13、與部屬發生目標設定不清怎麽辦?
工作情境
「珊卓拉，我們現在來看看你這幾個月來的銷售成績。你和我都同意，你確實是進步了，不是嗎?」
「是啊，不過我想現在先不要評估，等到這一季結束以後再說。不論如何，我確實是追步了很多。」
「看起來你的總業績成長了不少，不過大部分的業績都是來自小客，屍。」「我並沒有忽略掉大客戶，隻是我覺得如果要讓自己的業績成長，最好是從中產階級的客戶著手。也許總業績數字並不十分驚人，但這樣做確實有用。」「唔，可是我還是需要有人去關照那些大客戶。即使隻有幾個大客戶購買，對整體業績卻有驚人的貢獻呢，」
「噢，原來你要的是銷售金額上的成長，就像我以前追求的目標，我隻是覺得，現在應族開始做客戶人數的成長，所以我把重心放在個人客戶上。」「客戶數的成長是很好，不過對銷售金額成長幫助卻不大。」「你的意思是說，我所做的努力都是白費?」
我做錯了嗎?
除非目標非常明確清楚，否則很容易引起錯誤的認知。部屬隻會就他們所理解的目標去努力，這些成果卻往往不是經理人想要的東西。在這個案例裏，珊卓拉把重心放在客戶人數的成長，尤其是個人客戶的銷售。然而，經理所要的卻是銷售金額的成長。
目標成長很重要，不過它隻對持續的、定期的工作有意義。目標是每個部屬工作時的基礎。
當目標明確時，部屬有了清楚標的，就能把精力放在令客戶和經理都期待的地方。寧可在事情還沒做之前，先防範未然。
良方
此刻珊卓拉一定覺得很挫折，說不定你也是。不過，如果能換一種方式和珊卓拉談一談，也許很快就能扭轉這個錯誤。我們繼續剛剛和珊卓拉的談話，試著這樣回答：「你的意思是說，我所做的努力都是白費?」「當然不是。我的意思是說，你的業績確實成長了，不過我們所設定的目標方向不同。我把重點放在銷售金額的成長：而你把火力都集中在客戶數的成長。這並沒有誰對或是誰錯：因為這兩者對公司來說都很重要。我很感謝你為了業績的成長所花費的時間和努力。」「很好!!不過我真的有點搞混了。」「你確實做到了業績成長。我現在想和你討論的是，下一季你該怎麽做，而我們兩個也要確認一下，彼此對成長的認知是不是一致。」珊卓拉和經理之所以鬧意見，不是因為表現差勁，而是目標的認知不同。在這種時候，經理人必須和部屬討論，重新訂定出確實可行的目標：當然也要雙方都能接受才行。
下回該怎麽做?
一個好的目標，不但要敘述出期望的內容如何，也要訂定出達成的時間。奸的目標可能包含一個或更多明確的標準，《敘述成功的業績特性在下l個單元裎，有更詳盡的說明》。一個規模龐大的計晝，不但具備明確的主要目標，還包括中程目標和每個中程目標的達成日期。如此就可以顯示計畫過程中，每一階段的進展。以便於報表使用。如果計畫非常簡單易懂，不必寫得巨細靡遺，但至少也要把每個人負責的目標寫出來。請參考下麵的範例：一個好的目標，不但要敘述出期望的內容如何，也要訂定出達成的時間。你很容易陷入目標記錄的陷阱：哪個人該做哪件事、什麽日期以前該完成。沒錯，這些是很重要，但每個部屬都能清楚了解你所述敘的目標嗎?看看珊卓拉的例於：她誤解目標，以致將大量的時間浪費在自以為是的目標上。假設經理和珊卓拉是總公司的部屬，而這項計畫是開發新營業處的重要指示，那麽如此這般的錯誤認知，其後果更加嚴重。雖然在珊卓拉誤解目標的情況下，還是達成成長：不過這樣的幹擾還是會影響未來的表現。為了防範未然，在錯誤還沒發生之前，要確定每個部屬都了解目標為何、何時應該完成。雖然得花點時間，不過絕對值得。在下一個單元裏，我們將說明標準的重要性以及如何訂定標準。
一個規模龐大的計畫，不但具備明確的主要目標，還包括中程目標和每個中程目標的達成日期。愈多人參與計劃時，愈需要彼此互相合作；當部屬的經驗愈不足，愈需要訂定出清楚明確的中程目標和每個中程目標的完成日期。如果計劃成員搞不清楚，大型的計劃就很容易產生麻煩。
當很多人一起工作時，步訶往往會不t致，彼此誤解對方的需求。如果不了解目標何在，不習抄大型計畫的部屬就弄不清楚狀況。如果有中程目標，能夠在珊卓拉進行計畫的一個月後檢討成果，就下致於等到工作都完成之後，才發現偏離了目標。
目標必須顯示計畫過程中，每一階段的進展，以便於報表使用。中程目標和每個中程目標的達成日期通常和報表有關，不管是書麵的報告或是口頭的報告。如果計畫不是非常的龐大，經理人也應該在計畫進行當中，召開一兩次的中程會議檢驗進度。對於參與計畫不具備豐富經驗、或對這個計畫的領域不熟悉、或者經理人還不習慣跟這群部屬合作時，這樣做是很重要的。所以，珊卓拉和她的經理應該在計畫進行一個月後，檢討工作的進度。
如果計畫非常簡單易懂，不必寫得巨細靡遺，但至少也要把每個人負責的目標寫出來。在德州，也許握握手就可以決定幾百萬的生意：不過，要達成目標，如果隻是用口頭說說，有時候會引起誤解。把目標寫下來也許不二正對珊卓拉和她的經理有幫助：但是，缺乏對目標的了解，事情可就糟了。
管理迷思
如果計畫小組的成員彼此都有豐富的合作經驗、熟悉同性質的計畫、彼此相互信任，在這種情形之下（像是握握手就成交幾百萬的生意》，把目標訂定明確清楚就好，不必對部屬說明太多：等到工作完成之後再用口頭報告來檢驗。
你常常麵臨本單元所敘述的狀況嗎?這也表示，你應該把目標訂定得更清楚明確。除此之外，沒有任何替代品可以用。
拒絕犯錯管理法則
目標有許多的用途。當部屬還是新手、或者部屬對於某項工作還不熟悉，明確清楚的目標可以避免他們浪費時間。同時，也可以讓部屬很快地知道工作的內容，以及處理的優先級。對經驗豐富的部屬來說，明確的目標可以幫助他們訂定自己的處理計畫，以便將工作分段做好。所以，目標不僅是將所要完成的工作羅列出來，也要為負責計畫的人量身定製，讓他們在工作中學習到經驗顴能力。
14、何謂主管認定的「成功」標準?
工作情境
「賴利，現在我們來看看你這幾個月來的銷售成績。你和我都同意，你確實是進步了，不是嗎?」
「是啊，我覺得我做得相當好。」、 「你的總業績成長了不少。」「精確地說，有百分之六到百分之七的成長。我覺得很驕傲。」「確實是進步了，賴利。不過，我原先的預期要比這個高，像是百分之十五到百分之二十；不然至少也要有百分之十。」「百分之十?你知道，我是費了多大的力氣才達到這個成績?」「好，我們先不談這個。（停了一下》我發現你並沒有打太多電話給新客戶。」「我是沒有打很多。不過我試著每個星期都打電話給一個新客戶。」「我以為你每個星期打兩到三次。」「兩到三次?我速找個新客戶都很難，何況!
