1970年，山姆聘用我擔任地區經理，負責新店開張的事宜。當時他擁有18家沃爾瑪店和一些百貨店，一年創下大概3100萬美元的營業額。我舉家搬了過去，當搬家的貨車還在往我們租來的房子裏卸家具時，他們就從辦公室給我打來電話，說：“你能去密蘇裏州安排這家新店的開張事宜嗎？”我的妻子，帶著三個嬰兒，還得照應搬家的貨車，她幫我找了幾件衣服，我就走了。一走就是兩個星期。接著又有一個經理會議，又是兩個星期。實話說，在那些日子裏，我們每天都最少要工作16個小時。
——傑克·休梅克，沃爾瑪前任總裁及運營總監
現在我們已不為債務所累，能夠真正實施我們的主要經營策略了，其實就是在別人忽略的小城鎮裏開設大型折扣店。在那個時候，凱瑪特不會把店開到人口少於5萬的鎮子，即使是吉布森，也不會考慮人口少於1萬或1.2萬的小地方。我們很清楚，我們的原則就是即便人口少於5000的鎮子，我們也會開店，而全國這樣的鎮子非常多，因為對我們來說，可擴展的空間很大。這就是為什麽，當人們想用幾句話歸納沃爾瑪的傳奇故事時，通常會把我們的成功秘訣總結為：“噢，他們趕在所有人之前進占了小型城鎮。”而很久以前，當我們第一次引起別人的注意時，業界的許多人都把我們描繪成一幫鄉巴佬，完全是瞎貓碰上死耗子才想到這個主意的。
也許想到這個主意的確是瞎貓碰上死耗子，但要不是我們想出了一個適當的實施辦法，這個策略也不會成功。這個實施辦法就是，先通過向外擴展滲透市場，然後回頭鋪滿整個市場。在折扣銷售興起的早期，許多擁有配送係統的全國性大公司——比如凱瑪特——已經通過在全國各地建立分店占得了先機。顯然，我們沒辦法支持類似的經營模式。
不過當這些大公司爭相從一個大城市發展到另一個大城市時，他們變得太過分散，深深陷入不動產、城區規劃和地方政治的漩渦之中，反而將城市之外的大好發展機會留給了我們。我們的發展策略的確是應運而生，不過起碼我們很早就認識到這是一種策略。我們意識到，建立分店時，必須要將它們置於配送中心或是倉庫的配送範圍之內，而且分店要能被控製到。我們希望每家分店都在地區經理、以及我們本頓維爾總公司的掌控之中，這樣我們就能了解它們的情況，關注和照顧它們。每家分店距離配送中心不能超過一天車程。所以我們會跑到距離倉庫可以達到的最遠地點開設分店。我們就是這樣填充我們的營業地圖的，一個州接著一個州，一個縣接著一個縣，直到鋪滿這一地區的市場。
我們鋪滿了阿肯色州西北部的市場，我們鋪滿了俄克拉荷馬州市場，我們鋪滿了密蘇裏州市場。我們從尼歐肖擴展到了喬普林，擴展到了莫內特和奧羅拉，擴展到了內華達和貝爾頓，擴展到了哈裏森維爾，然後擴展到了堪薩斯州的斯科特堡和奧拉西——等等。有時候我們會跳過某個地區，比如，當我們在路易斯安那州的拉斯頓開設了第23號分店時，在總部與拉斯頓之間的南阿肯色地區尚未開設任何一家分店，於是我們開始回頭填充南阿肯色州的市場。在那些時候，我們對於將來並沒有什麽正規計劃。我們隻是覺得，我們可以一直用這種方式拓展分店，而且分店的經營狀況都很好，不管是在田納西州還是堪薩斯州，還是內布拉斯加州——任何我們決定設店的地方。不過涉及到在大城市開店的問題時，我們的確努力考慮得更長遠些。實際上我們從沒打算進軍城市。取而代之，我們的做法是在城市周邊地區開設分店——距離城市其實有相當的距離——然後等待城市擴展到這一區域。這一策略幾乎無往不利。我們最開始在塔爾薩實施這一策略，在塔爾薩城附近的布羅肯阿羅和沙泉開設分店。在堪薩斯城時，我們在城市靠密蘇裏州那一側的沃倫斯堡、貝爾頓和格蘭德維尤，及與城市隔河相對的邦納斯普林斯和萊文沃斯設立了分店。在達拉斯城我們也是這麽幹的。
