10個人的時候，老板要走在最前麵；1000個人的時候，老板要走在最後麵。一家大公司有成百上千名員工，老板不可能親自指導每個人，必須借助“績效考核”評判對方的能力，進而製定合理的薪酬。

1. 績效考核的目的

在擬定績效考核方法之前應該先了解，績效考核的目的在於：

（1）設計一種公平合理的方式，在一段時間內，盡量客觀地考核出個別的組織成員對組織的實質貢獻（或者可以說存在價值）。

（2）確實讓被考核的人能夠了解考核的結果，以便依據此結果來修正自己的行為，提高對公司的實質貢獻。

考核實質貢獻時應注意兩個重要的尺度，首先是實際完成工作的質與量，其次是對組織的無形貢獻，包括對企業的認同態度、責任感、與其他人員的配合度和相處情況等。

這兩個尺度是不可偏廢的。就考核的方法而言，實際完成工作的質與量是比較容易精確計算的。至於無形貢獻的考核，以利用無記名問卷的方法比較可行。但是在設計問卷時應以簡單、明了及有效為準。

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不同階層和不同功能的人員，考核的內容也應該有所區別。例如：執行層次的人員和規劃層次的人員就應該有不同的考核內容，而且考核期間長短應該適當，太長或太短都無法發揮考核的功能。

2. 考核究竟“考”什麽

在美國東海岸的某一條街上，有一家著名的毛皮公司，公司的職員中有三人是親兄弟。一天，他們的父親要求見老板，並提出為什麽三兄弟的薪水不同？大兒子的周薪是350美元，小兒子的周薪是250美元，而二兒子的周薪則是200美元。

老板聽完後說：“現在我叫他們三人做相同的事情，你隻要看他們的表現，就可以得出答案了。”

老板先把老二叫來，吩咐說：“現在請你去調查停泊在海邊的B船，船上毛皮的數量、價格和質量都要詳細地記錄下來，並盡快給我答複。”老二將工作內容抄下來後就離開了。5分鍾後，他便回到老板辦公室作了匯報，原來他是用電話向B船了解情況的。

老板又把老三叫來，吩咐他做同樣的事情。1小時後，老三滿頭大汗地回到老板辦公室，一邊擦汗一邊匯報。他說他去了B船，同時，把親眼看到的船上的貨物數量、質量等情況作了詳細的匯報。

最後，老板才把老大找來，吩咐他再去調查B船貨物的情況。3個小時後，老大才回到老板的辦公室。他首先重複報告了老三的報告內容，然後說他已經將船上最有價值的商品品牌都記錄下來了，為了方便老板與貨主簽定合同，他已經請貨主明天上午10點鍾前來公司一趟。返回的途中，他還向其他兩家毛皮公司詢問了貨物的質量、價格等情況，並且已經請與這筆買賣有關的本公司負責人明天上午11點到公司來。

暗察了三兄弟的工作表現後，父親高興地說：“再也沒有什麽能比他們的行動給我的答複更有說服力了。”

這件事說明了什麽？它告訴我們，在對員工進行績效考核時，不能簡單的依據某一個標準，如工作的速度，人際關係好壞……而是要從多方麵對員工進行“立體考核”，這樣才能對一個人作出正確的評價。

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傑克·韋爾奇在談到績效管理時說，績效管理體製實施成功的企業不超過10％。這種說法也驗證在中國企業身上，企業管理者沒有真正理解績效管理係統的真實含義，沒有將之視為一個係統，而是簡單地理解為考核評估，認為考核評估了就是績效管理。

3. 把收入和業績掛鉤

公司利益與員工利益哪個重要？都重要。先有員工個人利益的滿足，再有公司共同利益的實現，在這種情況下，老板才是團體利益的集大成者。

為了鼓勵員工創造性地開展工作，實現良性的競爭局麵，公司要把收入和業績掛鉤，堅持多勞多得。在這一原則下，可以采用兩種物質激勵方式：

（1）收益分享

收益分享是一種為業績提高作出貢獻的員工作出回報的支付手段，是讓工作單元的所有員工共同分享的“收益”。作為鼓舞人才幹勁的策略，收益分享是一種出色的方案。它營造了促進員工參與性的公司文化。

（2）利潤分享

利潤分享能夠提升員工的生產積極性，提高工作效率，減少員工流失數量。如果把個人的薪酬與公司的業績掛鉤，員工會做得更盡力。由於在利潤分享製度之下，利益是集體性的，員工之間會更樂於互通信息，分享資訊，使公司成為一個群策群力的團隊。