我做錯了嗎？
部屬需要清楚地知道目標何在，才能確認經理人到底期待他們做什麽《在上l個單元裏，已經把目標的重要性說得很明白了》。而除了明確的目標之外，部屬還需要明確的標準。他們必須知道，何謂主管所認定的「成功」。看看賴利和主管之間的誤解，原因並不在於賴利沒有表現，而是雙方對於「成功」的認定標準不同。
有時候，衡量的標準必須相當精確比方說，製造機械零件的工人必須知道，客戶要求的耐力和張力。如果隻是應付了事，無法達到客戶要求的耐力和張力，成品便不堪使用二且不是白白浪費時間?
即便是白領階級也需要明確的標準，雖然他們的標準，可能不像製造工人那般精確。事實上，這些人的標準可能更嚴苛。因為他們被要求的目標，和經理人的目標通常是一致的。
良方
你和賴利之間的談話，不僅毫無建設性，也打擊了賴利的努力表現。不過，你還是可以很快地扭轉這種情況。讓我們繼續剛剛和賴利的對話：「兩到三次?我連找一個新客戶都很難，何況」「是的，我知道你有點沮喪。我們對於你該達成的工作標準，認知下太一樣。我不該因此而責備你。我真的很感謝你的進步，真的。」「很高興聽你這樣說。剛剛我真的很擔心。我以為你對我所做的事下高興。」「不，我很高興你有這些進步。我覺得你能力很夠，應該可以有更多的進展。我們現在就開始討論，下一季該怎麽做，才能達成更多的業績。」在這裏，我們看到經理很快速又有效地撫平了賴利的挫折感，然後把話題轉到下一季的業績成長上。
下回該怎麽做?
標準並非對部屬專橫要求，而是衡量部屬應有的表現。我們回顧曆史，勞資雙方的衝突對立往往是因為「機械化的標準」。大多數部屬也認為，標準這東西對他們來說，根本就是管理者加諸於部屬的負擔!!強迫部屬做得更多在必要的時候，你當然可以采行這樣的標準來督促部屬，然而，這絕對不是「標準」的根本用法。「標準」是條件的陳述，能夠量化當然最好：它定義了r完成」一樣工作或目標的結果。
白領階級的部屬常常抱怨，他們的工作根本沒有辦法量化。其實，不如說他們的工作較難評估。如果經理人能夠和部屬交換彼此所希望達到的成果，就能找出一些方法來評估工作的情況。
我們要再次強調，訂定「標準」的首要、也是最重要的地方，在於明訂出「工作的結果如何」。如果一開始賴利和經理對於成長計畫的標準有相同的認知，下就可以免除許多無謂的紛爭?
標準不是用來好看或完美無缺的。除非工作的內容重複性很高，否則在大多數的時間裏，你還是得訂定出「準確的標準」，部屬才會有優異的表現。
付諸實行。聽起來容易，但是你真的會去執行嗎?這裏我們建議你試試四個快速執行的步驟：步驟一：目標必須非常明確清楚。《請參閱前t個單元》步驟二：把達成工作成果的重要元素列出來。就賴利的例子來說，他的目標指的是總銷售量的成長百分比，以及新客戶的電話拜訪。一對一個會計人員來說，也許就是每月月底報表的製作，以及數據的準確性。對招募部門來說，也許是合格的應征人數。中程目標和標準是一樣重要的，對於達成工作或計畫，兩者都下可或缺。選擇對達成功效真正重要的元素：不要隻是因為易於衡量，就隨便選個簡單的元素。舉例來說，許多公司規定客戶服務中心的部屬，每小時接聽的電話愈多愈好。部屬為了達到公司的標準，隻能苴率簡略地回答客戶的電話，反而引起客戶的強烈不滿。
步驟三：依據上述的重要元素，訂定最基本的標準。如果行不通，訂出預測值。例如：賴利和經理可以先訂定百分之十的業績成長，以及每周一通新客戶電話拜訪，做為最基本的標準。對會計人員來說，每月月初前四天所出的報表底稿，準確度必須達到百分之九十五以上：每月十日所出的報表定稿，錯誤率必須低於百分之零點五。
步驟四：逐漸提高標準。比方說，打電話給更重要的客戶，而不是打電話的數量。從「量」提升到「質」。舉賴利的例子來說，可能每兩個星期至少打一次電話給一位大主顧。當然，可以用完全不同的方式提高標準。要不斷地更新標準。如果發現某一個標準行不通，就要把原因找出來。
管理迷思
沒錯。如果在一個組織裏，部屬和主管都不習慣依據標準來工作，在這種情況下，並不適合進行任何的計畫。也許你覺得某次計畫似乎行得通，把它當做例外吧。嚐試著至少訂定一個標準，好讓部屬有所依循，明白何謂成功的結果。一旦你和部屬都習慣依據標準來工作，推動具成效的標準，就會更容易.
拒絕犯錯管理法則
不論何時何地，永遠有一個最具成效的標準，就是客戶的滿意程度。如果部屬生產的東西或產口叩和客戶有關，永遠都要以此為標準。目標的製定要如何執行呢?
設計一份問卷，在每項工作或計畫完成後，請客戶回答。如果工作性質不適合這樣做，就定期口頭詢問客戶的反應。
請部屬拜訪客戶，了解客戶的反應。如果需要，先整理出一套間題，讓部屬去詢問。尤其是部屬不熟悉如何做客戶訪談時，這套問題會很有用。
不定期或定期，親自打電話給客戶。如果需要，先整理出一套問題。
定期和客戶聚會，最好請和自己部門無關的人來主持。
如果運用這些技巧，就可以將客戶的期望、需求和反應累積起來，成為將來訂定充實標準的材料。
15、無法符合客戶的要求?
工作情境
「老板，我們已經完成了「自我定速】的訓辣教材，比預定的日期提早了兩天。」拉斐爾笑著說。
「很好。不過，如果你給的東西符合他們的需求，不是更好嗎？一「什麽，我是依據去年九月雙方同意的作法去做的，這些內容還寫了下來，可以拿給你看！一
「你說的也許對，不過我想，是有些地方搞錯了。麥爾斯剛剛從辦公室打電話來，好象不太高興。他要我們兩個明天」早先去找他。」
我做錯了嗎?
當工作屬於例行、固定的性質，需求和反應是可以標準化的。比方說，每個月登十次廣告、錯誤率少於百分之三。然而，下是每一種工作都是例行且固定的，像拉斐爾的工作就不是。所謂的計畫是經過妥善的規畫，在完成之前通常會進行好一段時間。你可以這樣想：在計畫開始策畫之初，一直到完成之時，中間經曆了許多時間；而客戶的需求，也許會在這段時間內改變。難道你希望這樣嗎?當然不。不過，你卻往往得到這樣的後果。
所以，對長程計畫而言，在計畫進行期間，如果執行者不能持續獲得來自客戶的評估和反應，往往就無法符合客戶最新的需求。再也沒有其它的問題，比這種結果更糟糕。
良方
沒有速成的辦法。除非盡可能響應來自客戶的建議。雖然來得遲，至少算是有用的。選擇改動工程相對起來最小的建議，便是趕快加工修改。
順便一提的是，除非是拉斐爾之前曾經拒絕接受建議，否則不要把他當成曆史的罪人。這種錯誤是組織的管理問題。
下回該怎麽做?