這種滲透策略除了有利於控製和配送之外，還有各種好處。從一開始，我們就不讚成在廣告上花太多錢，而這一策略幫助我們省下了一大筆廣告費。在這些主要是偏遠農村的地方，要是你像我們這樣，把店從一個鎮子開到另一個鎮子，通過人們的口口相傳就能很快地把你的促銷信息傳遞給顧客，而不需要作任何廣告宣傳。當我們在阿肯色州擁有了75家店、在密蘇裏州擁有75家店、在俄克拉荷馬州擁有80家店的時候，人們都認識我們了，除了那些非折扣經營的商人之外，每個人都翹首以盼著我們把店開到他們鎮上。通過這種方式，我們通常隻需要每月發送一次促銷廣告單，大家就都知道了，而不需要在報紙上做一大堆廣告。我們一直都不是大的廣告客戶，而且就算是現在，同我們的規模相比，我們也算不上。我們成為了我們自己的競爭對手，今天也是如此。比如說，在密蘇裏州的斯普林菲爾德地區，100英裏範圍內有40家我們的店。當凱瑪特最後跑到那個地區開了三家店的時候，簡直是自討苦吃。
所以總的說來，我們開始複製我們的成功模式，按照既定規格開設分店。我們唯一需要作出的決定，就是在何種規模的市場上開設何種規模的分店。我們有五種不同的商店規格——從3萬平方英尺到6萬平方英尺不等——而且我們幾乎不會錯過任何一處市場，因為鎮子就這麽大。我作過大量旅行，以考察百貨業的競爭對手，所以一眼就能看出這些社區裏麵蘊藏的巨大商機。而且在新店選址方麵，我和巴德都知道我們需要的是什麽。
今天我們依然多多少少堅持著這一策略，就像堅持那許多從一開始就助益我們公司走向成功的想法一樣，盡管今天我們已經直接進駐了一些城市，但我依然認為，我們的新店主要應該開在城市周邊的待開發地區。就像最開始時候那樣，我們在那些小鎮上開店，人們驅車經過我們的商店，開始認識我們，然後成為我們的顧客。令我吃驚的是這一過程起效之快。我們在佛羅裏達州結交了那麽多的新朋友——來自北方的朋友們——他們跑到佛羅裏達州過冬，看到了我們的商店，然後迫不及待地期盼我們把店開到北方去。
信不信由你，我一直收到他們的來信，要求我們到北方的某個地方開店，因為當他們回家後很想念我們的店。在裏奧格蘭德穀也是這樣。所有那些跑到那兒過冬的農場主——來自北達科他州、南達科他州和明尼蘇達州——都認識了我們。所以當我們向這些新的市場進發時，已經擁有一批擁躉了。在這些從根本上來看我們覺得是對沃爾瑪友好的地方，我們依然采取向外滲透、向內填充的策略，而且在占據整個營業版圖之前，我們還有很長的路要走。
毫無疑問，在那時候，要是我自己沒飛機，我們是不能做到所有那些事情的。我買第一架飛機就是為了事業，為了在店子之間往來，以及時了解經營狀況。不過當我們真正開始大規模開設分店時，飛機就變成了勘察新店店址的強大工具。我們可能比絕大多數零售商早十年從空中勘測店址，而且通過這種方式，我們找到了大量絕佳的地址。從空中俯瞰，我們能夠考察到交通流量，看到城市和鎮子的發展方向，還能評估競爭對手占據的地形——如果那兒有競爭對手的話。然後我們就能擬定適合當地的建店方案。
