我相信，每項權利皆包含一種責任；每個機會皆包含一種義務；每份財物都包含著一種職責。
——小約翰·D.洛克菲勒
到現在為止，我希望就這些年來我的經營重點是什麽，我已經給了你一個相當清晰的印象了。要是我已經解釋得夠清楚，你就會知道，我自始至終都致力於建設我們能企及的最好的零售公司。就是這樣。創造龐大的私人財富從來都不是我的目標，證據存在於這樣一個事實裏：直到今天，我和我家人的絕大部分財產仍然是以沃爾瑪股票的形式存在。我想大多數處在我們這種境況下的人，可能早就去進行多方麵的投資了。但就像事情發生的那樣子，我們這種非常簡單、非常個人化的投資策略，已經被證明比任何人所能預期的都要好很多。所以沃爾瑪的股票使得沃爾頓家族成為一個非常有錢的家族——至少是在紙麵上。
我絕不會否認我獲取財富的方法是專一的。我一直專心於保證沃爾瑪分店和山姆會員店沿著正軌發展，我必須得承認，我從沒把太多時間或是精力花在考慮這類問題上，比如廣義標準普爾指數暗示了我們家族的財富大概會有多少。也許那是因為我們從沒有過任何想要出清我們股票的打算。雖然如此，每年的股息收入依然變得越來越多，這筆收入才是我們實際可用的財富。
就像我早先告訴過你的那樣，這點兒錢好像天生就吸引著各種各樣希望同我們分一杯羹的人。我們從不願意讓任何不值當的陌生人坐享其成，在這一點上我們絕不會改變想法的。我們不相信因為我們有錢，我們就應該被點名去解決每一個引起我們關注的個人問題、社會問題、州縣乃至整個國家的問題。
不過，我們的確相信存在值得投入的事業，而且我們也意識到我們作為一個家庭是多麽幸運。所以，我們致力於利用我們的個人資源，以我們覺得最有希望奏效的方式，盡可能地為那些我們感覺最需要幫助的人們做些益事。我們家族的捐贈覆蓋了非常廣的方方麵麵，遍及許多組織，重點則是教育方麵。
我們絕大多數捐贈要麽是匿名的，要麽要求不公開捐贈者的姓名。我也不打算在這兒列出我們用於慈善活動的具體錢數，因為我覺得那隻是我們自己的事情，不關任何其他人的事兒。不過我可以告訴你，我們已經盡到了自己的責任。
除了許多教育機構之外，沃爾頓家族的捐贈對象還包括教會組織以及社區建設——像是動物園、圖書館、休閑設施等。我們資助醫院和醫學研究項目，還有藝術團體、劇團和交響樂團。我們也捐錢給環境保護事業和退伍軍人組織以及經濟發展團體和自由企業組織。我們資助公立學校和私立學校。由於善舉幾乎總是從身邊開始，許多受贈的社區或機構都與海倫、我或是孩子們有著私人的關聯。不過我們也資助全國性的組織機構，或是一些具有全國性影響的大都市裏的地方性機構，像是紐約和華盛頓。
海倫積極、公開地讚助許多機構，包括基督教長老會、歐紮克斯大學、國家女子藝術博物館等。而我讚助的團體則有“公民反對政府浪費”組織、“國際大學生企業家聯盟”和“阿肯色州商會”等——這兒的人們堅持把它叫作“衣冠楚楚俱樂部”。
也有一些項目和計劃，我和海倫非常偏愛，投注了非常多的個人感情、大力支持。在過去的十年中，我們一直為我們創辦的一項特殊獎學金計劃提供資金，將來自中美洲的孩子送到阿肯色州這兒的大學念書。目前大概有180名這樣的學生，分別就讀於三所不同的阿肯色州學校，我們每年給每名學生13000美元，用於學費、交通費、買書和食宿。我們是在中美洲旅行的時候想到這個點子的。當這些孩子學成回國後，就能為他們自己國家嚴重的經濟發展問題做些事情了。誰知道呢，也許將來有一天，他們中就會有人在洪都拉斯或是巴拿馬或是危地馬拉——甚至是尼加拉瓜——經營沃爾瑪超市或是山姆會員店呢！往近處說，沃爾頓家族每年還為70名沃爾瑪員工子女提供每人6000美元的獎學金。