無論計畫的長短，在進行之時，都要時時和客戶保持聯係。把這些聯係當成取得客戶反應的機會。如何做才好呢?
把握機會。如果沒有現成的機會，就去製造。愈久不和客戶聯絡，就愈可能無法了解彼此的需求。如果固定的聯絡不夠多，找些理由去和客戶搭訕：「計畫大綱已經完成了，要不要我星期四去找你，我們一起看一看?」「我現在正好在你們公司大樓的十二樓，順便去看看你好嗎?隻要幾分鍾就好。我想知道到目前為止，你對我們的產品有什麽意見?」隻要拿東西給客戶看,永遠記得趁機詢問客戶的意見，並認真處理。許多的作者和谘詢專家都說，如果想要得到明確、客觀的看法，就直接去問客戶。事實並非如此。客戶通常不會說太多：畢竟，難道你不清楚自己在做什麽嗎?況且，客戶也不想激怒你，所以總是說些好話。所以，要得到客戶的意見，隻有不停地去問，然後仔細傾聽。
不論你心裏怎麽想，對於別人的批評，不要有負麵的反應。生活中總會遇到這些情形：如果你想聽到真心話，就得記住這個原則。你心裏是否同意人家的批評，又有誰知道?專心傾聽就是了。然後提出問題，確認沒有誤解別人所說的話，之後，要有所響應。響應可以用任何的方式，可以從「我一時想下出有什麽奸點子，不過我們會馬上修正。」到「我了解你為什麽如此生氣。
但是請容我說明我的想法。」直到完全了解批評的問題點為止。如果能做到傾聽、了解和響應，將來就能夠從客戶那裏，取得負麵的反應了。
把客戶的反應告訴部屬，而非其它的經理人。如果客戶發現任何不滿，請他不要直接打電話給你。如果這樣，部屬所取得的反應，可能早已經過你的篩選：不然就是遺漏了某些部分。更糟的是，你切斷了部屬和客戶交流的良機。你必須讓部屬知道，他們的工作目標就是去滿足客戶：同樣的，也要讓客戶明白這一點。除非發生嚴重的錯誤，否則不要介入部屬和客戶關係。那你又如何得知這些狀況呢?可以從部屬給你的進度報表上，了解計畫進行的情形。
管理迷思
雖然無所謂對或錯，然而，要成功地完成一項相當龐大的計畫，卻不曾詢問客戶的意見，想來也是不太容易發生的。如果客戶竟然很滿意你的成果，那麽是你走運了，當然也要歸功於部屬約表現。
換句話說，千萬不要這樣做。
拒絕犯錯管理法則
如果部屬能得到快速、直接及有用的反應，就能在工作進行之中更正錯誤並得到進步。如果得到的反應總是延遲、經過管理階層的篩檢、或窒礙難行，部屬顯然很難就此而有所改進。
改善品質所要強調的是，在每個工作流程中找出各種意見。依據流程圊，部屬應該具備檢查流程是否運作得當的能力。采納這些意見，並立刻改善，不要拖上一個禮拜，甚至一個月。在大部分的例子裏，流程是固定的，所以意見的搜集也是定期的。不論你的工作性質是屬於技術性或文書性，都要在工作流程中建立這樣的製度。
16、如何正確稱讚部屬?
工作情境
「提姆，你做得真是太好了，是我在這個月裏所看到最完美的一次。你真是第一流的人才，我覺得你應茲被表揚。」「天啊，謝謝你。雖然這是件辛苦的差事，不過我樂在其中。我l向都是盡己所能地為你工作。」
t切都顯得那麽美妙。直到午餐時，你無意中聽到了惠妮和奧斯特的對話。
「你相信提姆竟然被老板大力褒獎嗎?如果不是因為我們幫他l把他到現在蓬在摸索孩從何處著手呢，」
「真糟糕，不知道他用什麽手段迷惑老板。如果他因此晉升，我們l定要幹掉他，」
我做錯了嗎?
好象不必解釋太多。這位經理讓自己陷入真正的困境。在還沒有了解真相之前，就向別人宣揚部屬做得有多好多好，這種「說出來的感覺」可能很棒。然而，後遺症是會比棒的感覺影響得更久。
良方
如果你願意向提姆坦白事實，錯誤可以很快地補救得宜。惠妮和奧斯特的談話可靠嗎?他們會和你長談更高層次的東西嗎?如果是，你正好有借口處理這樣的狀況。私底下和提姆談一談，告訴他你所聽到的對話!!也就是惠妮和奧斯特其實也為這個計畫做了不少努力。讓提姆了解他們兩人所仿的貢獻（如果提姆下了解，這個問題就更嚴重》。這時候，你就可以解套了。記住，下次不要再被同樣的錯誤套住了。
下回該怎麽做？
首先，永遠遵循這個原則：先弄清楚狀況再行動。下管是讚美或指責部屬，都適用這個原則。
一旦你開始實行，你會發現，對事情的第一個反應往往都是有瑕疵的。
第二步：除非有不得不立刻響應的理由，否則先把你所知道的訊息理清楚之後，再采取行動。
即使真相充足，你也也能自然而然就馬上反應，而這個反應通常不是最好的回應。請思索下麵兩種不同的方式：
①自然反應
「提姆，前幾天你給我的計畫，當時我以為是你獨力完成的，所以大力褒獎你。可是，後來我才發現，是因為其它同事敦了你很多，所以你才能夠完成工作。你以後不可以再用這種方式工作，而且現在就停止!」
②思索過後的反應
「提姆，因為我聽到了一些事，所以覺得很失望。當你拿丫計畫書給我時，聽起來似乎是你一個人獨力完成的：可是我聽到的卻是，你得到了很多幫助，然而這一點你卻沒有跟我說」請注意，第一種反應等於拒絕了更進一步的協商。除此之外，提姆一定很氣那些告狀的人。
至於第二種反應，不但經過理智的思考，提姆也有機會講話。因為談話的內容不像第一個反應那般激烈，提姆也能夠為自己辯解。或許他所說的，會比你聽到的更多。然後，你們也可以好奸檢視這種行為的對錯。
取得事實真相、了解事實真相，再采取行動，才是上上策。
管理迷思
有些部屬做的和說的總是一致的。對於這些部屬，你當然可以大方地相信他們的話，同時做出反應。
但是，如果你每次都自動地讚美部屬，會讓自己不知不覺養成這種習慣絕大多數的人總是迫不及待立即反應：而不是等到了解其它的事實後，才做出反應。不要讓這種偏好變成一種壞習慣。
拒絕犯錯管理法則
讚美部屬當然很好。如果我們總能這樣做，生活會變得更美妙。當然，如果部屬的表現還算不錯，你花在稱讚部屬的時間，應該遠多於批評的時間。但是，請牢記下麵的幾個小訣竅：要記住，你稱讚或批評的對象是「事」，而不是人或他們的個性。「你每次都能準時完成工作，我真的很欣賞你這一點」遠比「你真是個好部屬」來得有效。
稱讚應該被稱讚的人，就如同批評應該被批評的人。當你稱讚部屬，表示你鼓勵部屬去重複這個被稱讚的行為。同時，也表示你鼓勵其它的同仁去仿效。如果賴利因為獨占所有的功勞而得到讚美，其它的同事可能會以為，如果能獨占功勞，就可以得到讚許。
除非出自真心誠意，否則不要稱讚部屬。虛偽的謨美聽起來就隻有虛偽而已。
17、何時事是表揚部屬的恰當時機?