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每個人都與公司的利益密切相關，員工的付出得到回報，利益有了保證，他們才會為公司賣命。

4. 建立激勵計劃並執行下去

激勵計劃的實施結果與宣傳鼓動工作密切相關。建立一個激勵計劃，是對員工進行激勵行動的前奏，而激勵計劃的宣傳與管理工作則是使該計劃達到預期效果的有力保障。

（1）使整個計劃的實施有一個激動人心的開端。老板必須要為你的激勵計劃大造聲勢，讓員工被激勵起來，隨時隨地注意計劃的進展。

（2）讓中層管理者切實了解計劃的規則，清楚該計劃對他們提出的要求。中層人員可以在員工中成為潮流的引導者，贏得他們的支持，使大家最終參與到該計劃中來。

（3）必要時，可以出席計劃開始執行時的“造聲勢”活動以及完成後的發獎活動，這樣可以最大程度激發員工的鬥誌。

（4）在計劃執行期間，要對整個計劃的實施實行監測，並提供相關的報告。這是對你的激勵計劃實行的最有效的管理，可以通過你或你得力的員工共同來完成。

（5）計劃目標實現之後，一定要找一個適當的時間及時開一個隆重的慶功宴會或總結表彰會。

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製訂一個既易實行、效果又好的激勵計劃，需要滿足下麵這些條件：具體、有限期、具備經濟性、簡潔生動、有彈性、要有側重。

5. 績效考核的三個標準

進行績效考核，首先當然要確定一個標準，作為分析和考察員工的尺度。這個標準一般可分為絕對標準、相對標準和客觀標準。

（1）絕對標準。

絕對標準是以如出勤率、廢品率、文化程度等客觀現實為依據，而不以考核者或被考核者的個人意誌為轉移的標準。

（2）相對標準。

相對標準是采取相互比較的方法，此時每個人既是被比較的對象，又是比較的尺度，因而標準在不同群體中往往就有差別。比如規定每個部門有兩個先進名額，那麽工作優秀者將會在這種比較過程中評選出來。

（3）客觀標準。

客觀標準則是評估者在判斷員工工作績效時，對每個評定項目在基準上給予定位，以幫助評估者作評價。

【人才寶典】

製定績效考核標準時，要針對不同崗位的實際情況，對不同職位製定不同的考核參數，而且盡量將考核標準量化、細化，多使用絕對標準和客觀標準，使考核內容更加明晰，結果更為公正。

6. 走出績效考核的誤區

對於績效考核，許多老板在認識上存在著許多誤區，比如將月度績效考核等同於績效管理。像這樣的誤區，還表現在以下幾個方麵。

（1）照抄照搬，盲目模仿。

企業的管理體係必須充分考慮企業的特點、發展階段、戰略目標、員工知識、技能、能力等。不顧企業自身特點，盲目模仿、沿用其他企業管理實踐隻能導致水土不服。

（2）績效管理是人力資源部門的事情。

績效管理是每一個管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單地看成填一些表格，把績效管理僅僅看成是人力資源管理部門的事情。這是很不對的。

（3）把績效考核簡單化。

不少企業管理者把績效考核的目標和用途簡單化，對於他們來說，“考核=打分=發獎金”。但是，績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發展、晉升等人力資源管理係統中。

（4）忽略績效反饋。

績效管理的最根本目標是不斷提高員工和企業的績效，因此績效反饋無疑是更重要的一環。忽略績效反饋環節，把績效管理靜止化地對待的思維和實踐對企業不斷改進和提高的殺傷力極大。

【人才寶典】

績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，不僅可以對自己的工作進行考評，同時還可以考評同事和上屬，做到考核麵前人人平等。

7. “能力”是主要考核指標

考核員工，首先要把“能力”作為主要考核指標。因為這樣才能找到獨當一麵的人才，讓左膀右臂為你分憂解難。在通用公司內部，非常注重實績考核，實行“能力主義”。

按照公司的規定，每年年初，包括韋爾奇在內的每個人都要製定目標工作計劃，確定工作任務和具體工作製度。這個計劃由主管經理審批並與本人協商確認後予以執行。

每三個月進行一次小結，核查執行情況，並由經理寫出評語，提出下一步工作改進要求。到年底做總的考核，先由本人填寫總結表，按公司統一考核標準衡量自己一年來的工作完成情況，交主管經理評審。

管理者根據職員表現情況確定其等級，並寫出評價報告，對被評為傑出者還要附上其貢獻和成果報告，提出對他們的使用建議和使用方向；對等級差的職員也要附有專門報告和使用建議。職員的評價報告要經本人複閱簽字，然後由上一級經理批準。中層以上經理的考核要由上一級人事部門和集團副管理者批準。

