7、管理該采放任製度嗎?
工作情境
「我剛剛看見比爾吃完飯回來。現在已經兩點鍾了，他茲給我的計晝書已經晚了兩天沒給我，而我看他沒有在趕工。我真族叫他趕快做完，」「可是，我聽到他在嚷嚷說克莉絲昨天早上遲到，又說約瑟夫早退，蓬有t大堆雜七雜八、有的沒有的東西。要怎麽爭辯這此一事呢?唉，這次就算了吧。下次再說引」
我做錯了嗎?
不論是部屬的表現或行為方麵的問題，一旦問題發生而不及時處理，就會出現下麵兩種錯誤：第一：如果你不告訴部屬，部屬又如何得知你對他們的期望?如果不曾告訴部屬什麽事情做得不對，部屬又何以得知自己錯了?然而，從此你必須承擔這些苦果。
第二：當你自以為心胸寬大，不要敦促部屬許多事務時，部屬卻不一定領情。他們反而會以為你並不關心他們。然後，部屬自然而然就會這樣想：「既然連老板都不在乎了，我幹嘛在乎?」
良方
如果你老是對部屬的問題不聞不問，那麽這種情況很難在一夕之間有所進展。然而，如果事情隻是發生過幾次，還沒有變成一種「行為模式」，你還是有機會，隻要馬上采取行動去改善就可以了。
例如：要如何處理部屬花了兩個小時的時間在午餐上的問題呢?「哈囉，比爾。你今天吃飯很晚才回來。晚了很久，是不是有什麽問題?」也許比爾是因為有些問題，所以比規定的時間晚很多才回辦公室。或者根本沒什麽問題：「沒有，沒什麽問題。我一向午餐都吃得很快，下過今天的確是晚了些。我以後會更注意的。」我們假設比爾說的是真的。這問題以後不就不再發生了。
下回該怎麽做?
把你能接受的和不能接受的標準底線設定好。這樣做的目的是讓你自己知道，什麽樣的情況是自己能夠忍受，以及不能忍受的。當你的火山爆發之前，回頭看看這些東西，提醒自己底線在哪裏。
我們不是叫你訂定一個完整無缺的規則，隻是要你在某些主要的項目裏，設定一些原則。例如：出缺勤、午餐時間、工作日程表、客戶關係等項目。在這些項目中，訂定出你可以容忍的限度。
有些項目是由公司統一管理。那麽，你隻要直接把這個項目加到自己的規範裏就行了。當然，你也必須了解這些規定是什麽。例如：公司規定不可以收受供貨商的好處，你不必再訂定這l條規定，因為公司已經規定奸了。
也下需要去控管所有的情況。這裏有些方法可供參考。像這個午餐遲歸的例子，你可以接受偶發的「兩個小時的午餐」，但如果有個部屬老是遲個十五到二十分鍾才回來，你就無法接受了。
用你自己的標準來決定是否采取行動。如果比爾維持幾個禮拜午餐時間都很準時回來，之後又故態複萌，你可以事先想好，要到什麽樣的程度時才出麵製止他。因為事前已經想奸了，就不會拖延解決問題的時機。
采取行動。一旦比爾踩到了你的底線，就如同上麵所述，直接告訴他。用最直接的字眼敘述事實：
①解釋他做了什麽下應該做的事《或沒做他應該做的事》。
②告訴他以後應該《或不應該》怎麽做。
③如果比爾不願意，要求他承諾改善。
練習、練習、再練習，依照自己的標準來處理各種問題，直到熟練這項技巧為止。
管理迷思
毫無疑問，有的時候必須製止部屬的怠忽職守。例如：完成日期的壓力、人事問題、有特殊要求的客戶等等，都考驗著你的決策是對是錯。如果有一套最好的判斷標準，你可以依照不同的狀況做不同的處置，那麽就不會犯錯。如果你一直對問題視而不見，部屬就會覺得，凡事可以得過且過，這可就錯了。
拒絕犯錯管理法則
何時該出麵製止、何時該暫時留步，是每個經理人都要具備的兩項重要技巧。當部屬要求你處理他們之間的不同意見時，你必須出麵處理。今天晚上是我留下來值班接電話，還是由琳達留下來?」「我覺得封麵應該用藍色，但查理堅持用綠色。」「馬克覺得不必向客戶提起合約檢視計畫，但我覺得這是一個很好的賣點。」除非部屬間的歧異問題很嚴重，否則隻要告訴他們：「自己去解決吧!」就這一種情況而言，你並非坐視問題下管。不仲裁這些枝節末事，並非縱容部屬，而是一種授權。你希望部屬能自己做決定，你希望他們自己承擔風險，找到改進的方法。你的工作是去教導、指引他們，直到部屬能夠獨立，扮演好自己的角色。
8、嚴格管理部屬引來反彈怎麽辦?
