我還是可以讓他接下這件工作。」處理完了這些事以後，你的心情難以平複。「什麽叫做這不是我的工作?然後一推了事?幫忙就是幫忙，那可是工作職責的一部分!」
我做錯了嗎?
錯誤就在於你所說的：「當別人有需要的時候，每個人都應該伸出援助之手。」每天都有許多的工作，而這些工作都不是寫在所謂的「規定工作規範」裏。然而，這並不表示這些工作可以不必做。
如果你讓部屬可以挑肥揀瘦選工作，你就無法控製部門的產能。因為有人不願意去分攤別人的責任，有些重要的工作可能就永遠無法完成。你當然可以把這些雜務都留給自己做：不然就是一直請那些好心的部屬來做。問題是，難道這些人下覺得被你利用了嗎?
這些理由夠了吧?
良方
防範未然。如果湯姆回答說「這不是我的工作」，你可以這樣反駁：「在關鍵時刻，協助他人是每個人責無旁貸的工作。如果你今天下午能夠和丹尼爾談一談，了解他的需求，我會很感謝你上
下回該怎麽做?
告訴部屬，他們的工作職責，絕不僅限於所謂的「工作規範」內所載而已。在部門會議裏或政策宣達時，告訴部屬每個人隨時都要為部門付出所有的心力，並舉幾個協助同事的實例。例如：指導新人如何熟悉工作、或是接手由別的部門轉來的工作等等。
以身做則。讓部屬知道，當他們工作負荷太重時，你樂意為他們分擔工作。
當你的部屬因為要完成某項工作而加班時，你是否也會留下來，看看是不是有什麽需要幫忙一的地方?
當工作從別的部門轉過來時，你是否會卷起袖子，協助部屬分配並完成工作?
獎勵協助他人的部屬。讓部屬知道十如果他們願意協助其它同事，去做不屬於自己工作規範的事情，就會得到獎勵。
讓那些留得很晚的部屬有特別的休假。周末時到公司去，協助那些為了完成重要計畫而加班的部屬。
如果湯姆誌願完成圖表，別忘了給他一些讚美。可以在部門會議裏表揚他，甚至給他一些獎金。
把r合作」和「樂意協助他人」，當做考核和晉升的重要項目之一。
不要隻回答「不行」。隻要部屬用「這不是我的工作」來推辭任務，要把你反對的理由講出來，而不隻是說不行。身為部門主管，你當然明白，部屬並不認為，你會把和部門功能完全不相幹的事情交給他們。例如，你不會叫一個計算機分析師去做警衛，你不可能叫部屬去做他們完全不懂的工作。但是，你總可以叫分析師去完成他們自己提出來的問題：也可以叫櫃員去換他們自己的印表機的色帶；要一名擅於製作圖表的老師幫忙另一個老師，當然可以。
管理迷思
若部屬有合理的拒絕理由喜田然可以。比方說部屬缺乏這項技能、有其它更急的任務要完成，這時候就可以請其它具有這項技能、或是剛好有空的同仁來幫忙。先掂掂這些理由的重量，再分派工作。
然而，「這不是我的工作」完全不是合理的拒絕理由。部屬拒絕並非因為這項工作和自己的專業不相幹，隻是出於個人怕麻煩。事實上，「這不是我的工作」這樣的拒絕方式，像是偽裝過的權力角力。到底誰才是這個部門的經理?
拒絕犯錯管理法則
如果部屬對部門有向心力，擁有共同的目標和願景，他們比較不會拒絕對能夠達成這些目標的工作指派。部門的願景並不隻是用許多好聽的字眼，勾勒出的美好未來。應該是你以身作則，讓部屬知道有了他們的貢獻，公司才會成功：它建立在你對部屬努力工作的讚揚和嘉勉。一旦部屬擁有共同的願景，他們就不會以「這不是我的工作」來拒絕任務。因為這項工作關係著部門的成功與否，所以不管由誰來做，都是一樣的。