【人才寶典】

考核工作時，老板應作充分的思考，明確考核的目的所在，在評分時亦全麵考慮下屬的資曆、職位性質、工作氣氛等因素，盡量令考核工作報告公平和客觀。

8. 在考核中挑選幹將

在考核中選拔得力幹將，需要把考核結果與工資、職務晉升緊密結合在一起的。基於此，考核標準可以設定為五個等級，它們是：

（1）第五級——傑出。衡量人才是否傑出的標準，即精通業務、處事穩妥，極具開發潛力。

（2）第四級——優秀。在執行和完成具有挑戰性工作目標時工作出色；每一項課題或工作都能及時、徹底完成，成績比預期的要好；非常能勝任本職工作，工作能從全局出發；工作中值得信賴，隻需要有限的輔導和監督。

（3）第三級——良好。工作稱職，具有足夠的潛力去完成交予的任何任務，是承擔項目的主要業務骨幹；工作結果在質量和數量上都較好，不需要過多的輔導和監督。

（4）第二級——及格。滿足起碼的工作要求，但要改進；具備做該項工作的基本知識，但不具備獨立工作的能力；如果適當地給予某些指導，幫助其改進工作，讓其有進取的餘地，有可能成為好職員。

（5）第一級——不合格。不能滿足工作的最低要求，經常出錯；工作缺乏動力，節奏慢，過分依賴於輔導和監督；缺乏必要的知識，自己不知道如何去做好工作，即使在工作要求很明確和具體的情況下，也不能圓滿地完成任務。

【人才寶典】

人才測評是一項複雜的工作，必須基於人才考核進行。考核充分、科學、合理，老板才能在此基礎上選拔良將，授予職位。

9. 關注人的實際貢獻

考核是必要的，但是老板還要明白一點：無論多麽精密的考核方法均很難絕對公平合理，也無法完全精確地考核出每個員工的實質貢獻度。因此，在績效考核的基礎上，老板還要切實掌握人才的實際貢獻，從而對其能力給予正確的評估。

（1）把評估建立在備翔實可靠的資料上。

無論老板在評價員工時多麽謹慎，結論中還是經常反映出領導的偏見與缺點。當老板對員工某一性格特征的評定影響到對該員工的其他性格特征的評定時，就會出現暈圈效果。還有，要當心過於寬鬆或過於嚴格的傾向。

因此，在對某些事情或個人進行評估之前，老板必須具備翔實可靠的資料，全麵回顧過去一段時間的工作情況，並且明確自己的態度，保持警惕，不讓個人感情影響評估的公正性。

（2）客觀公正讓員工最服氣。

對員工進行評價時一定要注意以下兩點：第一，不要因為員工最近犯了一次錯誤而抹煞他這幾個月來的工作成績；第二，不要圖省事隨便給員工過高的評價。

客觀公正的評估，讓員工服氣，也有助於他們檢查工作中的疏漏，改進工作方法，從而真正提升工作效率和效益。這是考核的真正價值所在。

【人才寶典】

員工傾向於過高評價自己的表現。如果老板的評價低於他們的估計，他們就會失望、不滿。員工無視老板的信息反饋，堅持高估自己的原因有二：一是反饋信息不夠詳細具體，二是不願接受消極的反饋信息。

10. 績效麵談：頭腦要冷心要熱

在你對你的下屬的工作績效有了初步的評判之後，就要及時與下屬進行一次會麵，以增進了解，幫助他們改進績效。

進行一次成功的麵談，最好先設置一個具體的程序。掌握了這個流程，而後才能拿捏分寸，實現雙方的默契。

（1）確定麵談時間。時間一定要恰當，考慮到對方的情緒狀態，最好是由你與員工協議商定。

（2）決定最佳場所。安靜、舒適、能夠產生交流氣氛的場所最為合適，如窗外有美妙風景的辦公室、布置一新的會客廳等。

（3）集中資料。將所有原始資料、表格歸納整理後，放入文件夾，以備麵談時隨手可得，而不必中斷或無所根據。

（4）計劃“開場白”。你的“開場白”就要用一種最恰當的方式讓麵談的氛圍與窗外美妙的風景、無限的風光融為一體。

（5）計劃采取的方式。為了讓績效麵談取得實效，老板必須掌握恰當的方法，這是麵談成敗的關鍵。

（6）計劃麵談收場。對麵談的目的達成了滿意的結論時，就可以適時地收場了。注意，你在收場之前一定要將改進計劃與具體行動在已達成共識的基礎上，再向員工重複清楚。最後，製成具體行動安排，一式兩份，與員工共同關注績效的提高。