工作情境
一藍迪，為什麽不先打電話告訴我你早上要先去布魯克的公司，然後才追辦公室?
難道你不了解，我必須知道你的行蹤。萬一發生了什麽事呢?」一等一等，老板。我已經在這兒工作了五年，換了好幾個經理了。而且，我從來就不會跑到我不該去的地，萬。我每隔幾天就會到布魯克的公司去，看看有沒有什麽申訴案件，也會和理賠人員聊一聊。我從來就不用向其它的經理報告我的行蹤，我也不明白，為什麽我每一分鍾在做什麽都要向你報告，」
我做錯了嗎?
對部屬太過嚴厲，會產生許多的問題。
部屬不敢自己做決定。然而，你也無法為整個部門做所有的決定和工作。這就是為什幺要有「部屬」來幫你做事的理由。如何讓部屬的功能發揮極致，就要巧妙地運用你的資源，盡可能讓部屬做得愈多愈好，而自己盡量不要介入幹涉。如此，你就可以事半功倍了。
部屬會覺得你不信任他們。如果你要求部屬向你報告工作中的每l件事：凡事都得先請示才能去做：隻要偏離自己訂定的標準就責備部屬，部屬會覺得你根本不信任他們的所做所為。你在製造一種自我欺騙的情境：你不信任這些人，這些人就以不值得信任的方式回報你。當部屬吃完午餐回來，你故意死瞪著時鍾看：部屬就開始和你玩，試試你的底線在哪裏。你檢查部屬所做的每一個細節，那麽部屬就不會留意這些細節，反正如果出錯，你會幫他們挑出來嘛，如此一來，部屬便會失去工作動機。有一個真實的故事是這樣的：一個經理每天早上都要召集部屬，告訴他們今天要做哪些事，並要求他們下班之前，要把今天完成的事項寫成報告。你可以想象，這些部屬將如何倉皇地逃離這個部門。而剩下來的部屬所仿的事情愈來愈少，因為他們每天都要花很多的時間來寫工作報告，已經沒有其它的時間做事了。你覺得這個故事怎麽樣?
良方
在這種情形之下，最好的方法是向部屬道歉。「藍迪，對不起，我應該信任你安排時間的能力。
我隻是擔心你無法參加十點半的會議，因為你是會議中的要角。我剛才的反應太過度了。」
下回該怎麽做？
準備好如何處理再行動。如果能事前把你認為應該介入幹涉的，以及不必介入幹涉的項目條列出來，對於像這種事件的處理會很有幫助。未來遭遇到相似情況，就依照自己所列的項目表，來評估處理方式。
了解部屬的長處和短處。沒有任何一種管理方式，適用於每一個部屬的。部屬需要因材施敦。
許多部屬需要你在後麵不停地督促，並在製式化的環境之中才能表現得宜。如果為這些部屬訂定工作規則和實施辦法，至少在短期間內，你付出的代價絕對有用。有些部屬則是在擁有自主權的情況下表現得最好，這些人就不需要太多的指示和規則。然而，比較自主的部屬，在某些領域的表現，可能比缺乏自主的部屬更好。這要看你如何去定義什麽是「表現良好」了。
定期召開部門會議，以便了解每個部屬的工作情形。許多的部門會議已經淪為老板的每周訓話時間，不然就是討論一大堆和工作沒有相關的主題。部門會議應該有所不同。與其花上半個小時來訓話，或者花四十五分鍾去說明今天要做的工作，不如利用開會的時間，讓部門裏的每一份子互相交換彼此的工作情況。也可以鼓勵部屬，把工作上的難題拋出來，大家集思廣益，共同找出解決的方法。當然，一開始會遭遇到一些困難。不會有太多部屬敢向你，或者向同事們承認自己遭遇到了什麽樣的難題，所以，一開始你要事先埋下一些暗椿，讓這些部屬把自己的遭遇，以及解決的方法說出來。一旦部屬的戒心消失，並且體會到互相學習的樂趣，大家就很樂意參與這種解決問題的討論。
