你們在這裏創造的是一種比共產主義、社會主義，甚至是資本主義都更好的東西。我想把它稱為“開明的保護消費者利益主義”，在這裏，大家一起工作，齊心協力，而顧客則是上帝。
——保羅·哈維，電台評論員
某次沃爾瑪公司年終會議的嘉賓
盡管我們津津樂道於所有那些促使沃爾瑪走向成功的要素——銷售規劃、商品配送、科技應用、市場戰略、不動產購置——但事實上，這些都不是我們取得令人難以置信的成就的真正秘訣。我們公司之所以能發展得如此壯大，如此迅速，是因為我們，也就是主管們，能夠同我們的員工打成一片。所謂的“員工”，就是那些在各個分店、配送中心以及卡車上工作的雇員，總的說來，他們所做的工作很繁重，而且是按小時計酬的。我們同員工們的關係是真正意義上的夥伴關係。這才是我們公司能夠始終在競爭中勝出——甚至超越我們自身期望的唯一原因。
此時此地，我很想能夠告訴你說，這種夥伴關係從一開始就是我總體規劃的一部分；告訴你說，當我還是個年輕人時，就曾經夢想過建立一家舉世無雙的零售大公司，公司裏的每個雇員都能享受一份紅利，而且他們還有機會參與製定那些會影響公司盈利狀況的決策。我還想能夠告訴你說，從一開始我們付給員工的報酬就比其他所有公司都要高，而且我們對待員工都很平等。我很想能夠這樣跟你說，但不幸的是，這都不是真的。
創業初期，我挺小氣的，付給員工的薪水並不多。經理們的報酬還行。從我們開始大規模增設分店開始，我們就一直同分店經理保持合作夥伴關係。之前我已經同你們談到過那些家夥了，像威拉德·沃克、查理·鮑姆、查理·凱特，都是從一開始就享有自己轄下分店的一份分紅。但對店員們我們真的沒這麽大方，隻是按小時付給他們薪水，我想那點錢在當時也就夠糊口的了。不過我想為自己說句公道話，在當時零售業的工資水平都是這樣，尤其是在獨立經營的雜貨店裏。
查理·鮑姆：
當我接管費耶特維爾的店時，大概是在1955年5月，當時山姆給店裏的姑娘們開出的工資隻有每小時50美分。發完第一次工資後，我仔細琢磨了下，覺得這點錢實在少得有點荒唐。所以第二個星期，我把她們的工資提高到75美分每小時，接著我就接到山姆打來的電話。他說：“查理呀，我們不能把工資一下子漲四分之一呀。我們隻能5分錢5分錢地漲嘛。”但我沒有把工資數額減回去。我還是給姑娘們發75美分的時薪，因為這是她們應得的。在那段時間裏我們店的業績非常好，賺了非常多的錢。
我不記得自己曾有那麽摳門，不過我想查理說的大概是那麽回事吧。我們開出的工資不高。我不是故意要那麽狠心的。我隻是希望每個人都為了自己好好幹活。在我從商的早年間，我太他娘的好勝了，太想要做出點成就了，以至於忽視了那個最基本的事實——實際上也是後來成為沃爾瑪成功基石的準則。你知道的，在零售業中，不管你怎樣削減工薪總額，它總是經費開支中最重要的部分之一，而經費開支則是你必須千方百計加以控製以保持利潤率的決定性因素之一。這在當時是真理，現在依然還是。然而回顧當時，我太執著於獲得6%乃至更高的利潤率了，以致忽略了員工的一些基本需求，為此我感到非常過意不去。
還有一個我沒有意識到的更大的事實，也是那種看似矛盾實則正確的——就像折扣零售商們奉行的“薄利多銷”的原則一樣。這個事實就是，你越同你的員工分享利潤——不管是以薪水、獎金、紅利的形式，還是以折扣發行股票的形式——公司獲得的利潤就越多。為什麽呢？因為資方怎樣對待員工，員工就會原樣照搬以同樣方式對待顧客。而要是員工待顧客很好，顧客就會一而再再而三地光顧商店，這才是這一行業真正的利潤來源，而不是通過嘩眾取寵的推銷，或是花費昂貴的廣告，想方設法把新顧客拖進店裏做一次性買賣。顧客感到滿意，成為我們的忠實擁躉，反複光臨我們的商店，這才是沃爾瑪賺得驚人利潤的關鍵所在。而那些顧客之所以成為我們的忠實擁躉，是因為我們的員工為他們提供的服務，比其他商店的店員要好。所以，在沃爾瑪的全部規劃之中，建立的最重要的一項聯絡關係，正是店員同顧客之間的良好互動。