工作情境
你走下樓，無意中聽到了以下的對話：「碧雅，我是在幻想呢，蓬是我們真的完成了第l流的軟件?」保羅這樣問。
「是啊，我們提早了t個禮拜完成，分公司的同事們都愛死這個軟件了。我敢說，這真是第一流的成績。」
「唉，可是你知道嗎，她對這件工作，速一個字都沒提過，她是個用心的主管，向來都期望我們能有第一流的表現；但是在看到工作成果時，至少也要稍微注意一下啊，」「她是不會對我們說些什麽，不過我敢打賭，大老板可是什麽都知道的。至少知道她出色的管理，才能做出第一流的東西，」「但是，大老板知道這些東西到底是誰做出來的嗎?」
我做錯了嗎?
有兩項錯誤。
第一：當部屬總是呈現最好的工作成品，但主管卻視而不見，很容易讓部屬感慨，覺得何必這麽辛苦工作、何必要求自己做這麽多。所以，工作口叩質也會稍微下降一些《畢竟，他們並不需要提早一個星期去完成軟件，不是嗎?》漸漸地，也許看不出來，工作表現會慢慢變差。
第二：這是個很糟糕的狀況。部屬會認為，你一個人把所有功勞都獨占了。假如你注意到了部屬優異的表現，並當麵稱讚他們：部屬就會以為，你也會向老板報告他們的表現。但在這個例子裏，因為主管不曾提起過有關優秀表現的話，部屬當然會認為，她也不會向更高層的主管傳遞這些訊息。
良方
無法快速的修複這種錯誤。但至少先起個頭。在部門會議裏，你可以找個適當的時機，假裝真有其事地說：「因為你們優異的工作表現，諾利斯先生要我向大家表達感謝之意。他了解你們的努力，也肯定你們在公司裏的重要性。」這樣說雖然無法改變之前因為你「視而不見」所引發的問題，但至少表示，你沒有千獨占功勞」的企圖。（千萬不要直接說出來，除非真的是這樣。避重就輕敷衍一下就好了，否則，這件事會一直縈繞在心頭。
那麽，要如何褒獎優秀的工作表現呢?很簡單，去做就是了。在下一個單元裏，我們會告訴你許多的小訣竅。
下回該怎麽做?
許多經理人認為，稱讚部屬太多會造成傷害。他們可能因此變得驕傲自大，也會開始鬆懈。
這真是有趣的論調。如果你在適當的時機去稱讚部屬，就可以親身體驗這種錯誤釣繆論。那麽，應該怎麽做才對?
留意好的工作表現。你可能是以指名給部屬獎品或獎金，或者在正式的場合表揚的方式來處理。然而，這些並不是真正的「留意」。所謂的「留意」指的是，你必須完全了解什麽是好的工作表現，一旦它出現了，你馬上就會知道。這樣聽起來好象簡單的可笑，但你可能從來都下曾這樣做過。在每個工作天裏，有多少部屬做了多少值得讚揚的事?也許隻是你剛好不經意地走過辦公室，有個部屬用非常禮貌的態度在回答一個電話。不要視而不見。去注意、去留心。
盡可能以最特別的方式去讚揚部屬。要怎麽說呢?請參考下麵的例子：一特碧莎，我敢打賭，電話那邊的人二疋覺得你相當重視他。謝謝你。」「隆恩，你把我們該要解決的問題整理得很好。你並沒有輕描淡寫，寫得詳盡又清楚，讓我們能一一去解決。謝謝你。一
「碧雅，我真的迫不及待要趕回來告訴你，分公司的人有多喜歡你做的軟件。他們簡直不敢相信，你能夠早一個星期完成。因為你的表現，我們整個部門的人都變成了英雄。我真的很感謝你。等一下你看到保羅，可不可以請他暫時放下手邊的工作來一下，我想親自向他道謝。」把「留意」當做正式表揚的基礎。如果在一項優秀的工作完成後幾個禮拜、甚至幾個月以後才被表揚或獎勵，那麽這些獎金、獎品或公開的讚揚都會因此而減低了價值。許多時候，因為公司的製度，想要獎勵部屬必須局限於一定的日期：不然就是得寫上一大篇報告，然後給一大堆主管簽核。
所以，不要等到正式的獎勵時間：時時留意部門內的優良表現，及時讚許部屬。可以這麽簡單：「這項工作完成了。我想，我們應該彼此互相吹捧一下。」或是「碧雅和保羅完成了這個了不起的軟件，我知道，許多同仁也幫了下少忙。謝謝你們。一但不要到此為止。如果部屬知道他們被肯定，他們會認為理應成為公司正式表揚申的一份子。
不要偷懶：讓部屬實現夢想。如果把部屬每次的優異表現都寫下來，你等抄寫了一大半的年度考核表。即使已經過了三個月，部屬才得到正式表揚，你也不會覺得訝異。「我想你們都還記得幾個月前，碧雅和保羅所完成的那個了下起的軟件。現在，公司正式表揚了他們的優異表現。當然，你們也都保持了最好的工作表現，我們讓公司相信，本部門是生產力最強的一個部門。」
管理迷思
不可以。對於部屬的優秀表現，絕對不能視而不見。要留意，並和部屬一起分享喜悅。不要讓部屬覺得，你把他們的一切表現都視為理所當然。
拒絕犯錯管理法則
湯姆彼德《T。m Pcter》曾說，身為一位經理人，最重要的工作之一，就是成為一個為部屬喝彩的領導人。這個意思是說，一個經理人必須是第一個注意到部屬優秀表現的人，並且稱讚他們。這真是個良心的建議。
你是如何看待別人對你的讚許?當你的上司或某個同事告訴你，很欣賞你的工作表現，你是否接受，並認為這是誠摯的讚美?還是你根本不以為意，不層一顧，如同許多經理人的反應?不要這樣。當你獲得誠摯的讚許，要樂在其中，細細品嚐，並感謝讚美你的人。如果時機合適，也可以讚美對方做為響應。
你想擁有健康的工作環境嗎?那麽，就創造一個吧，讓部屬和你，彼此都能感謝對方所作的貢獻。
18、如何對員工提出批評?
工作情境
你瀏覽著萬妲剛剛放在你桌上的合約書。寫一份關於辦公室設備的合約書，似乎不需要高科技的知識；但萬妲犯了許多明顯的錯誤。在許多地方，她未遵循標準的條文格式，還有一個離譜的錯誤計算。尤有甚者，價格實在高到對方不可能接受。你本來想找她來檢討錯誤，後來蓬是放棄這個念頭。因為萬妲不大能夠接受批評。於是你拿起筆來，簽了名，然後放在「閏畢」的公文架上。
我做錯了嗎?