所以到現在為止，我們對自己所做的一切感覺都挺不錯的。不過我也確實意識到還存在一個更嚴峻的問題，最近我就此想了很多。作為一個家庭，對於如何分配、利用我們現有的資源，我們目前還處在規劃階段，但這件事情要做起來真正難的地方是我死了之後怎麽辦。海倫和我期望的是，今後，每年至少要有一筆數額相當於全家股息收入的錢捐給非營利性機構。
我們會堅持這一做法，不管我們資助的是什麽項目計劃，它們都應該體現同樣的一些價值觀。打個比方，當我們為大學教育和獎學金提供資助時，我總是優先考慮那些要求受益人能夠半工半讀的項目。而且我也總是更願意聘用那些在校期間勤工儉學的年輕人——毫無疑問這是因為我自己的成長經曆。這樣做的奧秘在於，激勵那些沒能接受教育的孩子完成學業，使他們懂得讀書帶來的好處。
所以，當我們開始從事零售業的時候，對傳統的做法是挺不以為然的，當我們準備做慈善事業的時候，也是這樣的。我們想看看我們是不是能夠撼動一些確立已久的臆斷——關於你能怎樣教育人們，你能對那些自尊受到踐踏的人們做些什麽，你能怎樣激發平凡人做出不平凡的事情。我們為此邀請了許多相關人士共同努力，例如我們剛剛就邀請了拉馬爾·亞曆山大，前田納西州州長，現任美國教育部部長，到本頓維爾來參加了我們最近一次的家庭會議，同我們談了談他提出的一些關於改善公共教育製度的新構想。
我們熱衷於改進教育，並不是因為什麽突發奇想或是在什麽地方讀到了什麽文章。我們每天都在沃爾瑪看到這麽做的必要。以前，隻要你聰明伶俐，願意埋頭苦幹，就足以在我們公司裏得到一切機會。但是今天我們公司的組織結構那麽複雜，而且在科技和通訊領域發展得那麽快，所以這些方麵的技術和知識已經成為我們事業中極為重要的一個部分。不管是誰，隻要他緊跟世界商業發展趨勢，這些對他來說都不算什麽新聞了。這也正是我們前進的方向。所以要想成功，我們必須使我們的員工接受更好的教育和培訓。
像許多其他公司一樣，沃爾瑪每年也會舉辦一次大型的為非營利組織“聯合之路”募捐的活動，每次都在我們的員工中得到積極響應。事實上，我們將我們為“聯合之路”募捐的數額寫在板子上，就立在我辦公室的外麵，這樣每個人都能看到我們做得怎樣了。我們非常信任“聯合之路”——雖然近來由於一些發生在全國總部的問題，這個組織受到了許多公眾關注——但幾乎所有我們在公司內募捐來的款項都指定用在了當地。我們信任立足本地的慈善機構，所以我們也為那些想要為自己選擇的慈善機構捐款的員工設立了一項同步的補助計劃。我們還大力資助“兒童的奇跡”電視欄目——它是為協助本地的兒童醫院而開設的。去年，沃爾瑪公司及其員工一共為這個節目捐贈了750萬美元，是最大的捐助人。
我想有許多的公司把所謂的“捐贈標準”拿來說事，實際上隻是想說“我們已經捐過了，你們還想怎樣”。在我看來，沃爾瑪是與那種公司完全不同的企業，我想說，我們之所以毫無保留地努力去推進我們的事業，一直是跟一個目標聯係在一起的：要讓在我們社區生活和工作的人們生活得更好。我們的公司非常有效率，每年能為我們的顧客節省下數十億美元，不管你對這個說法買不買賬，我們是買賬的——為顧客省錢本身就是一種回饋，而且也是我們公司經營哲學的基礎。
比方說，我們今年（1992年）創下了430億美元的銷售額。在過去十年中，從1982年到1992年，我們每年的平均銷售額，比方說，是130億美元。那麽十年總共就是大概1300億美元。如果我們為我們的顧客省下了10%的錢——要是沒有我們，他們就會多花這筆錢了，而且我覺得這還是非常保守的估計——那就是說我們已經為他們節省了130億美元。這130億美元也正是我們的顧客那麽喜歡我們的原因。事實上，在我們絕大部分的鄉村銷售區域，沃爾瑪已經成為一股提升當地生活水平的重要力量，我們的顧客都認可這一點。
我們也做了許多事來關照我們自己的員工。有些你已經了解到了。我們的員工有大概20億美元的利潤分享基金，其中一部分我覺得公司本來是可以捐給慈善機構的。對那些遭遇天災人禍的員工，我們會提供救濟金。此外，每年，每家沃爾瑪分店都會資助它所在社區內的一名學生，提供1000美元的獎學金。