還有，如何不讓自己對部屬太過嚴厲?有下列幾種方法：首先，你不必當一個糾察隊長，不必分秒掌握部屬的每一個動態，隻要定期的檢霰就可以了。
其次，盡量用整個部門的力量、而不是自己的力量去解決問題。這樣做不僅可以得到部屬的各種建議，也可以讓部屬習慣去接納別人的意見，而不隻是聽命於你。用這種方式，不但可以為部門訂定方向，而部屬的參與也可以減輕你的權威形象。
管理迷思
也許有時候可以這樣做。之前我們曾建議你，要了解你的部屬哪些人不需要太多指示、哪些人需要更多的幫助。不幸的是，許多的部屬，尤其是工作經驗較少的部屬，普遍缺乏自我管理的能力。他們甚至連必要的基礎都付之闕如，這樣的部屬則需要好好管教。
假如藍迪是個不值得信賴的部屬，你就得查核他的工作情況，直到他了解自己的工作職責，並符合要求為止。
拒絕犯錯管理法則
身為一名經理人，你的目標之一，就是有一天不再擔任部門的糾察隊長。即使和一群自我管理能力很差的部屬一起工作，也不要花太多時間去傳達你要「糾察」的訊息。
讓部屬知道你對他們的期許。直接告訴部屬：「這就是我們工作的方式，也是我對你們的期望。」可以指導、提醒、糾正、再提醒，但不要太頻繁。許多時候，就是站在一旁，單純地期盼部屬能善盡職責，表現符合期望。有些聰明又能幹的部屬其實更棘手，這些人所帶來的麻煩，比貢獻的要多。這時候就要考慮叫這些人離開了。
9、員工在職訓練是必需的嗎?
工作情境
「丹尼，我真搞不懂你哪條筋不對。好象你每隔兩個禮拜就會到我這兒逛逛，說是想上這個課程，還是那個課程；不然就是要去聽這個演講，蓬是去聞那個會。幾年前公司換適套係統的時候，你就開始負責成本計算小組了。從那個時候起，這套係統再也沒有改變過，為什麽你現在還巴著我要上訓練課程?」
我做錯了嗎?
我們總是以為，隻有新進部屬在執行新工作之前，才要接受訓練，不管這個訓練是去上課、看錄像帶、計算機教學課程，還是坐在那裏聽資深部屬的說明。
然而，那些已經跟著你兩年、三年或四年的部屬呢?訓練課程的預算縮水了，你給他們的支持也跟著縮水了。結論很簡單，你無法為這些已熟悉工作的同仁安排額外的訓練課程。
如果部屬超過一兩年沒有接受過任何訓練課程，那他們早就落伍了。部屬接受訓練不應隻是為了學習新技能，也要更新、提升既有的層次。即使是最優秀的部屬，如果不能定時接受新觀念和新做法，也無法一直在工作技能上保持領先。這種定期更新並不隻局限在技術方麵的工作，雖然企業實務作法日新月異，但部屬會變得好逸惡勞、墨守成規：如果部屬沒有太多機會去展現能力，就會遺忘許多技能。這些理由已經足夠你去確認，你的部屬（即使是資深的、經驗十分豐富的》是否都有機會，彼此互相學習對方的工作技能。
良方
與其說快速補救，不如趕快改變你的行為模式來得重要。當然，今年內就安排所有部屬去參加研討會，這樣做會有幫助的。不過，半年之後、明年、後年又怎麽辦呢?下一次部屬要求要去上課，你是否還曰疋拒絕他們?或者你認為，反正每個人今年都充過一次電了，這樣總可以撐個兩年不必再擔心上課的事了?
下回該怎麽做?
