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麥肯基說：作為一個新產品的上市，如果想讓它很容易地印在人們的腦海中，就要給它取一個讓大家耳熟的名字。在給自己的快餐店起名字的時候，他采用了“麥當勞”的“麥”、“肯德基”的“肯”和“基”，創造出了如今耳熟能詳的快餐品牌——“麥肯基”。

麥肯基的處事作風就是：果敢，個性。 我辦事的風格從來都是嚴厲而緊張的，因為我堅信：人如果沒有壓力，就不會產生動力。

——麥肯基

選擇合適的人才進入我的團隊

我一向把自己的企業內部人員看成是一個團隊，在我的團隊裏每一個人都是很重要的角色，都是經過很多個關口逐漸挑選進來的。我對人員的挑選是非常挑剔的，在招聘的時候我會動用很多資源來考核應聘人員。因為行業的特殊性，我要考察每一個員工的思想、分析能力和人際交往能力。當我觀察他們時，我就開始分析他們是否適合我提供的職位，適合哪一個職位。在我的企業裏人員流動性很大，因為一個項目也就是半年左右的時間。

除了這些表麵的東西之外，我還觀察員工的潛在能力。以及多元化的價值，並把這樣的結構應用到我的招聘之中。我覺得一個員工的潛能是他本人重要的能力體現，是我從他身上可以挖掘出多少東西的缺口。另外一個就是個人的經驗，創新往往都是在經驗之上取得成功的，一個員工如果有很豐富的經驗，那麽他在實際的工作之中就會發揮很大的經濟價值。從而更好地發揮自己的創造性和主觀能動性。同時，我也很重視那些頭腦聰明的人，我非常喜歡和他們交往，我覺得隻要對他們進行合理的培訓，他們就會發揮很大的威力。

我的另外一個指標是在麵試的時候同時進行兩件事，那就是看麵試單子上所填寫的學術成就和麵試時的具體表現。一方麵我知道我的員工在以前進行過怎樣的教育，有著什麽樣的學曆；另一方麵我能認識到，這個人在麵試的時候是如何隨機應變來回答我的問題的。

我把每一次的招聘都看得非常重要，我覺得這是一個多元化的問題，我必須挑選出我自己的優秀隊伍。我挑選的人一方麵是精英，另一方麵是助手。

多和員工進行溝通

當我的團隊在一定的標準之下成立時，我就開始與這些精心挑選出來的人進行很好的溝通了。我知道很多人都沒有注意到這一步驟的重要性，在他們的眼睛裏，溝通是一件很模糊且不起眼的事情。作為一個企業老板。沒有必要和每一個人進行溝通。我可以理解這些人的看法和觀點。

但是，我也有自己的看法。我把溝通看做是我企業的內部文化。我教給我的員工要去好好地聽，要把自己聽明白的地方與同事進行溝通和交流。然後要學會說話，我們每個人都長著～張嘴巴。我們需要把自己聽明白的和已經理解的東西說給別人聽。說話也是一個很重要的能力體現，是對企業有良好影響的東西。我並不在意他們是否用一種方法來講述什麽道理和事情，隻要把事情說明白就可以了。因為員工的教育背景和生活背景都是有所區別的，和他們一樣是一件很困難的事情。而且，正是因為他們不一樣，存在差異，對企業來說卻是一種很好的模式，這樣的差異恰恰進行了互補，促進了企業的發展。

有些人有這樣的觀點，那就是如果減少了溝通，那麽就能節省時間，讓員工有更多的時間來進行自己的工作。我一直是不讚同這樣的觀點的。我覺得，多溝通要比少溝通好。因為，如果溝通不足。就會讓信息不足，當企業信息不足的時候就會產生一些錯誤。而這樣的錯誤需要通過很長時間才能改正。如果用很長時間來改正這樣的錯誤，那麽實際上是浪費了更多的時間和精力。因此，倒不如事先就互相交流一下，一方麵可以減少錯誤的產生，另一方麵還可以促進員工之間的交流，把他們的距離拉得更近，讓他們在實際的工作中形成一股強大的力量。

多花點時間與員工在一起

我經常搞一些活動，讓我和員工經常在一起。在這些活動裏，我也有自己的原則，那就是我要始終記得我搞活動的目的是什麽。那就是為了讓我的員工之間，以及員工和領導之間的關係更加和諧，更加融洽，使他們能在以後的工作中互相促進，增強團隊的士氣。事實也正如我所想像的，他們在這樣的活動中，真的能夠共度歡樂的時光，我也能收到豐厚的回報。