我在很長一段時間內沒有認識到這個問題。實際上，我整個經商生涯中最大的一個遺憾就是，在剛開始時，在1970年我們將公司上市時，隻把經理級別的管理人員納入了利潤分享計劃。不過當時，我身邊也沒人跟我說起這些，而我自己，我估計是太擔心債務問題了，也太急於想往前衝了。今天，一些研究我們公司的批評家試圖讓所有人相信，我們之所以開始實行利潤分享計劃和其他的員工福利政策，隻是為了規避工會組織。一個慣常的說法是，當我們在密蘇裏州克林頓開設第20號分店，以及在密蘇裏州梅西克開設第25號店時，零售店員協會分別組織了一次罷工，正是為了應付這些麻煩，我們才開始實行所有那些計劃來躲避工會的幹預。
這個說法隻說對了一部分。在那兩家店裏我們的確遇到了勞資問題，我們也的確同工會進行了鬥爭——公開合法地——最後我們贏了。事實上，我們還從未在任何一場工會組織的選舉中輸過。不過分享利潤及為員工謀取福利的想法，早在我們上市之前就有了，不是我提出來的，而是海倫。
海倫·沃爾頓：
當時我們在旅途中，正要開車去什麽地方，我們談起了山姆賺的高額薪水，還談到了為了留住公司高級管理人員而提供的金錢和福利。他說那些店裏的員工得不到一丁點兒這樣的好處，於是我第一次意識到我們公司為那些普通員工做得有多麽不夠。我向他建議說，除非把那些店員也拉入夥，否則高級管理人員也留不太久的。我記得這件事情，是因為當時他對我的這個觀點並不太以為然。後來，我能感覺到他正在考慮這個問題，所以當他最終決定接受這個建議時，的確是誠心實意的。
也許我們同零售店員協會以及其他一些工會——我們工地上的建築工人協會呀、我們配送中心的卡車駕駛員協會呀——之間前前後後發生的衝突，確實有助於我們考慮加快往這一方麵發展。工會好像不是很喜歡我們公司——也許是因為它們從沒有過機會幹預我們——它們試圖讓每個人相信，從頭到尾，我們隻要為任何一個員工做了任何一件好事，那都是它們的功勞。而事情的真相是，一旦我們開始試著將員工當作合作夥伴來對待，很快就發現這一舉措對於推進我們的事業發展有著怎樣巨大的潛力。而員工們也很快發現，當公司狀況越來越好時，他們的收入又會怎樣大幅度提高。
我一直堅定地相信我們沃爾瑪公司不需要工會。從理論上說，我理解那些工會設法論證的觀點，即員工們需要有人來代表他們之類的。不過從曆史角度看，自從工會在這個國家發展起來以後，它們更多是在製造分歧。它們將資方放在圍牆的這一邊，將雇員放在圍牆的另一邊，而它們自己就待在中間，差不多成了個獨立的單位，一個依賴勞資雙方陣營對峙而存在的玩意兒。而分歧打破了勞資雙方的直接對話，使整個企業難以做到服務顧客、增強競爭力、贏得市場份額。而我們在沃爾瑪公司裏建立的合作夥伴關係——包括利潤分享、激勵獎金、折價購買股票以及一係列真心誠意使員工參與到公司事業中來的舉措，使得我們大家能夠同心協力——對勞資雙方來說，這比任何我所知道的有工會牽扯進來的情況都要好。我不是說我們給的待遇比別人都要好，盡管就我們這一行以及我們所在的地區來說，我們開出的工資還是很可以同任何一家公司比一比的。要想吸引和留住人才，我們必須這樣。不過從長遠看來，我們的員工也因為信任公司、推動它沿著正確的方向向前發展，而建立起了自己的價值——在金錢方麵和其他方麵。通過上下一心協同合作，我們把沃爾瑪發展得好得不得了。