①和部屬討論如何增進他們的工作技能。每個人所需要的增進方式可能不盡相同。有些人從學校的課程中獲益良多：有些人則是和相同領域的工作者交換意見和實務經驗。
②要針對每一個部屬不同的工作性質，安排所需的訓練。例如：丹尼，因為負責會計方麵的工作，所以他申請參加計算機報表製作的課程。這時候，就要問問他，如何將所學的新技能應用在工作上。如果他的答案是設計更美觀的月報表，以便呈給總經理核閱，那麽丹尼的主意是值得讚賞的。如果丹尼的請求無法切合目前、或未來工作上的需求，也許公司就不必為他投資訓練課程了o
③讓每個部屬知道訓練課程的訊息。把適合部屬的各種演講、研習會、技能訓練班的資料整理成一個檔案夾，擺在辦公室裏供大家參考。相關的廣告資料（廣告幾乎天天都會有，除非你要求秘書不必經由你過目，就把所有廣告都丟掉》，瀏覽一下是否有適合部屬的訓練課程信箱陽部屬常常翻閱這個檔案夾。也許他們會發現一些值得去參加、但卻被你遺漏的課程。
④尋找不同的方式去提升部屬的工作技能。不是隻有一般的教育訓練課程才對部屬有用。你也可以召開一個內部會議，請公司其它部門的同仁來參加，彼此交換工作知識和技巧。或者每隔幾個廳，在部門會議裏討論新的企業實務或創意。請自願閱讀期刊雜誌的部屬，在會議中和其餘同仁分享心得。凡是部屬參加任何訓練課程，都要求他要和大家分享所學到的東西。
⑤要求部屬想辦法如何花最少的錢。達到燴進工作技能的效果。一旦部屬了解你對教育訓練是認真的，你就不必擔心你的人力資源枯竭了。
管理迷思
當然，我們不是叫你要讓每個人都去參加訓練課程。你必須判斷哪些課程有肋於增進部門工作、哪些是「去上上也下錯」。
但不論如何，隻要部屬要求發展工作技能，都不適合拒絕。下管你有沒有跟上腳步，這個世界是不斷地往前進，如果你跟不上腳步，馬上就落伍了。
拒絕犯錯管理法則
在每天固定的種種事務之中暫停一下，問間你自己：「未來兩三年之後，公司是不是要做一些和現在不同的事?」然後接著問自己：「我的部屬之中，哪些人有能力去做這些事?」如果你的答案是「沒有人適任」，那麽你需要開始訓練你的人才了。
把教育訓練當成對未來!!公司的未來前景!|的一種投資。在過去的幾年中，許多的公司把教育訓練當成策略目標的一部分，因為這些公司體認到，除非有具備足夠能力和智識的部屬。
否則公司無法達成未來的遠景。
10、鼓勵員工增進工作技能?
工作情境
潔西卡今天一早就把你氣死了你剛剛才從大雨裏躲追來，正費力地想擦幹被弄濕的筆記本。 ，
「我想和你解釋一下昨天交的報告。」她是這樣開始的。「我覺得，如果我有更多的統計數字或研究的話，我應該可以寫得更好。雖然我已經盡力了，但是我覺得還是沒有把每一個層麵都考慮得很仔細。」一沒關係。」你言不由衷。已沾濕的圍巾把筆記本弄得更狼狽。「我剛剛已經叫蕊塔把報告看一遍，要她再修飾一下。反正你一年裏也做不到幾次這樣的報告，不會有人要求你要做得像個專家。況且，我們公司裏已經有好幾個研究人員了。你隻要記得把加上去的頁碼改t改，其它的說明部分我會請蕊塔來負責。
我做錯了嗎？
潔西卡顯然知道自己的哪些部分需要加強。如果她已經是個優秀的部屬，會因為不斷的自我進步，讓自己的表現評價更高。
真正的問題在於你限製了她的發展，她不但無法進步，就是連已經具備了的能力，都失去了保持活力的興趣。
良方
如果期限還許可，從蕊塔那裏把潔西卡的報告要回來。還給潔西卡，並告訴她：「我知道你已經盡力了，潔西卡。我不希望你因為沒有達到自己的期望，而覺得難過。但是，如果你真的想要進步，那麽我就去找蕊塔，聽聽她對你的報告有什麽建議。」因為你請了資深的分析人員一起來負責這個報告，因此報告的品質將值得信賴：同時，潔西卡也得到了一個機會，能夠看到別人如何做事。然後，你和潔西卡，或許蕊塔也可以一起評定潔西卡是否有能力擔負這項工作，並了解從工作中可以學習到多少。
下回該怎麽做?