另外，我還規定我的員工每一個月就可以和領導進行一次談話。在這樣的談話中要和領導待上半天，主要談的是工作上的事情，還要向領導匯報所在小組，或者是小分隊最近的活動和想法，有沒有什麽好的建議。有時候，我們在一起一談就是一整天，可能談論的事情有時很小，甚至於很乏味，但是卻能在企業的發展中起到很大的作用。我還鼓勵員工的家人來參加我們的活動，這樣能取得員工家人的支持。實際上這能幫助我的員工樹立更加堅定的信念，覺得自己在這樣的企業裏工作是非常開心和美妙的事情。

給員工優厚的回報

給員工優厚的回報，也是我非常看重的事情。但是，這個優厚的回報，並不是說給員工多高的獎金。我從來都不喜歡把回報與錢掛鉤，因為這樣看起來俗不可耐。我喜歡給我的員工一些其他方麵的獎勵。比如，我可以讓他們有經常性的工作晚宴，我可以安排他們在沒有其他人的周末裏工作、發獎金或者是獎品什麽的。我經常看到在很多情況下，我的谘詢顧問都是那樣精力充沛。

在我的企業裏，一個是文化，另一個是資源，這是非常重要的事情。不同的企業文化有著不同的方式。我覺得，輕鬆的活動和適當的放鬆能讓我和員工在緊張的工作中調節自己，更好地為企業做事。我會安排一些諸如保齡球、滑雪等很多好玩、刺激的活動讓員工一起

玩耍。我還安排定期的野營，我相信這些都是生活之中的調味品。我總是讓我的管理者們拿到自己心滿意足的獎金。我讓他們針對企業的情況製定一些措施，比如，我要他們說明聯係活動能為企業帶來什麽樣的好處。如果提出的建議很好，則會立刻加以采用。如果是

經過市場分析之後沒有什麽成效的話，我們會再加以推敲，找出其原因所在，並找到解決的方法。

我告訴員工工作要適度，我不主張加班和利用怎樣的超勞動來獲取一些超人的成績，因為這並不是我所欣賞的。我對他們取得的成績和實際的工作能力和強度進行分析，找到他們的結合點，獎勵那些適度勞動又獲得好成績的員工。我覺得這樣的員工是非常有前途的，因為身體是革命的本錢，而經驗需要長時間的積累。

給自己和員工一起設定壓力

個人發展的觀念已經深入我思想管理的精髓，成為我精神上不可分割的一部分，也是我的重要特征之一。我始終認為，對於一個人來說，一個好的工作就是要讓這個人能有良好的發展空間。那麽，對於一個好的管理者來說，最重要的事情就是在自己的領導中能給自己的員工以很好的空間。這才是一個管理者要做的。

我經常設定一個比較高的標準，給自己，也給員工，我讓他們和我一起來遵守。如果沒有完成，也沒有必要去責備誰，哪怕是自己。我覺得能達到預期的效果當然是好的，這也是我所期望的。當然如果能完成是最好的，完不成也是正常的。因為預定的時候用的是一種高標準，這樣的高標準對於一個人和企業來說都是有一個空間性和局限性的。高一點的計劃，可以讓自己和員工心裏有壓力。這樣才能有很好的發展。

把產品管理出神秘感

新產品上市，如果想讓它很容易地印在別人的腦海中，我覺得就需要這個名字給大家一種耳熟的感覺。我在給自己的快餐店起名字的時候，采用了“麥當勞”的“麥”、“肯德基”的“肯”和“基”，然後就有了“麥肯基”這個名字。

管理自己的產品一定要有神秘的感覺，我在世界各地都開辦了我的連鎖機構，我把自己的這個管理方案寫進了我的章程裏，我要求每一個管理者都要把這樣的神秘感覺融會在管理之中。這樣的神秘感不僅可以增強顧客的好奇心理，同時也能讓我的企業充滿生機和活力。

閱讀手記：公式化的管理

資源共享+團隊精神：核心競爭力，這是麥肯基公開的管理思想。於是，在我們的腦海中就產生了這樣的感覺，那就是他一直以來都是用一種公式來管理自己的企業的。這會讓人覺得在他的企業裏上班應該是一件很舒服的事情，那就是不用擔心自己英雄無用武之地。麥肯基做的很多事情，都是許多其他公司望塵莫及的。他花費很多的時間來和員工進行交流和培訓，用一些小組來實現自己的價值和觀念。他追求的是一個團隊的精神，利用團隊的能力來實現強大的觀念，增強自己企業的力量。

麥肯基這樣的公式化的管理方案，是一個聰明人的簡單做法，因為既容易理解，又便於操作，更重要的是容易出高效率。