另一方麵，我得這麽說，任何一次我們真正有麻煩了，或是某個工會躍躍欲試地就要把手戳到我們臉上來了，那都是因為資方的不對，因為我們沒有傾聽員工的需要，或是因為我們待他們不好。
我覺得任何時候，隻要一家公司的員工說他們需要工會，都是因為資方管理不善，沒能處理好與員工的關係。一般來說，這種情況都與那些一線管理層的所作所為有著直接關係——管理者做了某些愚蠢行為，或是沒有去做某些好的事情。我們在克林頓和梅西克遇到的就是這種情況。我們的經理不懂得傾聽，對待員工沒有做到應有的坦率無偏見。他們沒能同員工良好溝通，不同他們共同進退，所以我們就有麻煩了。
為了對付這樣的情況，我們采取了非常傳統的方法。我們聘請了一位出色的勞工律師，約翰·塔特，自從他加入我們公司以後，這些年來贏得了許多場類似的官司。他的意見幫助我下了更大的決心，要改變沃爾瑪公司勞資雙方的關係——關心員工、善待員工、讓他們參與到公司事業中來，這樣你就不用把時間和金錢花在聘請勞工律師來對付工會上了。就在前麵提到的那些罷工之後，約翰協助我們在密蘇裏州一個叫作Tan-Tar-A的度假村，召開了一次管理層研討會議，之後不久，我們就啟動了一個稱為“我們關心”的計劃，旨在讓員工們知道，當他們遇到問題的時候，我們希望他們來找管理人員，給我們一個機會來解決問題。我們希望傳達這樣一個信息：“是的，我們公司沒有工會，但我們覺得，正是因為這樣我們才更加強大。因為你是我們的合夥人，我們的大門永遠為你敞開，我們傾聽你的意願，隻要我們齊心協力，就能解決我們的問題。”當然，工會也會變本加厲地鼓吹道：“嗨，我們能讓你的時薪提高3美元。所以幹嗎不起來罷工呢？”
對於我們為什麽會將我們的員工稱為“合夥人”，有各式各樣的討論，每個人都爭著把想出這個點子的功勞歸在自己頭上。我不知道。也許他們是對的。不過我記得這事其實挺簡單的。是詹姆士·卡什·彭尼首先把他那些按時計酬的雇員稱為“合夥人”的，而我覺得，其實在我的心底深處也一直有著這個念頭。不過嚐試將它在沃爾瑪實施的想法，實際上是在一次去英國的旅行之中冒出來的。
海倫·沃爾頓：
我們去英國度假，去看溫布爾登網球賽。一天，我們正在倫敦一條街上散步，而山姆，當然，停下來端詳一家商店——不管我們去哪兒，他總會停下來看看商店——在地球上的任何地方都是這樣。就在這趟旅行中，我們在意大利丟了不少東西，當時他正在查看一家大型折扣商店，小偷摸進了我們的車裏。不管怎樣，當時他在這家英國零售商店門口停下來，我記得他說：“看他們的招牌。寫得真好。我們也應該那麽做。”
那是劉易斯公司，J.M.劉易斯合夥人公司。它的所有員工都是公司的合夥人，所有員工的名字都列在招牌上。不知怎麽的，同我們的所有員工建立合夥關係這一想法真的讓我激動不已。我們一回到家，就開始把我們店裏的員工稱為“合夥人”，而不再是原來的“雇員”。對某些人來說這聽上去也許沒什麽大不了的，他們是對的。如果我們不采取其他的措施將這一稱呼變為實際，它就像擺設一樣，什麽都不是。我們大概就是在那個時候作出了這個決定：致力於在公司裏給予員工更平等的待遇，而這個決定毫無疑問是我們沃爾瑪公司最明智的一項舉措。
1971年，我們實施了第一項大的步驟，糾正了之前我犯下的一個大錯誤，開始一項麵向全體員工的利潤分享計劃。出於許多方麵的原因，我覺得這是最讓我感到驕傲的一項舉措。利潤分享在很大程度上是保證沃爾瑪不斷向前發展的誘因。每位員工，隻要最少在公司待夠了一年，或是每年最少工作了1000小時，都有資格參與。我們利用一個建立在利潤增長基礎上的公式，將相當於每位夠格員工工資的一定比率的錢劃入他或者她的賬戶，當他們離開公司時就可以取走——既可以以現金方式，也可以折換成沃爾瑪的股票。