如果你希望部門一直保持優異的工作表現，對於較差的工作表現就不能輕描淡寫的處理，更何況是不合格的工作表現。如果這樣做，其它的部屬會認為，摸摸魚、混一混、馬馬虎虎做一做也不會有事。你不會希望部屬這樣想。圖一時之便，隻會帶來長期的痛苦。
良方
合約書還在「閱畢」的公文架上。沒有什麽東西能阻止你，讓你把合約書拿出來，然後要求萬妲和你討論。如果你想直接了當地說，就讓萬妲坐下來，把你簽了名的那一頁翻出來給她看，然後告訴她：「萬妲，我真的很想在上麵簽名。事實上我也簽了。但我實在不應該簽的。這不是一份好的合約書。我們該奸好談一談。」接著，把你的簽名塗掉。
下回該怎麽做?
處理不合格的工作，包含了五個步驟，我們稍後會說明。如果你放任部屬的表現，以致於部屬完成錯誤累累的東西，彌補這些錯誤所需的步驟，就不止五個了。想要一次解決所有的問題，似乎也不太可能。你必須決定先從那些錯誤做起。
在萬妲的例於裏，你最在意的是格式、計算錯誤（或是隨處可見的小錯誤》，還是高昂的價格?
最後一項顯然是最重要的，但前麵兩項錯得很明顯。你可以這樣決定：分成「重要，但不那麽明顯」的錯誤，以及「不那麽重要，但很容易發現」兩種解決順序。
你屬於那一種?我們無法替你選擇。我們隻能建議你，從一兩個、或者幾個性質類似的錯誤開始著手。既然你希望萬妲能改正這些錯誤，就別一股腦兒的把全部問題丟給她，這樣會嚇壞她。
其它的問題，留到有空時再解決。
處理不合格的工作，所包含的五個步驟如下：步驟一：清楚找出問題所在。「萬妲，這裏的價格比我預期的要高。你一共聯絡了多少家商店來投標?」
步驟二：讓部屬有說明和詢問的機會。但不要接受防衛性的、借口式的，以及偏離主題的理由。
步驟三：要求部屬把焦點放在問題上。部屬可能繼續扯一些借口，或故意說些別的東西模糊焦點以規避責任。不管你們之間的對話如何，一定要把注意力集中在問題上如果你夠幸運，部屬最後會知難而退：如果部屬仍東拉西扯，你仍要堅持隻談這個問題，並請部屬接受。
步驟四：為部屬設計一個「改善計畫」明確訂定改善的項目和時間表。並安排幾次固定的時間，和部屬檢討進度。 。
步驟五：在部屬執行「改善計畫」時，不要等到計畫全部完成後亨驗收每一項成果。不要接受「部分」的改善：如果部屬發現其實可以討價還價，他們一定不會照著當初的承諾去做。等到下次部屬又犯了錯，他們會想起反正你上一次也不是十分堅持非改不可，這麽一來，部屬就不會把改正錯誤當做一件重要的事了。
管理迷思
當然不能。也許萬妲在過幾個星期就要退休或離職：也許再過幾天即將被調到別的部門，那麽許多情況就變得難以解決：她可能會帶著偏見批評你：或者伺機尋求報複遇到這種情形時，必須格外小心。然而，堅持良好的工作表現是正常的要求：至於其它的，就當做是期望吧。三思而後行。
拒絕犯錯管理法則
現在，假裝萬妲和我們前麵描述的完全相反。她非常努力完成工作，認真傾聽並接受你的批評，還寫了筆記。她答應你會改正所有的錯誤，而她也做到了。然而，同樣的錯誤卻一再發生，甚至出現新的錯誤。你又將如何處理這許許多多的萬妲?
我們回頭看看前麵一個有關留意並讚美部屬的裏兀。應該常常這樣做。留意萬姐所做的努力，並讚許她。留意萬妲所改正的錯誤，並讚美她。留意萬妲未曾再犯同樣的錯誤，然後讚美她。《你會因為這許多的讚美而覺得不舒服嗎?記得，每次都要誠摯的謝謝她。》當你發現她做對了，這表示她已經懂得找出問題、並且更正問題了。如此長期下來，她的錯誤就會愈來愈少。
19、部屬犯錯時怎麽辦?
工作情境
「葛蘭達，這裏有一堆檔案夾都得追掃描儀。全部都得掃描過，不能口《是檢查付款記錄就算了。否則，在你做完其它的資料輸入之後，這些檔案會來不及存追係統裏。」「我是想，如果我先查過付款記錄，就可以把省下來的時間拿來輸入資料反正，每次等掃描都要等好久，還不如利廚這段時間，先做好一部分的工作。」「不行，這不是我們的工作流程。你必須依照我所說的方式去做，這樣每項工作才能追行得很順利。」
「是的，我以後會遵照你的意思去做。不過，這次我口《是想試試我的點子靈不靈而已。」
「下次再試吧，」你說完了就走開。你心裏可明白得很，「下次÷永遠不會來臨!!至少，不會出現在你的時間裏。
我做錯了嗎？
否定別人從錯誤中學習的機會，這件事本身當然是個錯誤。還記得自己怎麽學會騎腳踏車的嗎?或是第一次烤蛋糕的情形?還是第一次擔任小主管的景況?我敢打賭，一定是充滿嚐試和瑕疵，當然還有許多的錯誤。然而，不就是因為這些嚐試和錯誤，讓你學到了什麽是行得通、而什麽又是行不通的?
為什麽部屬應該要有、至少偶而可以有犯錯的機會?有兩個重要的理由：①一旦部屬犯了錯，會看到自己的所做所為而造成的結果。部屬可以直接知道，因為什麽樣的步驟，導致什麽樣的後果。這種親身體驗的學習效果，遠比你口頭教授來得有用多了。
②因為錯誤，讓部屬了解，工作的流程有其限製和規定。在任何一項工作中，許多的步驟要比其它的步驟來得重要。舉例來說，有些步驟必須完全依照計畫確實完成：但某些步驟可以稍微簡化或修改，而不會對整個計畫有很大的影響。除非你允許部屬去測試這些限製和規定，否則部屬又如何得知，在什麽時候可以修改簡化流程、而什麽時候絕對不能這樣做?
良方
回去找葛蘭達，繼續你們剛才的談話。「葛蘭達，我剛剛想過了你所提出的建議。你說的沒錯。
依照我們以前的流程，確實會有一段時間變得青黃下接。我們不妨來做個實驗：拿你手邊正在做的二十或三十份資料，用你說的方法試試看。我們可以和其它小組比較結果如何。」這個實驗並不會讓葛蘭達落後整個流程太多，但她卻得到了機會，可以試驗自己的創意。如果真的行得通，你不就正好可以改善工作流程?如果行不通，部屬因此可以更了解整個工作流程。
下回該怎麽做?
