如何樹立職業形象，隻要上網一查，就會發現這方麵有極多的“要做到”和“不要做”，多到幾乎讓人覺得自己必須舉手投足都要像初進賈府的林妹妹，處處小心，處處謹慎，但也未必能完全做到。其實最簡單的做法，就是“目標決定過程”。先確定自己理想中的職業形象，再一點一點地在頭腦中或紙上細化和豐滿這個理想形象。如果你不能完全想像出這個理想形象在各種場合和情況下應有的表現，那麽去觀察那些深受歡迎和尊重的職業經理人的表現。比爾·克林頓可謂世界上最具個人魅力的領導人之一，他的風采似乎天成，但希拉裏對他的第一印像並非如此，她在回憶錄中寫到：“1970年……他從牛津大學學成歸來，剛進耶魯法學院，可他的模樣與其說有羅德學者般的氣質，不如說更像維京大盜。”據傳記作家調查後發現，克林頓的言行舉止，實際上是通過有意識地模仿肯尼迪總統而來。甚至他做總統的理想，也與16歲那年受到肯尼迪總統接見有關。
需要注意的是，你為自己塑造的理想形象，必須符合所在企業主流文化的要求。這幾年關於“海歸”與“海待”的討論很多，其中海歸和本土派中西文化的差異，起著微妙的作用。比如西方人往往直白地自誇並習以為常，而中國人如此，則易被認為不謙虛。海歸派若堅持在日常對話中夾雜英語，比如“sorry，不要和我解釋，你告訴我why，我需要的是一個solution。在這個事情上我不care結果，但我care的是我的顧客的反映，回去馬上給我寫個report，晚上我們一起dinner的時候交給我。”往往會被本土派所嘲諷。在樹立理想形象方麵，我們須知，當無力去改造環境文化的時候，先調整一下自己的定位更為妥當。能適應不同的文化，而又不失自我，也是對職業經理人職業化程度的考驗。
職場上，建立你的形象，誰是你的幫手呢？一般人以為是群眾，其實正好相反，不是群眾，而是群眾之上的管理層。我們的目標是要從群眾中出人頭地，又要謹防群眾“槍打出頭鳥”，因此，你的幫手，就是群眾之上的管理層。我們已經知道，所謂形象，就是在別人心中的印象。因此，一定要在關鍵人物腦中留下好印象，在其心中樹立好形象。在這方麵還有一個比較容易的做法：關鍵人物是什麽形象，你就以此為參考。比如你的上司十分注意保養他的鞋，那麽你要小心，別讓自己的鞋上沾有汙痕，相信愛鞋的上司會注意到你這個細節。另外，比如適當模仿老板的語氣和聲調，保持相同次數的目光接觸，注意對方使用手勢的方法與節奏，等等，都是頗有效的方法。當然，要格外注意避免讓人覺得你在操縱一切，你可以影響別人對你的看法，但你不能去操縱。
如果有大樹一時高興，類似東漢末年許邵的“月旦評”，為你品評誇獎幾句，對你理想形象的樹立作用極大。人力資源部的年終考評或許是走過門，而關鍵人物對你的印象和評價，則經常在晉升時起決定作用。
然而群眾的意見不可不顧及，特別是一些能量頗大、頗有背景的同僚，給你扣上“媚上欺下”的大帽子，一有不慎反而影響在關鍵人物心目中的形象，變成一個“兩麵派”，做人就難了。如果你試圖通過“創新”或更準確叫“標新立異”，遠遠擺脫這種形象塑造工程中常見的困境，實際上是很難的。無數教訓證明，越是“標新立異”，越有可能成為“槍打出頭鳥”的靶子。所以，形象塑造的策略是：要出人頭地，但隻高人半頭。既能讓關鍵人物注意到你，又不那麽太“出位”而引發群眾的反感。
讓我們看看1961年的傑克·韋爾奇。當他實在無法忍受自己的上司科普蘭而提出辭職，並準備開車離去時，科普蘭的上司、年輕的魯本·加托夫叫住了他，並邀請韋爾奇夫婦共進晚餐，終於挽留了韋爾奇。加托夫是韋爾奇在GE職業生涯的大樹係列中的第一棵和極為重要的一棵。加托夫在GE一路晉升，後來做到GE全球戰略計劃負責人的高位，而韋爾奇則一路接替他留下的職位。他們之間的關係，可以從韋爾奇最終抵達總部擔任部門執行官時，在回憶錄中寫的一句話來理解：“這個地方（總部）非常安靜和正規——既冰冷又不友善。魯本·加托夫曾說服我留在GE，自己卻在1975年離開了它。”短短一句話，蘊藏無限味道。1961年，韋爾奇不過是加入GE一年的新人，並非他直接上司的加托夫為什麽會親自挽留他呢？
韋爾奇寫道：“我們曾在幾次業務總結會上見過麵。我們保持著聯係，因為每次我都能提出一些超出他預期的看法。作為一名初級開發工程師，我給了他一份詳細的成本報告，其中包括物理分析和競爭品分析，這根本不是什麽意義重大的分析，但是它來自於一個穿著白色實驗服的家夥，就有些非同尋常了。我想要做的就是‘脫穎而出’。如果我僅僅回答了他的問題，那麽就很難引起注意。其實每當老板們提出問題時，他們在腦海中早已經有了自己的答案。他們隻是想得到再次的確認而已。為了顯示與眾不同，我想我的回答應該比提出的問題範圍更廣一些。我想給出的不僅僅是答案，還有意料之外的新鮮觀點。”加托夫顯然注意到了韋爾奇的與眾不同，而韋爾奇的同事們和直接上司，顯然沒有注意他這種似乎自作聰明的行為。於是，韋爾奇“非常幸運”地在GE的第一年就如願以償地脫穎而出了。