我喜歡親自做這件事情。我會低空飛行，在鎮子旁邊拉高飛機，從它上空直掠而過。一旦我們選中了某個地點，我們就著陸，跑去找到地產的主人，然後設法馬上同他洽談這筆交易。這也是我不喜歡噴氣式飛機的另一個充分理由——你沒法飛到足夠低的地方來看清下麵的狀況，而我的小飛機就可以。通過這種方式，巴德和我幾乎選定了開始時的120~130家分店的店址。我一直很為我們的技術和取得的成果自豪。我敢向你保證，沒多少零售大公司的負責人會橫向飛行，往來於空中研究本公司的發展格局，不過這種方式對我們來說的確非常有效。我們的前500家店，或者說至少前400家吧，每家店的新址選定與交易我都是這樣操作的，在我們簽署任何協議之前基本上都要先去看看。一個好的位置，以及我們為此支付的價錢多少，對於成功開設一家分店來說很重要。這也是公司事務中我們家人一直親自參與的部分。吉姆負責過一段時間，而直到今日，羅伯還在不斷出差以選定分店新址，並且參加每一樁相關的地產交易洽談。
一旦我們找到一處好地段，就馬上買下來開設分店。我們親手裝修店麵，現在我們還是這樣做的。我們會有一個被稱作“開店計劃”的東西，不過基本上我們都是召集人手——通常是所有能叫到的經理助理——共同參與新店籌備的工作。我還記得艾爾·邁爾斯曾經參與籌備過100家新店，並親自參加了超過300家店的開張儀式。我們得組裝好貨架，擺放好商品、做好廣告宣傳計劃——更不用說進行員工的招聘及培訓。我們所有人都熱切地參與到這件工作中來。在這些過程中發生了各種各樣的趣事。我記得有一次，我不想花錢住旅館，於是我們所有人都在一個同事家裏的地板上打地鋪。好在當時他的房子裏還沒擱家具。
費羅德·阿蘭德在沃爾瑪嶄露頭角的時期是個重要角色。他是一個做事非常有條理的人，這一點跟我不一樣。我總是說，那是因為他是個德國佬。他是那種家夥——如果一天裏他有十件事情要做，他會把它們全部寫下來，然後一件一件去完成。他還會殺回馬槍，檢查人們是否把他交代的事情做好了。而我一般來說不這樣做，事情交代下去之後我就離開了。
當我準備好了，我就會有強烈的衝動想要飛往下一個城鎮或是分店，絕不會花時間去等別的什麽人，這也許是我從來不能與飛機駕駛員愉快相處的主要原因。在我已經準備好出發的時候，他們好像從來都還沒準備好。不管怎麽說，我喜歡飛行，在天空中挑戰自我，擇路前行，親自判斷天氣狀況，進場著陸，以及諸如此類的事情。不過相比之下，我更喜歡的是那種自由自在去往我想去的任何地方的感覺，想什麽時候走，就什麽時候走——毫不拖延。此外，我一直喜歡看別人幹活，而一個公司飛行員的工作還包括了許多地麵檢修。所以，當我們招來第一批飛行員的時候，我想出了這一天才的主意。“好吧，夥計們，”我說，“要是你想為我們開飛機，我希望你們在沒有飛行任務的時候，到我們的店裏去，查看一下各個部門的存貨情況。”我對這個主意頗為得意。他們需要更多地學習一些商業知識，這樣就能幫上我們的忙，而且他們也能從中得到不少樂趣。我的建議隻施行了大概三個月時間，招來了各種各樣的怨言。我聽到了各種借口：我們得去核查天氣情況呀，得確保飛機保養狀況良好呀，諸如此類。最後，我放棄了。所以今天我們的飛行員待在空中的時間和別的飛行員沒什麽兩樣。
傑克·休梅克：
我進公司後開的第一家店，是設在密蘇裏州聖羅伯特的21號分店。我們這些籌備新店開張的人，本應該在土建工作完成之後接手。但常常事與願違。當我們接手那家分店時，停車場還沒修好。我的意思是，隻鋪上了礫石，還沒畫標識線，也沒劃分停車道以及諸如此類的東西。所以分店的經理加裏·雷恩博斯和我絞盡腦汁，想找出個法子避免開業時出現混亂狀況。我們看到一個小吃攤販在貨車後麵拖了許多黃色的大桶，用來裝他用過的油，頓時眼前一亮。於是我們同他作了個交易。他以後可以用優惠價購買我們的油，隻要他把所有的油桶在我們開業那天都給我們。我們把油桶用繩子係起來，上麵插上彩旗，圍出了一個停車場。當時我們就是這樣辦事的。山姆希望做成一件事，隻要能做成那件事，不管怎樣的奇思異想他都能接受。所以我們的思維活躍，做起事來毫不拖遝。