這個計劃本身並沒有什麽特別的地方，但它的實施效果讓我頗為驕傲。在過去十年中，公司平均將工資6%的數額作為利潤分享額。打個比方，去年（1991年），沃爾瑪的利潤分享額是1.25億美元。時至今日，利潤分享計劃的監督委托管理者——其中包括了一個員工委員會——都會年複一年地選擇將沃爾瑪股票作為這一計劃的主要投資對象。因此，從總體上來看，這一計劃總的額度增長達到了令人吃驚的程度，而從個人看來，也讓許多員工的錢包鼓脹了不少。今天，就在我寫下這句話的時候，利潤分享額已經有大約18億美元了——都是屬於我們那些員工合夥人的公司權益。
鮑勃·克拉克，阿肯色州本頓維爾沃爾瑪店卡車司機：
我在1972年開始為沃爾頓先生工作，當時他隻有16輛拖車。頭一個月，我去參加一個駕駛員安全會議，他總是跑去那兒看。那兒大概有15個人，我永遠都不會忘記他說的話：“隻要你跟上我20年，我擔保你從利潤分享計劃中得到10萬美元。”我心想：“這可是個好買賣呀，鮑勃·克拉克，你這輩子都不會見到這麽多錢了。”那時候我老擔心自己能掙到多少。好嘛，上次我去查我的賬戶，我的利潤分享額已經有70.7萬美元了，而且依我看它沒什麽理由不繼續往上加。這些年來我買進賣出股票，用賺來的錢翻修了房子，買了一大堆東西。當別人問我為沃爾瑪工作的感覺如何時，我告訴他們說，我曾經為另一家大公司開了13年車——一家大家耳熟能詳的著名公司——離開時隻拿到了700美元。然後我再告訴他們我從利潤分享計劃中得到的數額，問他們說：你覺得我對沃爾瑪的感覺會是怎樣呢？
喬治亞·桑德斯，俄克拉荷馬州克雷爾莫爾鎮沃爾瑪第12號分店退休小時工：
我從1968年4月開始到沃爾瑪工作，擔任照相器材、電子產品和小家電部分的負責人。剛開始時我每小時賺1.65美元，最低工資標準了。1989年，當我退休的時候，每小時的薪金是8.25美元。走的時候，我從利潤分享計劃得到了20萬美元，我們用這筆錢做了些很不錯的投資。我們已經用這些錢旅行了很多次，還買了輛新車，手裏的錢卻比開始時還要多。這些年來，我買進賣出了一些沃爾瑪股票，而且還經曆了很多次股票分割。我用其中一些錢給我媽媽買了棟房子。對我來說，沃爾瑪真是一個絕好的工作單位呀。
喬伊斯·馬克瑪裏，阿肯色州斯普林代爾鎮沃爾瑪第54號分店地區培訓員：
我的起居住行全仰仗沃爾瑪公司。山姆總是給予員工很多，我也想盡可能地作出回報。我已經享受了15年的利潤分享計劃。我將自己賬戶中能取出的最大數額，全拿來購買公司內部折價發行的股票，也從公司外部買了一些。你簡直沒法相信我的利潤分享額增長得有多快。今年我的利潤分享額已經有47.5萬美元了。我原本打算今年退休的，拿著我的錢。可我才40歲，所以我決定再在這裏待些時間。我還沒想好要拿這些錢做什麽。當然，是用在退休後過活的。不過我想我們也能買一架鋼琴，也許將來某天還能建造一座我們夢想中的房子。不過現在我會再把這些股票留上很長一段時間的。
瓊·凱利，沃爾瑪總部員工，負責監管貨物理賠：
我在密蘇裏州梅西克鎮一家農場長大，在20歲的時候到鎮上的沃爾瑪25號分店工作。當我調到本頓維爾時，運輸部隻有9個人，現在我們有61個人了。開始時，我哥哥想方設法說服我辭職。他說我在沃爾瑪以外的任何地方，都能找到時薪更高的工作。好吧，在1981年我的利潤分享額是8000美元，到1991年，我已經有22.8萬美元的份額了。我告訴我哥哥說，隻要他能找到任何一個這樣的地方，我馬上換工作。隻要你對這家公司忠心耿耿，就能獲得驚人的回報。我很高興自己忠於公司。我的錢會用來送我的女兒阿希莉上大學。