明白何時該介入，何時隻要站在一旁就奸。有許多錯誤的情形必須避免有時候，你當然盡可能地清除危機：然而這樣卻使部屬無法親身試驗。所以說起來這也算是一種錯誤，因為在鑄成大錯之前，部屬常常會有很多修正的機會。如何拿捏尺寸行動得宜，端看你的管理藝術造詣高低了。
鼓勵部屬勇於發表自己的想法和創意。鼓勵部屬互相交換想法和建議，部門就能充滿創意。
可以指定一組部屬，找出缺乏效率的工作流程，並提供改善方案，然後向其它同仁說明結果。除了公司舉辦的正式比賽之外（大部分部屬是從來不會去參加的》，在部門內發起「集思創意錦囊」比賽。可以在部門會議裏簡單地口頭詢問部屬的想法、或請部屬用寫的、或是舉出工作實例等方式。不論選擇哪一項工作流程，隻要請部屬提供創意或想法，就可以激勵部屬去質疑工作流程的瑕疵，進而找出改善的方法。
請部屬找出時常犯錯的地方，並從錯誤中相互學習。顯然並非所有的錯誤，都是出自部屬想創新或改善的結果。許許多多的錯誤，是因為部屬不知道如何正確操作、或者因過於熟悉而粗心疏忽所造成的。這一類的錯誤都必須修正改進，最好是能夠防範於未然。
減少這一類錯誤的方法之一，就是定期檢視部屬的工作情形，並找出最常犯下的錯誤。然後好好跟擔任這些工作的部屬談一談。也許部屬已經想出避免造成其它同事困擾的改正方法，那麽就鼓勵部屬，動手進行他們自己想出來的「秘方」。也許工作流程早有瑕疵，必須趕快改進。讓部屬自己去和問題周旋，並找出解決方案。如果錯誤老是由一兩個部屬造成，和其餘部屬無關，就以「不合格的工作表現」方式來處理。在下一個單元裏，我們會有詳盡的說明。
管理迷思
視情況而定。當然，在許多時候，避免部屬犯錯，不隻是為了「糾正」他們而已。比方錯誤本身涉及了部屬的安全、或者錯誤的代價太高時，當然要想辦法製止錯誤的發生。一旦錯誤造成，先評估後續可能發生的情況，再決定如何處理。
拒絕犯錯管理法則
當部屬總是以一成不變的係統或流程工作時，有些人會變得煩躁、討厭工作並失去耐心，於是開始尋找「改造流程」的機會。有些入射向流程投降，得過且過地應付著工作，並失去了當初進入公司時的熱忱。這兩者都不是你所樂見的。
主動創新和實驗精神是健康的。它們讓部屬擁有自己想出來的工作方法，也激勵部屬尋找改善方案。然而，任何的改變，不論事後證明是正麵的、或是愚蠢的主意，都得承擔失敗的風險。
如果不是突然發現事情有問題，否則又怎麽會刺激你去尋找更好的方式來處理呢?有些時候，事情總是先變糟，才可能否極泰來。這些情況都相當健康，也非常有用。隻要不讓部門失去控製!!比方說，工作表現和客戶服務品質嚴重退步!!除此之外，盡量鼓勵部屬嚐試新想法。最糟的情況莫若是新想法行不通而已，但你卻因此而厘清了許多事務。
20、獎勵對象錯誤該如何補救?
工作情境
「今天請大家集合，是要宣布格雷得到了他應得的獎項!!本季最佳部屬獎及獎金。
大家都知道，格雷一向都是值得倚靠的好幫手。他工作相當細心，我從來沒有在他的文件裏看過任何的錯字，或是弄錯標點符號的位置。當然，大家也都知道，他很合群，工作態度良好又積極。為了以上這些理由，請大家給他一個熱烈的掌年。」
我做錯了嗎？
假裝你和多數人一樣，有點犬儒。你可能聽過這樣的說詞：「你們都知道，格雷雖然不是表現得很傑出，但他一向都是值得倚靠的。因為工作量不算大，所以總是能夠對別人伸出援手。雖然他不曾提出過任何創意或新想法，但他給我的東西，從來都不需要擔心細節問題。也許，最重要的一點是，隻要是我要他做的事情，他從來不曾提出過反對意見。換句話說，我不曾在他身上獲得過什麽，但他從來不給我添麻煩。」如果這次格雷獲得的獎項，是過去六個月以來你部門裏唯一獨得的一次，那麽，身為部門經理的你，又透露了什麽樣的訊息給其它的部屬?
良方
話既已出口，無法收回。你隻能承擔這苦果。
下回該怎麽做?
現在，請嚴肅地捫心自問，就工作而言，你自己認定的真實價值。
①你是否曾說「我希望你們能創新，並有前瞻性」，然後卻把獎項頒發給那些聽命行事、不會犯錯的乖乖牌?
②你是否曾說「如果你們覺得，我敦你的方法不是最好的方法，請來找我，我們一起研究。」然後每當部屬來找你時，你總是不厭其煩地解釋，為什麽你的方法才是最好的方法?
③你是否曾說「我希望你們能自動自發」，一旦部屬主動做了一些事情，卻被你的上司質問，你就毫無留情斥責部屬?
如果這些情況都曾經發生，那麽你的工作價值觀既無法增進部屬的表現，也無法激勵部屬自動自發。你真的想有所改變嗎?你願意改變方式，去獎勵那些能激發工作表現的行為嗎?如果答案是肯定的，請參考下麵的建議：選擇一個你希望部屬有所表現的項目，但不要讓部屬覺得太遙不可及。舉例來說，一開始不要說「如果你們覺得我講得不對，希望能告訴我。」部屬也許不敢相信這是你的本意，你也會徒勞無功。可以這樣開始「我想，對於如何好好運用這些計算機，我們該想些新的點子了。我知道，有些人已經想過這個問題了，所以，請讓我分享你們的創意。」一旦部屬依照了你的話去做，要用心響應。例如：維琪建議你可以用電子表格來稽核工作成果，你要立刻有所響應：「維琪，謝謝你為我提供了這個使用計算機的新點子，我想和你多談談這個想法。」
不論你的直覺反應如何，不要一味地拒絕部屬的意見或行為。如果你要部屬多些創意，而雪萊真的找出了一堆新點子，千萬不要責怪他。雪萊不過是奉命行事罷了。把這件事情放在心上，並感謝部屬這樣做。可能部屬提出的創意並不十分符合你的要求，這時候就應該和部屬好好討論。
如果你一向總是拒絕部屬的創意，久而久之部屬就缺乏創意的能力了。所以，要讓部屬學習如何動腦筋。
如果有人照著你的要求而做得很成功，就時時公開宣導這個成功的實例。如果維琪的創意很好用，就讓其它部屬知道這是維琪的創意，而且你非常肯定。如果雪萊跟你討論之後，把原有的想法改變得更實用，也要讓全體部屬知道有這麽一回事。記住，部屬才應該得到獎勵，而不是你。
一旦部屬開始依照你的指示奉行下渝時，再找出另外一個重要的項目，按照我們上述的步驟，讓部屬去做。你會發現，部屬的響應不但更快，而且也更正麵。他們已經明白，你是認真的。在幾次實驗成功之後，就可以和部屬表示：「如果我有什麽地方做錯了，請你們一定要告訴我。」至少，會有一些部屬相信你的誠意，而嚐試告訴你真話。
管理迷思 、
沒錯。除非，對於部屬的良好表現，你已經能夠處處留意、時時讚揚並適當獎勵。那麽，偶爾忽略了「明星部屬」時，也就不那麽嚴重。部門是由個人組成的，每個部屬都希望自己受到尊重你也要心口如一。如果是虛偽空洞的讚揚，還不如沒有的好。
拒絕犯錯管理法則
你了解每一位部屬嗎?你知道每個人的工作表現、優點和缺點嗎?如果部屬表現平平，這個問題尤其重要。每個部屬都以不同的方式對公司奉獻心力。克雷格個人的表現也許不是最好的但是他態度積極進取、認真投入、熱心助人、企圖心強烈。帶動丫整個9s門的向心力，這就是兗雷格最大的貢獻。另一方麵，肯特無與倫比的優異表現，往往激勵了其它部屬與之看齊，這也是他最大的貢獻。
愈能了解部屬的優缺點，就愈容易找出他們對公司的貢獻方式，也能適當地表揚和獎勵部屬。
我們相當肯定一件事，隻要你能發現，並留心部屬對公司的主要貢獻，部屬會更珍惜你的讚賞。
真的!