①部門裏的每一項工作，至少要有兩個人知道如何處理。增進部屬工作技能的最有效方法之一，就是讓部屬互相交換工作。這樣不但可以增加部屬的工作技能，對你自己也有好處。我們都曾經因為某項工作沒有職務代理人而弄得狼狽不堪：或是完成期限很趕，工作卻隻有一個部屬會處理，隻好到其它部門裏尋找人手支持②指定好「職務代理人」，以便在當事人請假或特別忙碌時，有人手接替工作。「職務代理人」可以是工作性質類似的部屬：或者是工作性質不同，但願意嚐試不同工作內容的部屬。藉此機會，不但可以鼓勵部屬拓展自己的工作領域L也可以強化部門的作戰能力。
③當部屬告訴你想進步時，要仔細傾聽。部屬曾經這樣對你承諾過嗎?!!「我正在找尋更富挑戰的工作。」「這些例行公事變得很枯燥，也許是該找其它更有意思的工作了。」你如何響應這些部屬?你是不是馬上以為是部屬在要求「我要晉升虧。
也許部屬是有此意。不過，在現今這種環境裏，晉升機會的稀有和遙不可及，部屬可是心知肚明的。所以，這些部屬的意思可能隻是：「這項工作我已經做得滾瓜爛熟了，我想要更有趣的工作。」
趕快抓住這些機會。你的部屬已經具備哪些工作技能?如果你的部屬擁有更多樣的技能，部門的表現是否會更好?依目前的狀況，雖然對新的技能可以應付得來，但是否還需要再加強?當部屬要求新的、更有意思的工作時，公司是否能夠提供此項機會?要求部屬想辦法去增進自己的工作技能，讓他們成為公司裏不可或缺的一份子。
鼓勵部屬，成為一種習慣：「你做得很好，潔西卡。看來你都抓到了統計數字。」「謝謝你在報告中幫我們找到這些錯誤。蕊塔，你真的讓我們節省了好多時間。」讓你的優秀部屬明白，你關注他們，並且感謝他們的工作表現。你也母需時時刻刻為部屬找尋新的挑戰。如果部屬感受到自己身處一個鼓勵上進的環境裏，他們會有所響應。
管理迷思
再一次強調，你必須了解你的部屬。
如果潔西卡是那種會把工作弄得一團糟，而無法控製的部屬，那麽你的直覺反應是對的。在首次檢討這個計畫報告書的時刻，並下適合告訴她應該加強工作技能。反過來說，如果潔西卡向來是個積極自信的部屬，也樂意改進自己，那麽你就要盡量利用各種機會，鼓勵她增進工作技能。
不管是哪一種部屬，你的目的是讓部屬保持樂意接受挑戰的動力。這樣的話，部屬就會主動學習新技能：對於已經熟悉的技能，也能時時更新。
拒絕犯錯管理法則
還記得上一次是什麽時候，你投注了全部的心力在某個計畫上，幾乎忘卻了工作以外的東西?
當我們正埋首於許多工作、渾然忘我之時，這些經驗也許相當耗費心力，然而，也正是這些經驗，讓我們時刻保持著充電狀態和最佳動力。
11、良性競爭真能改善效率?