盡管如此，我們非常強烈地覺得沃爾瑪公司真的不是慈善機構，也不應該是。我們不相信這種做法：從公司賬麵上拿走大量現金捐給慈善團體，隻因為一個簡單的理由——反正這筆錢最後總會算到某個人頭上去，不是我們的股東就是我們的顧客。幾年前，海倫說服我本頓維爾這裏的員工們需要一流的運動設施，我們兩個自掏腰包支付了100萬美元的工程費，再加上好幾年的津貼使那些設施到位。我們為此付錢是為了表達我們對員工們誠摯的感謝，也是因為，我覺得不應該讓我們的顧客或是股東來為類似這樣的事情付錢——即使它的理由很說得過去。也許會有沃爾瑪的高層想要拿大筆的公司資金捐給什麽慈善機構，但我們從沒這麽做過，我們覺得，在資助慈善事業方麵，應該給予我們的股東更多的自我支配權。
我們的一些股東從老早以前就對社區表現出慷慨資助——特別是那些早年間的分店經理，這真是讓我特別自豪。威拉德·沃爾克和查理·鮑姆他們兩位，就是這樣用持有沃爾瑪股票積攢下來的財富為社區做大好事。
我們相信，也許沃爾瑪公司回報社會的最重要方式，就是致力於利用這個龐大企業的影響力來推動一些改變。我在這兒要談到的一個比較好的例子，就是我們發起的“買美國貨”活動，這是我們在1985年，為了應付美國日益嚴重的貿易逆差而發起的。
像美國其他的零售商一樣，沃爾瑪也從海外進口大量商品。在有些情況下——在我看來這種情況真是太多了——進口實際上是我們唯一的選擇，因為許多美國製造的產品就是沒什麽競爭力，要麽價格太貴，要麽質量不行，要麽兩者兼備。我們決定致力於這個方麵，看看能不能做些什麽改善這一境況。我們想象的補救方法，並不是出於盲目的愛國熱情不管不顧地購買美國貨。我們，同任何其他零售商一樣，隻在產品能夠高效率地生產，保證具有高價值的情況下，才會購買美國貨。我們沒興趣在這兒搞慈善事業，我們也不想補貼那些達不到質量標準或是效能低下的美國廠商。所以我們的首要目標就變成了同美國製造商合作，看看我們巨大的采購能力能不能幫助他們出銷貨物，同時也拯救一些美國製造業的就業機會。我向我們的供應商發出了一封公開信，邀請他們同我們一起參與這個計劃。“隻要資方好好管理，”我告訴他們說，“沃爾瑪相信美國工人能夠做得很好。”
我們對這項計劃的成果驚歎不已。事實證明，隻要沃爾瑪進行大量預購，並留出充分的交貨時間，許多美國製造廠商就能在購買原材料、人員配備以及存貨成本方麵節省下足夠的錢，實現可觀的效率收益。這樣的話，他們實際上能夠以很有競爭力的價格，提供種類非常豐富的商品——法蘭絨襯衣、蠟燭、男式絨線衫、女式毛衣、自行車、海灘浴巾、膠卷、錄影帶、家具，甚至是玩具。我們也對海外采購所花費的費用進行了一次仔細評估，發現了許多隱藏成本，比如說，貨物一旦裝船出港，就得算成我們的存貨了。我們利用這些數據擬出了一個公式，能夠讓我們就某件商品海外采購與國內訂購分別所需的成本進行一對一的比較。
現在，要是同樣價格和質量的商品，這兩項成本比較相差不超過5%的話，我們就選擇美國產品，少賺點利潤。
我們發現，我們以前是陷進了一種海外采購的下意識模式之中，沒有真正去考察是否還存在別的選擇。過去，我們就隻是拿著我們賣得最好的美國製造商品，送到東方，說：“你們看看能不能做出像這樣的東西。要是質量過得去的話，我們就訂個10萬件，或者更多。”我相信許多別的零售商也這麽幹過。今天，我們要求我們的采購員在習慣性地往遠東地區匆匆寄去委托書之前，先到美國各處轉轉，像是南卡羅來納州的格林威爾啊，亞拉巴馬州的多森啊，密西西比州的奧羅拉啊，還有賓夕法尼亞州、紐約、俄亥俄州或是新罕布什爾州等等一些偏遠的地方。如果我們願意多麻煩一丁點，把生意分給他們一些——而那些製造商願意繼續想出創造性的點子來提高生產效率——我覺得國內采購這個想法還有巨大的潛力可供挖掘。
