人物檔案

李·艾科卡1924年出生於美國，自幼勤學善思，大學畢業不久便考入福特汽車公司。由於他多次大膽地提出新思路，使福特汽車的銷路始終保持暢通，自己也得到接連的提拔和重用，並於1970年登上了克萊斯勒總裁的寶座。

他是一位世界級的名人，受命於危難之時，將瀕臨倒閉的克萊斯勒公司挽救了過來。美國人以他為驕傲，甚至打算任命他為副總統。而這一切均來自於李·艾科卡在危難時高超的公關策略。

我一直在致力發掘那些能充當最高管理者的人。他們是一些渴望工作、勤奮向上的人。這些人總是想幹得比別人期望他幹的更多，也總是幫助他人把工作幹好。

——李·艾科卡

了解企業經營狀況

在我剛上任的時候，我就叫公司的財務部門向我報告一些情況。在報表上我看出：第三季度的虧損已近1.6億美元，這是有史以來最嚴重的。於是，我就開始到各個部門去了解有關產品和銷售的情況，同時對一些人員進行考察。

我發現這裏的情況很嚴重，首先是紀律比較鬆弛。在我剛上任的第一天，就遇到兩件非常惱人的事情：第一件是我發現前總裁卡費羅的辦公室竟成為人來人往的過道。職員們穿堂而過，連個招呼都不打。沒有一點規矩。另外一件是我看到前任總裁女秘書在工作期間隨便辦私事打電話。然後是基層組織一盤散沙，士氣比較低落。還有管理比較混亂，公司裏就沒有一個完整的體製，各個部門之間沒有任何的聯係，財務管理也是一塌糊塗。公司裏還有一種情況就是“每個山頭都有王爺，各自占地為王”。辦起事來互相扯皮。最後就是庫壓比較嚴重，資金也很短缺。

就在這個時候，能源危機衝擊了西海岸的加利福尼亞，幾個星期內，汽油價漲了一倍，到處都能看到排隊買汽油的人們，紐約的加油站甚至出現了混亂。1個月後，能源危機東移，到了6月底，已經沒有可能找到一家還開門營業的加油站了。

這樣的後果造成家用小轎車和小客車一下子就失去了銷路，而我們就是生產這種小型車的企業。我覺得我們首先要做的是針對市場調整自己，加大新產品的投入和生產。這樣的情況是最不好的情況，所謂內外受困就是這個道理。

引進資金

通過分析公司目前的情況，我認為如果要改變這樣的狀況，隻有一種辦法才可以做到，那就是要對公司加倍投資。可是那個時候公司的收入很少。幾乎是處於一種入不敷出的狀況。為此，我一方麵裁減了部分人員，另一方麵向政府求救，希望能弄到一些資金。

可是我的舉動在當時的社會引起了很激烈的爭論，社會上很多人開始投反對票，他們不希望我們的企業獲得投資，他們希望有一個自由競爭的市場。我能理解這樣的心情，可是目前我們的企業隻有走這條路才可以生存啊！

於是，我開始做一些工作以讓輿論接受我們。首先是大張旗鼓地做廣告，在廣告裏讓人們明白兩個觀點，一個是克萊斯勒絕沒有停業的打算；另一個是我們所生產的汽車是美國真正需要的。廣告用了白問自答的方式，以此來消除一些相當棘手的問題。比如，問“沒有克萊斯勒，美國的經濟是否會好一些”？答案是不。如果沒有克萊斯勒，那就意味著公司倒閉，工人失業，要知道整個公司的工人、經銷商、材料供應商加起來有60萬人。一旦失業整個國家的失業率將上升5%，每年國家就將為這些失業工人支付保險和福利高達27億美元。請問，美國的經濟會因此而受益嗎？

廣告產生了很大的影響，而所有這些廣告中都是我本人簽名的，我以個人的名譽為公司擔保。

加強夥伴關係

當我的很多廣告產生較大影響的時候，我很明白，這個時候我還是處於一種孤軍作戰的狀況，我必須讓和我們一樣的生產廠家站出來替我們說話才可以。當時的美國，很多經銷商都是處於中等偏上的階層，他們有錢，交際也很廣，並且有很多都是共和黨員。我想，他們到處遊說，可以讓我的資金獲得得更快。

本來這個企業根本就不注意和經銷商之間的關係，他們很少往來，隻是靠一些信件聯係，並每次都用一些很強硬的詞語，弄得關係非常緊張。我委派一名公司裏最有耐性最具說服技巧的人，讓他主要負責聯係各地的經銷商，把大家都邀請來，雙方第一次心平氣和地交換了意見。他首先代表公司表示：“公司過去對各位的態度有些偏頗，新任的領導已經準備在這方麵進行整頓。其中最主要的是樹立紀律觀念，整頓產品的質量，保證供應給經銷商最優質的產品。隻要我們齊心協力，使諾言兌現，無論對公司還是經銷商都是有好處的。”一番話消除了經銷商的抱怨。此後，他又組織了經銷商的講習會，告訴大家要熱愛顧客，與人交流。同時在講習會上，公司派專人向經銷商談了今後的打算、新的商品消息、汽車的技術知識等，使經銷商對克萊斯勒的產品有了更深一層的了解。