【人才寶典】

老板在績效麵談中要頭腦冷靜，堅持客觀的原則，同時又要給予員工熱心的幫助和鼓勵，讓他們見識你的真誠。

11. 績效麵談的有效方式

一次成功的麵談之後，會使員工內心深處久久“**漾”著這次麵談所產生的餘波。為此，老板務必要熟練掌握績效麵談的有效方式。

（1）可以先談對方的優點，吸引其注意力，再談對方需要改進的地方。這樣容易被接受，並能建立溝通的良好開端。

（2）先由員工發表對評價的意見與看法，然後由你向員工逐漸解釋疑點，注意與員工保持共識。

（3）直接由你引出評價結果，征求員工的意見，注意一定要悉心傾聽，並與員工一道商討改進措施。

（4）拋開評價，針對問題與員工展開討論，然後順勢轉回對員工的評價，以求獲得改進上的共識。

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因為一次成功的績效會談，員工發現了自身的優點與存在的問題，開始主動改變自己，爭做優秀分子。

12. 用人不要光看考核表

各公司的人事考核表上，都印上很多有關處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分者才稱得上是一位優秀的員工。於是，許多老板死守著這些評估項目，作為人事考核的依據。世上真有萬能的考核製度嗎？答案是否定的。

假如要讓工作的準確度更高，那麽必須花費許多時間增加磋商的次數，而不得不放棄速度的要求。有些下屬力求快速而省去許多磋商，沒有發生問題，隻是純屬僥幸，或是因為他有豐富的經驗和高超的技能。有些老板不加考慮，僅依據一張人事考核表，就憑著自己的主觀意識而對部下妄下斷言，那麽很可能失去了對人才公允的評價。

簡言之，在人事考核表上觀察一個人的工作情形，合計各項評估的分數，這是沒有多大意義的。老板應該實際觀察，給予下屬適當的工作，再從他的工作過程中觀察他的處事態度、速度、準確性、成果，如此才可以真正測出下屬的潛能。也唯有如此，老板才能靈活、成功地運用他的下屬，促使業務蒸蒸日上。

對下屬有了明確的認識之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速處理的工作，可以交給動作快速的下級，然後再由那些做事謹慎的下級加以審核；相反的，若有充裕的工作時間，就可以給謹慎型的下屬去做，以求盡善盡美。若下屬都屬於快速型的，那麽就要盡可能選出辦事較謹慎的，將他們訓練成謹慎型的下級。隻要肯花時間，必然可以做得到。

【人才寶典】

優秀的老板在用人上有自己的一套，他們既看重考核表上的工作量統計，也注重員工在實際工作中是否熱情、是否有團隊精神。更重要的是，通過精神狀態、團結協作等個性化的、細節的東西，才能讓紙上的考核表活起來，形成對人才全麵、立體的評判。

13. 掌握暗中考察人的技巧

肯德基是一家業務遍布全球的跨國企業，在美國本土的總公司如何管理遠在千裏之外的眾多員工呢？除了嚴格的組織管理製度外，暗中考查下屬是肯德基采用的有效策略。

有一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的鑒定書，對他們在外灘的快餐廳工作質量進行了客觀的評定。公司管理人員麵對這些文件疑惑不解，因為總公司從來沒有派人到這裏考察，怎麽會有鑒定結果呢？

原來，肯德基總公司雇用和培訓一批考察人員，以普通顧客的身份到指定的快餐店裏接受服務，從而對服務人員和管理人員進行檢查評分。很顯然，提供服務的肯德基員工無法知道自己接受了考查和評價。就這樣，“特殊顧客”完成了考查員工的任務，並對快餐廳經理和員工形成了一定壓力，會專心把工作完成。

考查、識別人才的方式是多種多樣的，除了正麵的溝通外，通過暗中考查更能得到對人才公正的評價和判斷。

（1）掌握從細微之處識別人才的方法。福特年輕的時候去應聘，走進麵試房間的時候他發現地上有一片廢紙，就毫不猶豫地彎腰揀起來，然後扔進垃圾箱。接著，主考官微笑著對他說被錄用了。在這裏，主考官就是善於從細微處發現了福特可貴的品格。

（2）把考查人作為一個動態的過程。以企業招聘為例，識別和考查人才不能局限於麵試的那一刻；應該貫穿於日常管理工作，在使用人才的過程中考查對方，形成一種有效的互動。

【人才寶典】

每個人都會把自己優秀的一麵呈現給對方，所以識別人才的時候要堅持暗中考查的原則，才能全麵公正地評價對方。