一如既往地，有些批評家——絕大多數是工會的人——為此對我大肆攻擊。他們說我是扯虎皮做大旗，說這是典型的山姆·沃爾頓式的宣傳手段，不過是為了掩藏我們銷售大量進口貨物的事實。要我說，恐怕這些人真是生活在過去的吧。他們完全不相信自由市場。
通過這一計劃，我們估計拯救或創造了大概10萬個美國製造業的就業機會。所以不管你是誰，在非議“買美國貨”計劃是作秀之前，都應該聽聽那些因此保住了工作或是得到了新工作的人們說的話。
法裏斯·伯勒斯，阿肯色州布林克利法裏斯服裝廠總經理：
這是布林克利鎮發生過的最好事情，無疑也是我所遇到過的最好事情。以前，我們同PVH公司簽了合同，為潘尼&西爾斯商店提供服裝。但在1984年，他們告訴我們說所有的訂單都轉去中國了。為了保住這裏90個人的工作，我們一個季度一個季度地苦苦掙紮，直到我接到那個自稱是山姆·沃爾頓的家夥打來的電話。結果那真的是山姆·沃爾頓，而且他還想要我們為他生產5萬打法蘭絨襯衣。還有，我得告訴你這個，我為許多人工作過，隻有他會直盯著我的眼睛對我說：“孩子，要是你們不能從這筆業務裏掙到錢，就別接。”絕大多數零售商才不會關心製造商能不能掙到錢呢。
總之，現在我們為沃爾瑪公司生產大概250萬件襯衣，而且我們的員工數量也從山姆先生打電話來時的90人增加到了今天的320人。我們知道這一切都應該感謝誰。每個聖誕節，我們都會給員工發放沃爾瑪的禮券。
這項計劃完全不包含任何慈善因素，而且事實上，我很高興地說，它也為沃爾瑪公司帶來了大量直接的好處。我們每拯救一個工作機會，就為沃爾瑪創造了一個新的潛在顧客，因為這個人不用再擔心要去哪兒掙得下一塊錢。他們有工作，我們就有顧客。所以我們大家都有好處。法裏斯公司是計劃實施早期的成功例子之一，從那之後，我們還同各種各樣大大小小的美國製造商合作過，包括菲爾德克雷斯特-坎農公司（Fieldcrest Cannon，美國著名毛紡織品生產商）、3M公司（Minnesota Mining and Manufacturing，明尼蘇達礦務及製造業公司，世界著名的多元化產品製造商）、新伴公司（Sunbeam，美國著名小家電生產商）、米羅·福萊公司（Mirro Foley，美國炊具行業老牌企業）、美國電子（U.S. Electronics）、肯托格斯公司（Kentogs，服裝製造及批發商）、首都麥克瑞公司（Capital-Mercury，服裝製造商）、咖啡先生公司（Mr.Coffee，小家電製造商，主營咖啡機）、拉思科公司（Lasko，家用電器製造商）以及赫菲公司（Huffy，美國知名山地車製造商）。
這一計劃從1985年開始啟動，截至1991年底為止，我們估計已經從國內采購了零售總值超過50億美元的產品，之前這些商品我們都是從海外進口的。為了讓大家記得這件事情，我們總是將最近的訂單記錄與計劃過程中最新發生的故事張貼在大門邊，讓每個進出我們大樓推銷產品的供應商都能看到。
出於相同的理念，我們很早就倡議保護環境，鼓勵供應商和製造商盡可能地減少一切浪費行為，比如不必要的包裝之類的。此外，在公益方麵我們最新啟動的一項計劃是將“山姆美國精選（Sam’s American Choice）”商品——我們的自創品牌——銷售額的2%捐作獎學金，提供給那些研究數學、自然科學與計算機科學的學生。
我們毫不低估今天沃爾瑪在全球零售業中的影響力。我們知道我們非常有影響力——甚至可以說是舉足輕重。所以現在我覺得對於我們的人來說，重要的是要記住，事情和過去不同了。以前我們是被人踩在腳下的那一方，每往前走一步都得拚死拚活；現在我們仍然需要精打細算，但更重要的是預防濫用我們的權勢。我們要找出更多像“買美國貨”這樣的方式，通過它們來利用我們的影響力回饋社會。