人心都是肉長的，那些經銷商開始站在我們的立場上為我們說話，特別是共和黨中有不少人對政府的影響還是比較大的。他們到處遊說，找自己熟悉的議員曉以利害，講清公司目前的實力與今後的打算。這些經銷商甚至還拉進了許多其他公司的經銷商，為克萊斯勒奔走呼籲，他們從競爭角度出發，疾呼：“沒有克萊斯勒，福特還能長久嗎？”這些活動深深地震撼了國會。

優化質量

對於一個公司來說，質量管理是至關重要的事情。在我剛上任的時候我就開始主動管理質量，從設計到製造都製定了很嚴格的紀律，同時還請工人來參加質量管理活動，我甚至提出了由勞資雙方共同執行的質量標準，要求公司全體員工同心同德把質量提上去。並且不能把質量作為砝碼來討論勞資雙方的對立問題。從那個時候開始，公司裏就立下了規矩，每天早上由負責管理的員工從新裝配好的新車中任意挑選出5輛。然後用該車與一輛新的日本豐田汽車相比，要求生產人員從中看出差距，於是車間很快便認識到了質量問題的重要性。

通過一段時間的實驗和工作之後，產品的質量就得到了一定的提高。在此情況下。再和經銷商進行會談就使他們氣順了很多，同時，還讓經銷商來公司裏了解一些生產的情況。

我的工人在這個時候也給我很大的幫助，因為我告訴我的工人。如果公司有一天破產了.他們就會失業。他們害怕失業，害怕自己無家可歸。當時的工會領導人費雷澤也到處組織遊說活動，他稱：我們是要為克萊斯勒辯護，我們所關心的是，一旦公司破產將會給工人以及整個社會產生巨大影響。當國會正式為此亭進行表決時，克萊斯勒已經擁有了眾多的支持者，結果，自然是順利地得到了政府的支持，一項幫公司重新站起來的方案通過了。

我覺得我的機會來了。我向輿論界聲明，我向我的舅舅借了一筆錢。我不會欠賬不還的。

重視對“人”的管理

人是公司的重要因素，我一向重視對“人”的管理。首先我對公司的人員進行精簡，那些身居高位而毫無建樹的平庸之輩一概撤掉，公司35個副總裁先後辭退了33個，高層部門的28名經理撤掉了24個。然後是對公司的機構進行精簡，在52個生產工廠中，關閉、變賣16個，合並轉產4個，產量、車型和銷售相應減少，企業規模“消瘦”了1／3。

經過刪減之後的公司內部分工比較明確，接著選用一些與我誌同道合的人，要求他們了解我的一貫作風，我讓他們對於我的管理辦法要徹底地執行。同時，我還從福特挖來好多得力助手。我把他們安排在恰當的位置上，放心地讓他們去做自己喜歡的事情。

在用人上，我一直都是和下屬進行交談，我覺得管理的工作就是一個發動別人去工作的工作。一個企業運轉得好，就是要把它自己內部的人和外邊的人都管理好，讓這些人圍繞著企業服務。同時。實行季度檢查的製度，就是每兩三個月，我就和這些下屬進行一些檢查的活動，我會告訴他們要檢查過去的過錯和指定下一個季度的計劃等。

這樣可以充分激發員工的積極性，讓他們多動腦子。同時，有好的員工也不要忽視，要注意發現和指點，要學會去鼓勵自己的員工保持進取的精神。當要提拔某個員工的時候告訴他要經受得住考驗，要給這個員工提出更高的要求。同時還注意培養一些在某一領域裏有所專長的人。另外格外注意不要隨便變動職員的工作，因為技術這東西並不是可以互換的，隻有在這個領域裏很長時間，才能更肜任自己的工作。

閱讀手記：調動大家的力量

可以看出來，李·艾科卡的成功並不是因為他是一個全才，而是因為他很善於利用很多人的力量，並很快地把這些力量調動起來為自己服務。依靠一個人的力量是不可能造出汽車的。公司裏的高層領導者要學的是與人相處，克萊斯勒的東山再起依靠的是企業與公眾互相和諧的關係，這是公共關係的一條基本原則。

當李·艾科卡把公司裏的內力和外力都調動起來的時候，一個新的力量就形成了，這個力量是強大的。不久之後，他在記者招待會上說：“從現在起，克萊斯勒不再是急等錢花、正在掙紮、資金困難，這些詞永遠地消除了。”克萊斯勒提前7年償還了全部貸款。

當內外合力、全廠全力的時候，艾科卡打出了新的車型，在汽車市場上站穩了腳跟。

可見，李·艾科卡的成功還應歸結於一點：克萊斯勒的名牌效應。這甚至關係到美國的國際形象，李·艾科卡巧妙地利用這一點，挽狂瀾於既倒，扶大廈於將傾。由此，公司與客戶直至社會大眾良好而和諧的公共關係，是公司立身之寶。