我還記得另一家分店開業的事。我們終於在阿肯色州莫裏爾頓，靠近40號州際公路的地方建造了一家新店，用來取代那家建在可口可樂老工廠的不可思議的店——山姆是那麽以那家店為豪。我的上級主管是費羅德·阿蘭德，他讓我們創個新紀錄，在三周時間裏開一家店。我說行。但他弄錯了一個星期的時間，所以我們實際上距離預定開張時間隻有兩周。我們拚命趕工，但還是沒完全弄好。我們在感恩節那天開張，店子一塌糊塗。當山姆開車過來時我正站在店子門口。他看見了這一片混亂，但他是個聰明人，知道我們已經盡力了，要是他說真話的話我們都會很受打擊。所以他說：“夥計們，店子看起來還挺不錯的嘛。”然後就開車走了。
顯然，因為我把那麽多的時間花在我認為值得的地方，也就是店子裏麵，視察我們是否在做正確的事情，這給我們所有的主管帶來了很大的壓力，特別是當我要求他們也去店裏巡查以後。我的風格一直是將許多日常經營職責下放給他們，像是早期的費羅德·阿蘭德、羅恩·邁耶，後來的傑克·休梅克，最後是大衛·格拉斯和丹·索德奎斯特。所以我的任務就是挑選優秀的人才，給他們最大的權限，也讓他們擔負最大的責任。
總是有人問我，我是不是一個事必躬親的管理者。我真的覺得，我更是那種人——四處巡查，在這個過程中我會盡我所能地過問每件事情，來看看它會怎麽發展下去。我會讓我們的主管自己作決定——也允許他們犯錯——不過我會對他們提出批評和建議。我對數字的判斷力能夠讓我了解我們的運營狀況，了解我們從各個不同地方得來的信息。從這一點說，我覺得我的管理風格很大程度上是由我的天性決定的。我會發揮自己的長處，同時充分信賴別人來彌補自己的不足。
就像我在前麵提到的那樣，我很早就發現自己對記數有天分。很多時候我都想不起人名呀還有許多別的事情。但是對於數字真是過目不忘，而且一直是這樣。這就是為什麽我每個星期六早上都會到公司，通常是淩晨2點或者3點鍾，把這個星期的各項統計數字都過一遍。這樣在周六晨會之前，我已經比其他每個人都更胸有成竹了。通過那些表單，我能了解一家店的經營狀況，即使我已經有段時間沒去那家店，隻要我提醒自己一下這家店的某些情況，比如經理是誰，我就能想起他們這個星期的營業額以及工資開支是多少多少。每個星期六早上我都會這樣過一遍每家分店的報表。那通常會花上3個小時，但當我看完以後，對我們公司的狀況就和公司裏任何一個人一樣心中有數——也許有時比別人都更有數。
不過要是你問我，我是不是一個有條理的人，我會脫口而出：不，根本不是。按部就班地做事情會降低我的工作效率。事實上，那也許會導致我不知所措。我努力去做計劃安排的事情，去計劃安排的地方，但我真的稱不上是一個嚴格按照行事曆做事的人。我覺得我這種辦事方式多多少少讓我的兩個秘書，洛蕾塔·博斯，以及後來的貝姬·伊利奧特抓狂。我是一個非常隨意的人。
洛蕾塔·博斯·帕克，擔任山姆·沃爾頓的私人秘書25年：
他總是這樣子。他的腦子轉得比別人快十倍。我是說他行動起來總是三步並作兩步走，而且腦子裏想到什麽就很快去做。要是他想到什麽事情得去做——不管是不是還有別的安排——他想到的事情總是有優先權，立馬就得完成。每個人都有自己的日程安排，於是“砰！”有時遇到這種事情他隻好召集會議來協商。