工作情境
「關於那套訓辣教材，我們本來應該可以做得更好的上湯米抱怨著。「但是克莉斯汀不願意合作。所以，隻好她做她的部分，我做我的部分。結果東西看起來好象是兩個人分別寫了兩個企晝，然後再釘在l起而已。」「我覺得克莉斯汀一向都很好相處啊，」你回答道。「況且，我覺得她負責的部分也很完美。你不覺得嗎?」
「哼，我明白她的意思。」湯犬反駁道。「如你所說，克莉斯汀口《是想讓你知道，她做了什麽。這不是讓我們合作完成一件好作品的方式。這樣做隻是讓她有機會向你表示她比我優秀。是啊，她是個明星部屬，不過這可是個爛策晝。更糟的是，她想瞞天過海!」我做錯了嗎？
湯米真是一針見血。舍棄由兩人合作的方式，而讓湯米和克莉斯汀一起互相競爭去完成一個計畫，也許你會因此而發現一位明星隊員，但這個計畫最後不免會草草收場。
況且你這樣做豈不是告訴克莉斯汀（以及在一旁觀看的人》，和其它的同事合作是無關緊要的。假如你的部門有許多的工作都屬於小組工作（teamW。rk)，欠缺合作對於工作品質會有很大的影響。
良方
一個工作環境的形成並非一朝一夕：當然，要改變這樣的環境也非一蹴可及。如果你不會在部門裏建立合作勝於競爭的觀念，可能就要花一點時間，才能扭轉這種局麵。不過，你可以馬上開始付諸行動去改變。
檢示湯米和克莉斯汀的成品。是否真的如同湯米所說，這個企畫書看起來就像由兩個人分別寫了兩個企畫，然後不管是否一致，把它們釘在一起再說?如果真的是這樣子，這就不是個好企畫書。如果這個企畫書不好，那麽，撰寫這個企畫書的人，又怎麽可能稱之為「明星」部屬?。
所以，把湯米和克莉斯汀叫到你的房間裏，告訴他們你對這個企畫書的評價是這樣的：「湯米給了我這份訓練教材企畫書，我對於這份企畫的品質並不滿意。你們兩個人分別做了很好的部分，但整個成品看起來並不協調，有些地方也不一致。你們兩位應該再合力，一起把問題解決上把問題的焦點放在成品上麵，而不是克莉斯汀的行為。如果她真的如同你所想的那般優秀0一她會想辦法改變。
下回該怎麽做？
告訴部屬，缺乏合作會造成的問題。如同處理湯米和克莉斯汀的問題，在團隊出現相互競爭時，把處理的焦點放在表現的缺失上。看看在過去幾個月裏《不隻是湯米和克莉斯汀的例子》，有沒有一些因為合作而表現良好，或者因為競爭而表現拙劣的實例。
和教育訓練部門一起為部屬安排有關合作技巧的課程。如果你過去不會要求部屬合作，也許部屬不知道怎樣去合作。一直到最近，學校和職場都還強調個人以及團體的競爭，認為這樣才能激發人們的動機。合作不僅是一種態度，也是一種技巧，如同其它的技巧一樣，合作也需要學習（經由一般訓練》和練習的。
指定一些工作，交由部屬分組去完成。部屬必須有機會去演練所習得的合作技巧。盡可能把這些工作安排在合作訓練課程一結束之後，這樣部屬就能盡快練習自己所學習到的東西。這類的演練工作不一定要和生產力有關。如果必須和生產力結合，可以安排像是同仁回饋係統的設計、客戶滿意評估工具的發展、主要工作流程的檢視等等。目的是讓合作精神發揮在這些工作上。
檢查工作考核的方式和獎勵辦法。其中很重要的是，要確定你的評估標準是合作優於競爭。
仔細審視你如何獎勵部屬。是否有一些部屬因晉升而成為明星？有些人加薪隻是因為個人的優秀表現?如果你已經設計了一套考核標準，其中是否有團隊精神這個項目?
如果你的部門需要合作，那麽就獎勵合作。檢查並修改你的獎勵辦法，讓它有助於部屬間的合作。讓部屬知道，幫助別人，也就是幫助自己完成工作。把獎品頒給整個小組，而不是個人。
如果部屬固定和同樣一組人一起工作《而不是從小組間調來調去》，試著以整個小組來評估工作表現。不然，就讓小組成員自行評估。
不論你如何訂定考核標準和獎勵辦法，r合作精神」應該和「個人努力」是同等重要的。
管理迷思
如果你的部門的工作性質不太需要合作，那麽放任克莉絲汀和湯米互相競爭，所帶來的傷害就不至於那麽大。然而，近十年來的職場工作環境已大幅改變，鮮少有什麽工作是下需要團隊合作的。
拒絕犯錯管理法則
在你的部門裏，有多少人明白別的同事在做些什麽?對部屬來說，並非隻有被指派工作或計畫時才能夠發揮創意和貢獻心力。利用部門會議的時間，讓部屬分享自己手邊所做的計畫，並提出所遭遇的難題，這樣每個同仁就能知道自己的部門正在做些什麽，也會熟悉同事們的業務。也許因為不曾親身參與，其它同事所提供的建議可能幫助並不大：但局外人所提出的觀點卻往往讓你豁然開朗，繼而找出解決方案。
12、如何留住部屬?