以上是我的合夥人中的一些，我們一起走過了很長的路。大約在我們開始啟動利潤分享計劃的同時，我們還實施了許多其他的金融合作計劃。我們有一個雇員優先購股辦法，通過這個辦法，員工可以以工資扣款方式，以低於市價15%的價格購買公司的股票。今天，我們公司超過80%的員工持有沃爾瑪股票，或是通過利潤分享計劃，或是個人持有。而就我個人估計，剩下那20%員工中的絕大多數人，要麽是還不夠資格參加利潤分享計劃，要麽是同我們在一起的時間還不夠長，還沒理解沃爾瑪股票意味著什麽。這些年來，為了確保每位員工以合夥人身份參與公司事務，我們還設置了各種各樣的獎金機製和紅利分配方法。
最成功的獎金機製之一，就是我們的貨物損耗獎勵計劃，就我所知，這是除了利潤分享之外最能體現合夥關係的計劃了。你可能知道，貨物損耗，也就是原因不明的存貨損失——換句話說就是偷盜——是零售業盈利的最大敵人之一。所以在1980年，我們作出了決定，控製這一問題的最好辦法，就是將公司從減少這一損耗中獲得的收益與員工分享。如果一家店將貨物損耗控製在公司製定的標準之內，店裏的每位員工都能得到一筆獎金，可能多達200美元。這多少是有幾分競爭的意思，不過我可以告訴你，我們的損耗率大概隻有同行業平均水平的一半。不僅如此，它還幫助增進了我們員工對彼此以及對自身的好感。絕大多數人厭惡盜竊行為，即使是那些一旦有機會就會小偷小摸的人也是如此。大部分員工應該並不希望同那些有盜竊癖的人一起工作。所以通過這樣的計劃，你能夠因為誠實而被直接給予獎勵，這就能真正激勵人們，不再對任何想要順手牽羊的顧客視而不見，或者是更糟的情況，對任何同事的偷盜行徑置若罔聞。每個在店裏工作的人，都成為一個想方設法減少貨物損耗的合夥人，當他們做到了，他們——以及他們所屬的、已經持有股票的公司——都能從中分享到好處。
所有這些聽上去都非常簡單。而且它們所依據的原理也都是最基本的。但除非是管理人員理解了員工在這些計劃實施過程中的重要性，並真心實意地加以施行，否則這些計劃都不能成功。空話說得再好聽，都不能建立起真正的夥伴關係——即使加上利潤分享也不行。有不少公司也設立各種各樣的利潤分享計劃，卻連員工一絲一毫的合作都沒能贏得，因為他們並不真正相信員工的重要性，也不去設法引導他們。現如今，像我們這種行業之中的管理人員麵臨的真正挑戰，是怎樣成為我們稱為“公仆”的領導者。要是他們做到了，這個團隊——管理者和員工——就能無往不利。
多年以來，許多人就一直預言說，一旦麵臨城市環境的挑戰，沃爾瑪就會舉步維艱。他們說，在那些充斥著流氓罪犯、充斥著窮苦下層民眾的街區裏，我們的方法行不通。沃爾瑪方式不適用於那些小偷竊賊、那些一生潦倒的人。但是我想告訴你幾年前我去達拉斯附近一家分店視察時的見聞：那是設在得克薩斯州歐文鎮的第880號分店。這家店的店員和主要顧客都非常年輕，人種混雜。而我們安排在那家店的經理與員工相處得很不好。我覺得他大概是這麽想的：“好嘛，這些窮白人、黑鬼和墨西哥佬，年紀又小，又窮，他們時時刻刻都會去偷，我可管不了。”所以他不是一位“公仆”式領導者，絕對不是的。
這是我所見過的最差勁的一家沃爾瑪分店。也是所有沃爾瑪分店中貨物損耗率最高的——大概有6%，我們簡直聞所未聞。這家店每年的損失超過50萬美元，我們想不如把它關掉算了。不過我們有位叫作艾德·納吉的地區經理，是個真正特立獨行的人。這個家夥總是會得罪什麽人或是打破這樣那樣的規矩。他總是在惹麻煩，而且很喜歡嚐試新事物。但我必須得承認，他多少提醒了我自己也曾經年輕過。我們把他派去了那家店，他同分店經理談了一次話，然後開始培訓各部門的負責人。他為那些員工設立了一些實際可行的目標，同時開始同他們進行一些激勵式的交談，向他們講解我們公司是怎樣不同於其他的公司，要是他們錯過了這個村就再沒這個店了。