在早年間，這引發了不少尷尬局麵。我給他安排好日程，告知他——我們有兩本日程表，一本在他桌上，一本在我這兒——但他會完全忘到腦後。一次有人從達拉斯飛到這兒來與他會麵，我都安排好了。早上8點我到公司來接待他們，發現山姆已經在早上5點乘飛機離開鎮子了，而且沒有告訴任何人他去哪兒了。我隻好跑去見那個從達拉斯來的人，跟他說：“他不見了。”這樣的事情還發生了好幾次，於是最後我說：“我再也不給你安排會麵了。”他說：“好吧，那也許再好不過了。”接下來他就自己安排會麵，而到時候又全忘了，我還是得做那個跑去告訴別人“他不見了”的人。我為他工作了四分之一個世紀也沒能讓他變得有條理，我想也不會有別人能辦到了吧。
除了在星期六早上閱讀報表，開例會以外，我沒有太多的固定安排。在出差時我總是帶著我的小錄音機，錄下我和同事談話時產生的點子。我也總是帶著我的那本黃色小本本，列著我們公司需要做的10到15件事情。這個列表讓主管們很抓狂，不過它也許更多是我對公司作出的重要貢獻之一。
大衛·格拉斯：
當山姆覺得應該去做某件事情時，他絕不會手軟。他會一直跟你耗。他提出一個點子，我們大家討論後覺得也許現在還不適合去做——也許永遠都不適合。好吧，事情好像到此為止。但隻要他確信這件事情是對的，他就會不斷提起——一周又一周，一周又一周——直到最後每個人都投降了，說，好吧，與其跟他爭論還不如直接去把這件事情做了呢。我覺得這可以稱作“耗死你”的管理方式。
一直以來，我保證工作進度的一個方法就是，每天很早到辦公室，即使不是星期六閱讀報表時也是這樣。早上四點半就已經在辦公室對我來說不是什麽稀奇事。所謂一日之計在於晨，我能在這段時間不受打擾地進行思考，製定計劃，整理事情。我會寫信，也會為我們公司的簡報《沃爾瑪世界》撰寫文章。
A.L.約翰遜，沃爾瑪副總裁：
我覺得山姆最大的長處之一就是他的不可捉摸。他一直是個自主的人，思想完全獨立。所以，他從不是個屍位素餐的管理者，也從不附和任何人或草率處理任何事情。
回顧當初，我還是日用品部經理的時候，那時我們還沒有計算機的支持。所以大概有六年時間，每個星期五早上，我都會拿著各項數據的報表去山姆的辦公室請他過目。當我念那些數字的時候，山姆會在他自己的本子上匆匆記下來，然後全部親自核算一遍。我從不認為他是不信任我的判斷。他隻是認為，核實每件事情是他的職責。有時候他得出的數字會和我的有些許出入，或者對我的某些結論有異議，這都有助於我保持警醒。我的意思是，我一直都心知肚明，我不可能跑到他的辦公室，把一堆數字往他麵前一放，然後指望他就那麽接受。
眾所周知，山姆是一個很善於激勵他人的人——比大家所認為的更甚——他也同樣擅長檢驗激勵的效果。你也許會把他稱為站在你身後的管理者。
我總是被問到說，在我們向前發展的時候，我對於接下來會怎樣有沒有什麽概念。我想我不知道。我隻知道我們在發展，我們取得了成功。我們對此很滿意，而且看起來我們可以繼續這樣走下去。我們已經找到了一個經營理念，當然，這是為顧客所喜聞樂見的。即使是在創業之初，我也總是說，一旦公司出現失控的苗頭，一旦我們的數據沒能達到預期，我們就應該停下來，守護好我們已經創下的基業。不過，當然，在這一點上，我們還從沒遇到過這種情況。
費羅德·阿蘭德：
事實上，我們的策略是正確的。在競爭出現之前，在那些小城鎮上發展折扣銷售事業確實很容易。
早期我們並沒有多少競爭對手，因為在那些小社區裏沒人實行折扣銷售。所以當我們折價出售商品時，在那些大城市之外的地區可算是一個前所未有的舉動。當然，顧客們可不傻。他們在城市裏總有親戚朋友，自己也去過有折扣銷售的地方，所以當他們看到自己的鎮子上也有了折扣商店時，好嘛，正合心意！他們蜂擁而來，到我們的商店裏大買特買。