工作情境
「蘭達，我聽說你想調到佛萊德的市場部去。你是本部門不可多得的部屬，我也相信，我們部門絕對能做一些事情讓你想留下來。」「那真是難以想象。」蘭達回答。「佛萊德答應我，把所有印刷品重新設計的工作交給我，包括小冊子、目錄和海報，可能還有報紙廣告和雜誌廣告。我真的很向往這個工作，可以發揮我在藝術和設計方麵的專業。在現在這個部門裏，我找不到什麽工作能夠發揮這些專業。」
「是嗎?」你若有所思的回答著。「我們公司是有一個強大的市場部門，但這並不表示我們自己無法追行任何特別的市場計晝。如果我指派你做t些附加的工作，比如像設計產品的外鼓，這樣是不是就能讓你發揮藝術方麵的專長?」蘭達承認： 「我寧可為你工作。我聽說每當工作負荷變重的時候，佛萊德就會變成魔鬼。而且在去年的媒體宣傳期，佛萊德的部門每個禮拜工作時數將近七十到八十個小時，也許我們可以試試你剛才說的方法。」
我做錯了嗎?
畢竟，你把一個優秀的部屬留下來了。希望優秀的部屬留在自己的部門久一點，有什麽不對?
其實，有很多的原因可以說明，為什麽這樣做是不對的：①為了安撫蘭達，你得想辦法找出一些奇怪的工作交給她處理。也許，你的部門原先隻是負責生產商口叩，並不需要負責設計商品的外殼，這項工作應該由其它的部門來擔任。如果你執意這樣做，其後果不是製造了兩個部門之間的摩擦，就是蘭達設計的外殼將被置於一旁，永不采用。
在此同時，你也許又做了一個令自己後悔的決定。說不定蘭達之所以想要調部門，是因為另一個部門會加她薪水。現在，你把她留下來了，是不是就得加她薪水，讓她的薪水高過部門裏的其它同事?也說不定她之所以想走，是因為她對某個中階主管不滿、或者不喜歡某個團隊，難道因為要留下她，就要去改變整個部門?不論蘭達有多麽好，似乎不值得為了留她下來，而擾亂了整個部門的運作。
②蘭達也許隻是暫時被安撫，不久又會有異動之想。屆時，你原先所提出的權宜方法可能已無法應付蘭達的不滿，也可能無法抵擋其它部門對蘭達的**。到時候，不是蘭達覺得被你綁住了，很討厭：不然就是她不管三七二十一，一走了之。不論最後是那一種情形，你都會受到傷害。
良方
告訴蘭達因為她想異動，你覺得很遺憾，然後重新解釋剛才你所說的話：你很感謝她為部門所做的貢獻：對於她想調職，也覺得很遺憾。「你是一位優秀的部屬，我很希望能夠做一些事情，去挽回你想調職的念頭。可是，我沒有辦法在我們這個部門裏，找到任何能夠讓你發揮藝術專長的工作。不過，我很高興你還是留在這個公司工作。如果有一天你想離開那個部門，請讓我知道，我會想辦法讓你回到這裏。」
這樣的話，蘭達會知道你感謝她的奉獻，也明白你不是急著想要把她推出去。你很老實的告訴她，自己無能為力替她安排符合誌趣的工作。在此同時，你也讓她知道（在沒有做任何你能力可能不及的承諾之下》，如果生涯上有需要，你也歡迎她回到你的部門。
下回該怎麽做？
如果哪一天，部門裏某個優秀的部屬告訴你，他已經接受了別的部門的工作，你的回答方式如下：
表達對部屬離開的遺憾。如果你不知道部屬想異動的理由，就直接問為什麽，一定要讓部屬知道，失去優秀的他們你覺得很遺憾：也要讓他們知道，你非常關心他們想異動的理由。
假如部屬離開的原因，是因為他想做的工作在你的部門裏沒有，那麽就高興地祝福部屬。