接著他發現該店員工偷盜成風，而且任由顧客順手牽羊，因為沒人管。沒人檢查退貨的償還款，沒人檢查分期付款，甚至沒人檢查收銀機。要是你想偷東西，你知道自己肯定不會被逮到。於是他們開始監管所有上述款項，開始談論要做個誠實的人，開始談論怎樣提高銷售額。一年半之後，這家店發生了翻天覆地的變化，貨物損耗率降到了2%，商店開始扭虧為盈。當我到那兒視察時，我覺得這是四十年來我視察過的近二千家商店中，最讓我感到驕傲的商店之一。由於一位行動為先、頭腦清醒的領導者介入幹預，加以誘導，就將整個糟糕透頂的局麵扭轉了過來，真是令人難以置信的成果。
現在我想談的是，局麵為什麽得以扭轉呢？好吧，首先，納吉——作為地區經理——將各部門負責人帶離那家店，帶離那個失控的環境，讓他們接觸一些來自他轄區內成功商店的管理人員。那些人每個周末都召開會議，討論各自部門的情況，納吉便讓880號分店的人也參加。接著，他讓他們設定自己的目標。也許就在這些880號的分店人員，同那些來自模範分店的管理人員們共進午餐時，已經開始多多少少地構想和思考，怎樣改變自己部門一團糟糕的局麵了。納吉和其他那些店的管理人員，同880號分店的人談論各種數據指標，並向他們演示，他們的工作和決策是怎樣與這些數字聯係在一起的，這樣他們就會關心自己的銷售額是否有所提升，而不再是擺擺樣子走走過場。他們還開始學習一些商品銷售方麵的知識。
而最重要的一點，是他們開始進行監管，設法杜絕偷盜行為。他們開始檢查每個從商店後門運出的空箱子。哈，有一天，他們發現了一個大箱子——用來裝嬰兒推車的——裏麵裝了價值400美元的磁帶，他們就在門邊將小偷人贓俱獲。於是第二天早上，他們開了個會，經理表揚了發現這個箱子並逮到小偷的女店員，她成了英雄。每個人都對她報以熱烈的掌聲。在非常短的時間內，店裏的風氣就整個扭轉過來了。我早在經營雜貨店的時候就領悟到了這一點——首先你得賦予人們責任，然後你要信任他們，最後你還得督查他們。
的確，我們的方式在城市裏會遇到更多困難。在同那些想要從事我們這一行的高學曆人士或是那些品行端正誠實正直的人打交道時，我們遇到了更多的麻煩。同來自休斯頓或是達拉斯或是聖路易斯的人相比，來自愛荷華州和密西西比州小鎮的人們會更樂意接受我們所支付的薪酬。而且，沒錯，可能與來自大城市的人相比，這些來自小鎮的人也更容易接受我們的想法。不過我得告訴你：一位聰明的、善於激勵他人的好經理，不管同什麽地方的人打交道，都能將人稱“沃爾瑪魔法”的方式手段運用得得心應手。這也許會花費你更多的時間。你也許得篩選更多的人，也許得在聘用人的時候更熟練、更有技巧些。但我真的相信，不管什麽地方的人，最終都會對我們使用的激勵手段作出回應——隻要他們被正確對待，能夠有機會進行適當的培訓。隻要你善待他人，公平公正、嚴格要求，他們最後都會把你看成自己人的。
而且我還想告訴你另外一點：沃爾瑪之所以能取得這樣巨大的成功，並不僅僅因為我們是從城市之外的鄉村起家的，不僅因為鄉村的人們天性友善，所以能成為優秀的零售店員。的確，我們有許多來自鄉村的優秀員工，但他們也必須融入我們的企業氛圍，像所有其他人一樣學習零售業知識，而且我們花了大量的時間，訓練他們中的一些人克服天生的羞怯，訓練他們大聲說話和為顧客服務。所以，我覺得一些外邊的人可能有點過分強調城市雇工所謂的低素質，而忽視了一些管理人員未能正確引導員工的事實。這要是擱在多年以前，要是我們的發展沒那麽好，那些好嚼舌頭的人也許又會說，你們永遠沒法在美國小城鎮裏建立起一個零售帝國，因為你們沒辦法吸引足夠熟練的勞工。