我認為費羅德關於競爭的說法是對的——如果單就折扣銷售而言。但這裏有一個悖論，我覺得讓很多人在很長一段時間裏對我們有所疑惑。說起二十世紀70年代的東部地區，他們總是說沃爾瑪從未遇到過任何競爭，而我們一旦遇到了，就會不知所措。他們忘了這一點，我們是從百貨業起家的，而且我們的大本營正是在百貨業的心髒地帶，美國幾乎所有成熟的區域性連鎖百貨店都是在這兒誕生的。當我們還在開富蘭克林店的時候，我們就同所有你能想到的競爭對手交過手了——從斯特林到TG&Y，從庫恩店到所有其他那些區域性連鎖店。所以，也許我們在那些小城鎮上進行折扣銷售時沒有遇到任何競爭，但我們對於競爭並不陌生。我們一直留心著吉布森店，以及其他有可能走上折扣銷售之路的區域性連鎖店，而要是他們那樣做了，我們也知道該怎麽辦：通過盡可能降低成本，來使我們商品的價格保持在盡可能低的水平。
對我個人來說，在公司的成長階段進行管理是最令人興奮的事情了。真的，在零售業史上，還從未有過任何類似的事物呢。我們公司就好像零售業的一口噴油井，整個就那麽噴薄而出，就像他們說的俄克拉荷馬州和得克薩斯州的油田一樣。我們招了許多人來幫忙，不過那時候我也親自參與了我們事業的每一個發展階段——銷售規劃、新店選址、店麵建設、研究競爭對手、安排資金籌措、協調賬目平衡——每一件事。我們所有人都大量加班，都對我們取得的成績興奮不已。我們甚至都沒有時間停下來，意識到我們在20世紀70年代的增長速度有多麽驚人。我們可以來看看下麵這張表：
在70年代早期，我們一些折扣銷售的同行——大多數是區域性的，彼此沒有競爭關係——組成了這個研究課題組。同他們進行比較之後，我意識到沃爾瑪的表現是多麽驚人。我記得他們都驚歎不已。他們都無法相信我們能夠開設如此之多的分店。我們一年會開設50家分店，而課題組裏大多數同行想盡辦法一年也隻能開個3家、4家、5家或者6家店。這一直讓他們困惑不已。他們總是問我：“你們是怎麽辦到的？簡直是不可能的嘛。”
但我們就是做到了。我們已經處在了整個行業的最前端，在銷售額增長的同時，我們的利潤也不斷增長——從1970年的120萬美元到1980年的4100萬美元。從理論上說，我們的確不可能做到這樣。我們隻是埋頭苦幹，人盡其用。不過也不要誤解我的意思，我們在成長過程中也遇到過許多困難。
費羅德·阿蘭德：
最大的問題是人力資源問題——尋找優秀的人才，並在很短的時間內將他們培養出來。因為我們的機構非常精簡，店裏絕無冗餘人員，所以員工做起事情來必須又快又好。當我在赫斯特店工作時，一個人沒有十年的工作經驗，我們甚至根本不會考慮讓他走上我們稱為“實習經理”的崗位，在紐貝裏店也是這樣的。而在沃爾瑪，山姆會起用幾乎沒有任何本行業從業經驗的人，讓他們到店裏工作六個月，要是他覺得這些人表現出了任何經營店鋪、管理員工的潛力，就會給他們一個機會。他會讓他們當經理助理。他們會被派去各處協助開設新店，接著就有機會自己管理一家分店。在我看來，他們中的絕大多數連管理商店的邊兒都還沒摸著，但最終山姆向我證明了我是錯的。他覺得一個人，即使缺乏經驗技術，但隻要具有真正的熱情和願望，願意兢兢業業幹好工作，就能彌補自己的不足。這點我的確是心服口服。事情十有八九真是這樣子。這也是我們能夠發展如此迅速的一個原因。