21、因讚揚部屬引來不滿?
工作情境
你正在為會議做結尾。「我知道，你們每l位都和我t樣，希望給吉妮I個最熱烈的掌聲，恭賀她當選本月最佳部屬。」部屬隻好拍掌。
你和保羅聊天時，卻聽到了南茜和艾蜜莉這樣的談話：「她為什幺這幺特別？她是做得不錯，可是比你或我更優秀嗎L、你覺得她是不是和老板有l手?一造可真糟糕。更糟的是，當你和保羅快講完的時候，吉妮跑了過來，一副有話跟你說的模樣。你機警地結束和保羅的對話，轉向吉妮。
一我真希望：：你你：：在做這政l決定之前：：先讓我知道。」吉妮結結巴巴地說。
「現在真f邯門裏的每個人，都生氣得不得了。如果他們不合作，我是不可能繼續工作下去的，」吉妮轉身快速離去。
我做錯了嗎?
當某個特殊的獎勵或表揚隻能有一個受獎者，表示絕大多數的同仁都無緣獲獎。當然有的時候，會有某一位部屬的優異表現，讓其它人心服口服，但這樣的情形實在很少。相反的，經理人卻常常得在一群表現優秀的部屬裏挑一個人出來，其它人難免會反彈，工作表現甚至因此而變差。
許多的經理人因此采用「輪流」的方式來給獎。這樣一來，每個部屬至少都會得到一些獎項。
在這種情形下，部屬的問題不再是「這次誰的表現最好」，而是「這次輪到誰得獎」了。
良方
來不及了。如果你已經設定了二次隻能有一個人得獎」的規則，那麽你也同時製造了先例和部屬的預期。獎勵頒出去就頒出去了，你總不能把它要回來吧?
現在，你能做的是，趕緊找出更有效的方法，改善你的獎勵辦法。
下回該怎麽做?
首先，隻要部屬表現良好，馬上讚揚他，而不要等到固定的獎勵時間。部屬似乎比較喜歡大的、體麵的表揚方式。雖說如此，在日複一日的工作當中，部屬真正在意的，還是主管是否注意到了他們的表現、並且心懷感激。即使隻是隻字詞組、一張小卡片、一份小禮物，都表示了主管對部屬的注意與關心。這才是部屬想要的。
鼓勵部屬讚揚彼此的工作表現。有時候，來自同事的讚美，要比來自主管的讚美有效（當然，兩者交互使用，成效最好》。不需要弄成正式的場合，有適當的時機就鼓勵部屬讚揚彼此的工作表現。在你聽到某位部屬稱讚另一位部屬的優秀表現時，你就已經在表揚他了。
設立（或建議公司設立》獎勵辦法，隻要部屬達成特定的標準，就會獲得獎勵。
有些部屬總是汲汲營營於得獎，不論他們是否有真才實料，或者隻是妄想。不必提供獎勵辦法給這種部屬隻要為那些對自己設定的目標勇往直前、努力奮鬥的部屬訂定獎勵辦法就好。這些人不在乎自己的錯誤率是否為最低的一個；但他們卻非常在意自己的錯誤率是不是低於百分之一注意這些人，並感謝他們的努力。
管理迷思
如同前麵「故事」裏我們所描述的，得獎人應該要名至實歸，大家公認最好的人選才行。如果能夠提名最佳的人選角逐獎項，相信其它的同事也能欣然分享得獎者的榮耀。因此，最好讓部屬知道你提名的原則。甚至可以讓部屬選出他們心目中最適當的人選。（部屬的理由可能讓你大吃一驚》
拒絕犯錯管理法則
除了某些特殊的情況，你當然不希望部屬彼此競爭。然而，像「隻有一位得獎人」的獎勵方式，卻往往引發了競爭。部屬可能不再合作、隱藏訊息，也不願意協助對方。《我幹嘛幫她?我如果幫她，隻會讓她看起來更好，對我又有什麽好處?》如果你想廢除「本季最佳部屬」這種口惠實不至的獎勵，那麽就取消吧。但是一定要有其它的表揚方式才行。不要再用這種口惠的方法了。把時間和精神放在每天的工作表現，適時給予部屬不正式的讚揚。如果你想設計像「獎勵圈」這樣的獎勵辦法，那麽要籌措一筆足夠的基金才行。
許多公司的考核和獎勵辦法，都設定了嚴格的人數配額。對某些人來說，限製了最高評等的人數，比較不必傷腦筋。這真是一種推諉搪塞的作法!應該是以標準來審核部屬的表現，隻要達成標準，任何人都可以拿到最好的考評。
22年度考核不能改善工作表現?
工作情境
「梅蘭妮，又到了年度考核的時間了我現在要問你一些問題。你覺得自己這一年的表現如何?」
「我真的覺得我表現得相當好。我準時完成的計晝數增加了，不是嗎?」「是啊。我希望你知道我非常感謝你的追步。蓬有，我注意到你的摘要寫得更簡潔，也更切題。文法錯誤也減少了。」「是的。我很努力在做。」梅蘭妮笑著回答。「我很高興自己有這樣的成績。」「不過，因為研究得不夠透徽，所以你交上來的一些報告，我還是要求你要重寫。」「對不起。我真的很努力在寫。難道你不覺得我追步了嗎?」「我是沒注意到。不過我保證，下次一定會特別留意。另外，你上幾星期好象有好幾次都不在辦公室裏。我想知道你是出公差去了嗎?」「大部分時闌都是為了雷鐸的計晝，所以出去。」梅蘭妮回答道。「不過以後我不會常常出去了。」
「很高興聽你這樣說。現在，我們把你今年的加分項目和淺分項目合計一下。我想剛好是兩相抵消。這樣子公平吧?」梅蘭妮遲疑了一下，然後才回答：「是吧，」我做錯了嗎?
再看一次梅蘭妮的對話。愈講愈短。然而，主管卻根據這些對話來打考績。這位經理給了梅蘭妮很多講話的機會。他先從兩個表現較好的工作談起。對於表現較差的項目，他先以不帶任何價值判斷的方式提出來，也給了梅蘭妮自我評價的機會。之後，經理打了等號，梅蘭妮也接受了。
那麽，結果又會如何?梅蘭妮可能還是以正確的文法，繼續寫著簡潔的摘要。她也可能努力地做著研究，不過並不確定經理會不會協助自己。不管什麽理由，她還是會不時離開工作崗位，直到經理再講話為止。梅蘭妮對自己得到的對待很失望，因為她認為自己比去年進步了許多。
這樣一來，你覺得你的部屬在工作表現上會改進嗎?當然沒有。
良方
沒辦法很快地補救這樣的錯誤，不必白白浪費時間。年度考核像是一種儀式，幾乎沒有人會感到滿意，但大多數的公司組織還是行禮如儀。年度考核無法改善工作表現，而它也不是被設計用來改善短期工作表現的。所以，如果公司要求你做年度考核，還是照做不誤：但是，你得要有其它真正能夠改善工作的方法才行。
下回該怎麽做?