我們非常樂意同所有員工分享公司的絕大部分經營數據，這從一開始就是沃爾瑪合夥關係的另一個重要組成部分。這是員工能夠盡己所能做好本職工作的唯一途徑——了解他們事業的進展狀況。如果說我在想到利潤分享這個點子時還有些遲鈍的話，那在想出將業務公開、賦予員工幾乎全部的參與權這個點子上，我們可是這個行業裏的頭一個——而且至今仍然走在幾乎所有同行的前麵。我一向不吝於告訴分店的員工各項業務數據。而在決定與員工建立合夥關係之後，我們正式將信息的共享往前大大推進了一步。
分享信息，分擔責任，是任何一種合夥關係的核心所在。它能讓人產生責任感和參與感，而隨著我們公司不斷壯大，我們確實得承認，不得不同世界上其他人分享許多我們的業務數據，其實是我們堅持這一理念的後果。與我們相關的每件事情都會傳出去。在各個分店，我們會公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況。所有這些信息基本上都是定期發布的，而且我們可不是隻向經理和經理助理公布，店裏的每個員工、每個小時工、每個兼職工，都能分享這些信息。顯然，這些信息中的一部分就泄露到了公司外麵。但我相信，同員工們分享這些信息的好處，遠遠大過信息泄露給外人可能造成的不良後果。至少到目前為止，它還沒給我們帶來過多少損害。而且，實際上，我最近讀到說，我們一直以來采取的這種做法，已經成為當今商界最新的發展趨勢之一——共享，而不是囤積信息。
每當我視察某家分店，某位部門負責人滿心自豪地走到我身邊來，向我匯報她的各項業務數據，並且告訴我她的業績現在名列公司第五，但她打算在下一年爭取拿到第一，在我看來，再沒有什麽比這更能讓我感覺欣慰的了。我喜歡同我們這個大集體裏所有的銷售人員會麵。每當他們向我展示某個堆滿了炭筆或是嬰兒潤膚油或是午餐盒的貨櫃，告訴我說，他們之所以選擇這些商品是因為其高利潤率，並誇耀說自己已經賣出了多少這種商品時，我簡直無法抑製自己的驕傲之情。這是我的真心話，我真的為此感到無比驕傲。因為，隻要我們這些管理者真正致力於將銷售的熱情——買賣商品賺取利潤的熱情——灌輸到我們每一位員工合夥人的心中，我們就所向披靡了。
伯尼·馬克斯，家得寶公司[5]董事長及共同創始人：
因為他們對待員工的方式，我們對山姆和沃爾瑪公司有種天然的親近感。他是一個非常能激勵他人的人。不過物質方麵的激勵也確實起了很大作用。我們效仿山姆的做法，製定了自己的員工入股方法，效果非常不錯。
我們參觀了他的企業——擁有差不多40萬員工——而當你走進他的店，店員們都麵帶微笑。他證明了人是可以被激勵的。道理說起來不難，但他是第一個真正做到的人。
可要是你問他經營狀況如何，他從不覺得滿意。他總是說：“伯尼，情況真的不妙。我們收銀機前麵排的隊太長了。我們的人對顧客提供的幫助還不夠。我不知道該怎樣讓他們更進一步。”而要是你向某些其他零售企業——你知道他們的公司正處在破產邊緣，你向他們的總裁問起同樣的問題時，他們卻會自吹自擂，告訴你他們的生意有多興隆。真夠裝模作樣的。山姆不是這樣。他總是實事求是、自知甚明。
毫無疑問，山姆·沃爾頓是有史以來最傑出的商人之一。沒得說。
這些年來，為了激勵員工們積極主動把工作做到最好，我們在沃爾瑪公司裏采取了許多不同的措施和方法，但要是離開了下麵這簡單的一條，所有那些措施都根本沒用，那就是——感激。我們所有人都喜歡聽好話。所以在公司裏，我們努力學著尋找一切可以加以表揚的事物，哪怕那件事情尚未完成，隻要它進展不錯，我們也會表揚。當員工們出色地完成了某件事情時，我們希望讓他們知道這一點，我們希望讓他們知道，他們對於公司來說是多麽重要。