在公司的整個成長階段，我們想方設法實施盡可能多的促銷計劃，並且盡力向各個分店提供支持，但在20世紀70年代早期，沃爾瑪的經理很大程度上仍然需要獨當一麵，自己促銷商品，自己解決運貨的問題。
托馬斯·傑斐遜，沃爾瑪早期地區經理，曾受雇於斯特林商店，後任沃爾瑪業務經理：
一年中總有幾次，大多數商店都會舉行大型的路演促銷活動。在那些時候，我們在周末的路演促銷中賣出的商品和在店裏賣出的東西一樣多。你知道的，我們用繩子在停車場裏圈出一部分，請來一支樂隊，賣出的貨物多得甚至能裝滿一條船。我們店裏的確有賣一種平底小船——我們把它們擱在鋸木架上，在每條船裏放上一種商品，然後掛上大大的招牌，寫著“木船大甩賣”。現在人們也進行路演促銷，但不像我們當初那樣子了。效果也沒那麽好了。
在70年代初，就在我們公司快速成長的時候，費羅德·阿蘭德、羅恩·邁耶、鮑勃·桑頓和我本人，依然絞盡腦汁想找到一個向那些偏遠小鎮上數目不斷增加的分店配送貨物的辦法。這是過去讓我大傷腦筋的問題之一。我總是一邊在本頓維爾的倉庫裏走來走去，一邊說：“這貨要運到哪兒？”“這是誰進的貨？”“這種貨我們已經有很多了！”而同時，店裏的員工可能正在為這種貨還沒運到而抓狂，我們對此卻一無所知。我記得，當每個人都認為我們需要購買自己的貨車時，我很是不安，但我們還是買了。我們買了兩輛拖車和四輛載貨掛車，當時倉庫的夥計們認為我們需要四輛拖車和六輛載貨掛車。我認為那有點太多了。於是每當我要去倉庫的消息傳到他們那兒時，要是有拖車或者載貨掛車暫時閑置著，他們就會把它拖到倉庫的另一邊藏起來，不讓我知道。
托馬斯·傑斐遜：
我們發展得越快，就感覺在某些方麵越是跟不上。我們的配送一直是個大問題。我們建設倉庫的步伐總是跟不上開設分店的步伐。現在，我覺得公司保證了大概1.5個倉庫的提前量，但在當時，我們往分店配送貨物可是個老大難問題。於是我們租外邊的倉庫，貴得要命，而且情況還常常超出我們的掌控能力。有時某個那樣的倉庫旁邊會停著500車貨，需要花上不少時間來處理。我們沒法及時搞定。接著第二天又來了60車貨。我們得把這些要命的貨車卸空，於是這些分店急需的貨物有時可能會在這兒耽擱一周或是一周半的時間。
這是一個老大難問題，讓我困擾不已，這也可能是在20世紀70年代，當我們持續發展時，我不斷尋找像大衛·格拉斯（他當時仍在密蘇裏州從事藥材折扣銷售業務）以及丹·索德奎斯特（當時正在經營富蘭克林店）這樣的人才加入我們的原因。我知道他們兩個都才華橫溢，我也知道我們在各個方麵都需要我們能夠得到的所有幫助——特別是在那些我不那麽在行的方麵，比如配送及體係建設方麵。就像我之前說過的那樣，羅恩·邁耶致力於配送體係的建設，引進了諸如“整合訂貨”“交叉配送”以及轉運等新概念。但我覺得，直到1976年大衛·格拉斯最終大發慈悲加入了我們，我們的配送係統才真正走上了軌道。在建設這一我們今天仍在使用的成熟、高效的配送係統上，他比任何人作出的貢獻都要大。
二十世紀70年代中期，在大衛加入我們之前，除了羅恩和費羅德幫著我經營公司之外，傑克·休梅克也開始嶄露頭角。他在開設新店方麵成績斐然。傑克之前曾是一家叫作克羅格的購物中心的經理——這種購物中心結合了食雜店和百貨店的概念，與我們現在的購物中心不一樣。所以他曾是一個商人，但當我聘用他的時候，他並未因為擁有豐富的經驗而因循守舊。他是我雇傭的第一批大學生之一，作為一名佐治亞理工學院的畢業生，他對於製度體係和組織結構——當時我們仍然非常急需建設這些東西——有著一種工程師的熱愛。到那時為止，我身邊其實已經集聚了各式各樣的人才，用以處理我能想到的各方麵的問題，像是調整公司結構以掌控當時我們已經開始的爆炸式增長勢頭。如果我沒有找到這些人，並且不斷招攬新的人才，也許我們已經在70年代的某個時候就分崩離析了，自然也不能在80年代取得不可思議的增長。早早著手進行所有這些係統的建設，著手建立我們新型配送中心的基礎，著手建立分店數據處理係統，的確為我們後來的發展鋪平了道路。