如果部屬離開的原因，是因為他對你的部門不滿《也許這隻是一部分的原因》，要詢問部屬為什麽不滿。這些下滿是因為被你控製、還是有些問題應該改進，或者是工作上的某些必要條件。
尤其當部屬離開的原因是因為工作環境，你唯一能夠對部屬說的話是：「我會先查清楚這些狀況。」
甚至可以讓部屬知道，你會想辦法看看是否能安排部屬想要的工作。也許這樣說，會誘使部屬繼續留下來。不過，當一位優秀的部屬因為某些不滿或問題而想要調職，這也意味著這些不滿和問題，並不是一個倉促的決定就能夠輕易被解決。
和部屬談完之後，你得決定要如何響應部屬的請求。
檢視各種可能。看看你部門的工作職掌、薪資結構、組織架構以及未來可能的晉升名單。然後再決定在實務上是否能安排部屬想要的工作。
即使為了誘使部屬留下來，所安排的工作也必須符合整個部門的利益。最好這項安排不會打亂部門內的其它工作。先把底線設定好，然後再和部屬協調你可以先提出「不確定」的權宜方法：「因為你的先生調任新職，必須常常出差：所以你希望調整工作的時間，以便照顧小孩。有些特定的工作時間你必須在公司，其它的時間則可以用彈性上班的方式來處理。這樣符合你的需求嗎?」
如果這樣「不確定」的方式無法打消部屬調職的念頭，再試試一兩種更慷慨的方法。不過，方法用得愈多，愈讓部屬覺得為了要留他下來，你可以做任何的讓步。部屬也許因此而得寸進尺，做出超過原先預期的要求。這時候就告訴部屬最後的協調方式：「目前所能做的最好方法，恐怕隻有用彈性的方式，早上九點半上班，下午盡早在三點半下班。下過，每個星期還是要上滿四十個小時。所以你要想辦法補班。除了這個辦法以外，如果還有更多的彈性，服務客戶的工作就會大受影響。」
在這個時刻，部屬不是接受就是拒絕你所謂的「最後也最好的」方法。你這樣做也表示了你對公司的忠誠，因為這樣才能確保部門的工作表現不受影響。
如果沒有適當的安排方式，就不要隨便說說。告訴部屬，你已經仔細地檢視過整個部門的工作情形，也很想找出部屬想要的工作來留住他，但是你找不到。然後告訴部屬，你很感謝他過去的付出，以後也會想念他。就是不要隨便說出不適當的安排方式。
你還是可以告訴部屬，歡迎他回來。但不要事先承諾任何工作給他。因為未來你的職位也許無法再安排這項工作。
管理迷思
有些部屬所具備的技能非常特殊，以致於你可能得花上好幾個月，才找得到接替的人選。這樣的部屬如果在計畫進行之中就驟然離開，整個工作恐怕就無以為繼了。在這種情形下，可能就得想盡辦法來留住這位部屬。
不過，即使在這樣的情形下，部屬願意留下來完成計畫，你也不要覺得「西線無戰事」了。
一旦部屬再有驛動之心，不論是因為想到其它部門去發揮長才，還是隻是想離開你的部門，都會比上一次更難擺平。在這種情形下，部屬更有借口要求換到別的部門去。
拒絕犯錯管理法則
當部屬覺得對部門的努力有價值時，才會有最好的表現。在前麵我們也一再強調0讚揚部屬優異的表現，是非常重要的。如果因為部屬想離開，而過度寵愛他，不見得就對部門好。想要優秀的部屬留下來，隻要常常強調他們的價值，並感謝他們對公司所奉獻的心力。
尤其是最近如果有一些優秀的部屬陸續離職了，你就得自問，當這些部屬為你工作時，是否感覺到你對他們的感謝。如果答案是「沒有」，你就要好好檢查回饋部屬的方式，找出清楚的、定期的讚許部屬的方法。