你不能表揚做得不到位的事情。你不能言不由衷。對那些做得不到位的事情你得追根溯源。要是某人沒把工作做好，你除了誠實地向他們指出之外沒有別的選擇。我們所有人都能從改正錯誤中得益——隻要我們是以積極的方式來改正錯誤。不過要想讓某人保持行事正確，再沒有什麽比讓他知道你是多麽感激他所做的一切更管用的了。隻要你辦到了這簡單的一條，人類的天性就能自動完成接下來的事情。
安迪·西蒙斯，阿肯色州羅傑斯鎮沃爾瑪1號分店經理：
當我剛開始在得克薩斯州西部的沃爾瑪店工作時，要是我們知道董事長會來我們店裏參觀，心情就像你將要見到某個偉大的運動員或是電影明星，或是國家領導人時的心情一模一樣。可一旦他走進商店，那種敬畏之情就會被一種莫名的親近而取代。他很善於消除人們對他產生的那種“哇，他是個傳奇耶”的感覺。有多少國家領導人會總是用“你覺得怎樣？”“你是怎麽想的？”這樣的話來作為談話的開端呢？
參觀結束後，店裏的每個人都確定無疑地知道了，他是真心實意地感激我們對公司所作的貢獻，不管那貢獻有多麽微不足道。每個員工好像都明白了自己的重要性。這就好像是你的老朋友來探訪你，看看你是否安好。他從未讓我們失望。
談到真正的夥伴關係，還有一個方麵值得提及。那些遠遠地躲開自己員工，當員工們遇到問題時不願傾聽的管理人員，永遠都不能成為員工真正的夥伴。傾聽並解決員工遇到的問題，經常是管理工作中讓人筋疲力盡的部分，有時甚至會讓人感到泄氣；但那些整天站在貨架旁的員工，那些一車車搬運貨物的員工，他們同樣也會筋疲力盡，也會感到泄氣，有時候他們對遇到的問題就是想不開，甚至會鑽牛角尖，這時就需要有一個他們覺得能夠解決問題的人來聽他們傾訴。所以，盡管沃爾瑪現在已經發展到如此大的規模，我們仍然設法在公司內堅持下情上達的政策。
大衛·格拉斯：
隻要你在沃爾瑪待過一段時間，你就會注意到下麵這種情況毫不稀奇。某個費城或是密西西比州的人，在一時衝動之下，開著他的小卡車就跑到本頓維爾來了，坐在前廳耐心地等待同董事長見麵。說真的，現如今你知道有幾個身家500億的公司董事長會對前來求見的員工來者不拒的？就我所知，許多大公司的員工連見都沒見過他們的董事長，更別提交談了。
這可不是說他們都愛聽我講的話。我並不總是能解決他們的問題，而且我也不可能僅僅因為他們將遇到的情況告訴我，引起我的注意，就總是站在他們那邊。不過要是員工的確是對的，處理他們的經理或是導致他們遇到問題的人就是非常重要的，否則的話，下情上達的政策就沒有任何意義，員工們很快就會發現那不過是我們隨口說說的空話，我們並沒真的當回事。要是我打算飛到全國各地，告訴這些人他們是我的合夥人，那麽我至少應該保證，在他們因為某件事情心煩意亂的時候，能聽他們說說。
迪安·桑德斯，沃爾瑪公司業務執行副總裁：
我總是覺得對山姆來說，分店的人們——管理人員也好，普通員工也好——就是上帝。他愛他們。而且毫無疑問，他們也覺得同他溝通起來毫無阻礙。他會去視察商店，當他回來以後就會打電話給我，說：“給這個小夥子一家店去管管看，他已經準備好了。”而我就會對那個人的經驗水平什麽的表示一些擔心，他就會說：“不管怎麽說，給他一家店。讓我們看看他幹得怎麽樣。”當然，另一方麵他也絕不允許管理人員虐待店裏的員工。一旦他發現有類似的情況發生，就會馬上叫我們進行處理。
所以，你要知道，當我們說沃爾瑪是一家合夥企業時，我們真的是這麽覺得的。合夥關係牽涉到金錢——這對任何商業關係而言都是要緊的——但它也牽涉到了人類的基本需要，比如尊重。沃爾瑪是一個非比尋常的例子，在這裏，40萬人齊心協力，組成一個團隊，每個人都真正覺得自己是公司的合夥人，而且多半來講，能夠將自我滿足的個人需要放在團隊需要的後麵。