傑克·休梅克：
一天，山姆和費羅德給我打電話說：“我們了解到你在編寫公司政策方針方麵很有經驗。”在明尼阿波利斯市的時候，我曾為克羅格和一條龍五金商店寫過一些這種東西。於是他們說：“我們希望你到我們這兒來，為我們編寫公司的規章製度。”我說：“好吧，那好，但那不是我真正想幹的。我想幹銷售。”山姆就說：“好，不過我們還是希望你先把它們寫了。你覺得寫那些東西要花多長時間？”根據我的經驗，滿打滿算大概要花上六個月到一年的時間。不過我說：“我會在90天內完成。”山姆回答說：“我給你60天時間。”山姆從不願花時間等待任何事情。他沒什麽耐性。這也許正是我們兩個人的共同點。我們都是行動派。不管怎麽說，我們寫好並印刷了這本章程——有360頁呢——一共用了59天。
就像你接下來會看到的那樣，傑克可能是我們公司有史以來的高層管理人員中最有爭議的一個，但他的確熱情地投入了公司的體係化建設，而且後來也成為了一位成功的商人。
托馬斯·傑斐遜：
從邁耶時代到休梅克時代早期那段時期，我們真正看到公司體係建設起來了，計算機也進入了日常運營——各個店都普及了。之前我們所有的分店都使用五類收銀機，一種老式的手動機器，你知道的，效率很低。羅恩說服山姆為各家分店配置“勝家”電子收銀機，這個主意很不錯，因為沒有電子設備你很難真正運營一家商店。唯一的問題是，事實證明，這種“勝家（Singer）”收銀機的性能非常不穩定。在所有的分店經理中，艾爾·邁爾斯是唯一一個真正知道怎樣操作這種收銀機的人。所以邁耶的主意是好的，隻是選錯了東西。
至於計算機在各家分店的普及，則應該歸功於休梅克。我們幾乎都沒有認真考慮過在分店配置計算機的想法。但休梅克研究了所有的相關資料，並且天知道他花了多少工夫來說服山姆。看起來好像我們每年都會設法弄來些新的機器設備來進行自我完善。我想，這正是後來沃爾瑪內部通訊係統的開端。但我們中的絕大多數人都太忙於經營店鋪了，甚至都沒有想過這一點在當時有多麽領先。
經過70年代的發展，我們已經確定無疑地成為了一家效益驚人的零售企業，並為接下來更驚人的增長打下了基礎。令人驚異的是，我們的競爭對手既沒能迅速趕上我們的步伐，也沒有試圖花更多力氣來阻止我們。不管什麽時候我們在某個鎮子上開設一家沃爾瑪店，顧客就會從別的店裏一股腦兒湧到我們這兒來。那些商店不用花上太長時間就會發現，要是他們想要同沃爾瑪分庭抗禮，除非它們自己成為沃爾瑪這樣的店。而他們中的絕大多數最終也轉向了折扣銷售。庫恩公司的比格－凱轉成了一家折扣連鎖店，斯特林也開設了瑪吉克折扣連鎖店，達克沃爾也加入了折扣銷售的行列。
現在，這些公司中的絕大多數已經具備了配送中心和完備的體係，而我們還得從零開始。所以理論上說我們真的毫無勝算。但事實是他們沒有真正地實施折扣銷售。他們固守著長期以來老舊的百貨店經營模式。他們太習慣於45%的利潤了，絕不會放手。對他們來說，要把原來賣8美元的上衣降到5美元，隻賺取30%的利潤，是很難的。我們借由我們的低成本、低損耗和低價格，打開了一片天地，終結了百貨店經營理念占主流的時代。