隻要看到良好的工作表現，立即給予讚美。如果等到定期考核時，才讚揚部屬表現得很好，已經不管用了。這種遲來的讚美像是一篇摘要，把你今年一整年應該給予的讚美化零為整而已。
所以，隻要看到部屬表現良好，立刻在現場讚揚他。
差勁的表現要當場處理。在這個例子裏，經理應該要繼續指導梅蘭妮，改進寫摘要和做研究的能力。如果經理注意到梅蘭妮下時離開工作崗位，在看到的當時，就應該質問她才對。經理和梅蘭妮都應該知道真正的問題在哪裏：當然也應該了解梅蘭妮為了克服問題所做的努力。
把年度考核當做一個簡短的總結，其中隻包含你和部屬已經知道的東西。為部屬打一個恰當的成績，然後把這個結果拋在一邊。讓我們假設梅蘭妮的經理讚許她的良好表現，同時也處理了不好的表現。理想的考核方式應該是這樣的：「梅蘭妮，又到了年度考核的時間了。我想，這一年裏你為公司貢獻了不少心力。我曾經跟你這樣說過嗎?」
「是的，你說過。對於今年的表現，我覺得很不錯。」「很好。這是你應得的。不過，不知道你是否同意，我們還是麵臨了一些問題?就我所知，你已經完全克服了寫摘要的問題：另外，你的研究也愈做愈好了。在下一個報告裏應該可以看得 出你的進步。」
「是啊：」梅蘭妮回答道，「我想我的研究已經有改善，下一個報告應該可以看得出來。」「棒極了!你可以得到「良等」的評等。今年你真的進步了，不過，你覺得自己是不是應該得到「優」等呢?」
梅蘭妮遲疑了一下，然後搖搖手道：「如果你要給我「優等」，而且給得很甘心，就給我吧。
但是，我想我還是要把研究做好，才配拿「優等」。還是給我「良等」吧!如果我的研究真的能進步很多，明年我可就期待拿到「優等」了!」梅蘭妮微笑地站了起來，和你握了手。
管理迷思
事情無關對或錯。即使你期待做一次最好的年度考核，去改善部屬的工作表現，其結果可能仍讓你大失所望
拒絕犯錯管理法則
許多經理人要求部屬提供年度考核的資料，甚至要部屬巨細靡遺地寫出一年裏頭做過的工作，還要部屬建議應得的對待。這樣做並無法解決根本的問題，但至少會了解許多細微問題。
我們要警告你，部屬自我評定的成績，以及以專業眼光評判的成績，結果往往是不相符的。
真正優秀的部屬所看到的，是自己離理想中的目標還有「多遠”而表現較差的部屬因為目標和遠景較小，所看到的是他們「很努力」才能有今天的表現。因此，要求較高、企圖心較強的部屬為自己打的分數，可能比表現平平的部屬自我評分來得低。不過，這並不表示不能請部屬自己打分數。隻是，要依照你的認知，再平衡一下這些分數才行。
有的公司則是采取多方位的評分法。每個部屬的分數不僅由主管來打，也要由同儕和部屬一起打。這樣做可能是一種可行的方法，也可能行不通。關於這種評分法，有個特性你不能不知道：一般來講，部屬給你的分數會是最高的：之後是老板給的分數：最低的則是同儕打的分數。
23良性競爭是否會導致負麵影響?
工作情境
「老板，我想，我們應該和A、B兩組，一起來個競賽。」山姆強調地說。「不需要弄得很大，我想我們這一組可以打敗其它兩組。」「我可不這麽覺得，山姆。我們一向是個和睦相處的大家庭，我覺得彼此競爭不太恰當。」
「不要這樣嘛，適對我們有好處的!!這樣能讓大家都保持警覺。雖然我們這一組一向表現得比其它兩組好，但我們總是要不停地督促自己，才能做得到。」「不，我還是覺得不好。我們每個同仁都知道對方應孩做什麽，我也期望你們有最好的工作表現。如果彼此競爭，反而會擾亂工作。不過，還是謝謝你願意讓我分享你的主意。」
我做錯了嗎?
適當的競爭可以增進部屬的工作表現。如果經理人不讓部屬競爭，等於拒絕讓自己成為真正的動機引發者。我們假設這個例子發生在一個適合競爭的工作環境裏。在下麵的段落，我們看看需要如何改進。
良方
很幸運，你可以很快解決掉這個問題。等幾個小時之後或者等到明天，再去找山姆。告訴他，你已經仔細思考過山姆提出來的建議。在當時，因為未曾思索，可能答複得太快了。然後，請山姆再向你詳細說明這個提議。
下回該怎麽做?
如果符合以下所列的條件，不妨考慮讓部門分組，彼此進行善意的競爭：不需依賴其它小組的協助，每一組的工作都能獨立完成。如果兩個小組互為資源供應者，不論那一方，都會牽涉到工作的完整。因此，雙方必須合作，才能有效地完成工作。如果硬要兩組人馬互相競爭，很可能某一組人故意有所保留，以便讓自己這一組成績超前，贏得競賽。
在山姆提出的這個例子裏，三個小組的工作都是獨立的，各自的工作流程都不會牽涉到其它兩組。所以競爭應該可行。
至少大部分的部屬都願意嚐試競賽。有各式各樣的理由，讓部屬對競賽裹足下前。部屬可能擔心自己的能力不夠：或是害怕別的小組奪取了自己的權益。就像本範例裏的經理人一樣，部屬一時之間想到的是，小組間互相競爭是不對的。不然就是覺得，這樣做隻會引起更多不必要的爭議。
如果大多數的部屬不願意競賽，最好就打滑此意。如果有人自願參與競賽，希望藉此說服那些遲疑猶豫的人，就讓這些人試一試，看看成效如何再說。如果大多數部屬至少願意「嚐試」競爭，就值得進行競賽了。
小組彼此間能維持友善的競爭關係。當然，除非出現問題，否則誰也不敢說能不能做得到。
如果發現有人藉此趁機圖謀私利或別有企圖，就要小心。過度狂熱的競爭反而會發生困擾，嚴重時還會影響工作產能。例如：有人投機取巧，為了美化成績而竄改統計數字。尤其當競爭由一連串的競賽組成時，因為還不知道別組的虛實，就很難壓製被競賽氣氛挑起、鬥誌勃勃的部屬了。
管理迷思
沒錯。如果不符合上述的三項條件，貿然進行競賽隻是弊多利少。是否要這樣做，請想清楚之後再做決定。不過，可不要忘了這件事：事情總會改變，總有一天競爭也會變可行了。
拒絕犯錯管理法則
每個經理人都應該知道，什麽時候鼓勵部屬互相競爭、而什麽時候又要強調合作。競爭和合作相輔相成，如果隻有競爭、或是隻有合作，往往是行不通的。
競爭是否可行，最重要的關鍵在於工作流程。千萬不要讓工作流程相同的部屬或部門相互競爭，最簡單的理由是因為部屬會為了爭取表現，而擾亂了工作流程。
當競爭異常激烈時，特別要注意。也許因此使得整個工作瀕臨險境。在這種情況下，許多人開始想辦法玩弄數字或係統，以便讓自己的成績更突出。結果往往是「最佳玩家」得到了勝利，而非「最佳表現者」。不要用「這次競賽，有那麽多人得獎，一定不會有人作弊」來自我欺騙。如果提供太好的獎勵給優勝者，而對落選者下層一顧，一定會有人作假的。