好吧，山姆，你現在到底想要這家公司發展到多大？你有什麽打算？
——費羅德·阿蘭德，進入沃爾瑪工作不久
費羅德呀，我們能搞多大就搞多大吧，要是我們能夠隻用自己的錢就發展壯大，我們也許還能再多開一兩家店呢。
——山姆·沃爾頓
前不久，有人給我看了一篇1960年一家地方雜誌上的文章。題目是《年度成功故事》，描述了我們怎樣建立起一個有著9家雜貨店的“零售王國”的故事。接下來文章裏引用了我的話，說我們可能不會再擴展得更大了，因為我認為需要親自監管這9家店，我覺得要是不增設管理者的話，再多開店就會“很難控製”。那麽到底發生了什麽呢？按我當時的那套理論，我們是怎麽發展成為世界上最大的零售商的呢？
當時我是真的相信自己說的那些話，現在我還是相信。不過我們找到了一條路，既可以擴大規模，又能夠保持盈利，就沒什麽道理裹足不前了。我管理企業時，總是努力想要保持一種親力親為、親自督管的感覺——這通常是通過定期開著飛機四處巡視我們的商店來達成的。不過從最開始，甚至是從我在大學賣報的時候開始，我就已經懂得授權了，我總是千方百計雇傭盡可能好的人選來管理我們的商店。這種情形可以一直追溯到我們在紐波特的時期。
從1945年買下紐波特正街上那家小店起，我們經曆了許多，但幾乎每一樁我們學到的事情，每一條我們在將那家店建設成為一家大企業的過程中所采用的原則，都依然適用於今天我們的公司。很難想象還有哪家企業能像我們這樣，三十年以來一直保持著頗為可觀的增長，同時沒有遇到任何嚴重的財務問題或是虧損情況。在那個時期，我們的營業額以每年30%的速度增長，在有些年份甚至達到了70%，真令人難以置信。
一路走來，總是有很多人在等著看我們摔跟頭，看我們垮台——特別是華爾街的某些家夥。他們說，當我們的銷售額達到10億美元以後，就不可能再按原來的方式經營了。但我們就是這麽做了，而且保持著良好的發展勢頭。於是他們又說在我們的銷售額達到100億美元時我們就會垮台，因為沒可能憑著我們那種南方小鎮的管理理念來管理一家那麽大的公司。我們輕輕鬆鬆地超越了那個目標，然後是200億美元、300億美元，明年（1993年）我們可能達到530億美元的銷售額。兩年前（1990年），我們的利潤首次達到了10億美元，而僅僅十年前我們的利潤才是4100萬美元，這真是一大飛躍呢。看看下麵這張表，連我都完全震驚了。
所以說，我們現在已經是世界最大的零售商了，而且還在迅速壯大。要是上麵這張表還沒能為你足夠清晰地描繪出我們公司的規模有多大，還有一些其他的辦法可以讓你了解。每個星期，會有差不多4000萬人在沃爾瑪買東西。去年，我們賣出的男式女式內衣和襪子足夠讓每個美國人都分到一套，還有剩餘。我們賣出了1.35億條男式**、1.36億條女式襯褲、2.8億雙襪子。全美國的釣魚線，有四分之一是我們賣出的，連起來足有60萬英裏長，足以繞地球24圈。我們賣出了5500萬套運動服和2700萬條牛仔褲，全美出售的電話機，差不多有20%是在我們這兒賣出去的。還有一個例子，是我個人感到非常驕傲的：我們的自創品牌奧爾羅伊牌狗糧，去年一個星期賣出的數量相當於整個1980年一年的銷售量。去年它的銷售額達到了2億美元，已經成為全美銷量第二的狗糧了，還有，記住，我們隻在沃爾瑪店銷售這種狗糧哦。另外還有個例子：寶潔公司賣給沃爾瑪的產品比賣給整個日本的都要多呢。
我可以接著舉例子，不過你已經有概念了吧。我們規模很大，真的很大。不過，這並不是我的著重點。
我一直想要成為全世界最好的零售商，但不一定是最大的。實際上，就像我在三十多年前那篇文章裏說過的那樣，我總是有點兒擔心規模太大會導致尾大不掉的情況出現。當然，規模這麽大也的確有些好處。因為我們地處阿肯色州的偏僻地區，在我們的銷售額達到10億美元之前，許多供應商和廠商都無視我們的存在。有好些年，一些供貨商甚至連電話都不會給我們打一個。現在，當然了，我們的規模已經大到不可能無視了。但是規模大也意味著危險。它曾經毀掉了許多不錯的公司——包括一些大型零售企業——它們開始時挺強的，規模變大後要麽得意忘形，要麽脫離實際，要麽就是對顧客的需求反應太慢。
我想說的是，沃爾瑪規模越是擴大，著眼小處就越是重要。因為這一點正是我們成為一家大公司的原因——從不在行動時把自己看成了不起的大公司。首先，我們就是在小鎮上做生意，而且，我們從來都不敢忘記——當我們挺起胸膛誇耀那些巨大的銷售數字和利潤數字時——這些成績都是一天一天、一家店一家店積累起來的，都是由那些按小時領薪水的員工和他們的分店經理以及那些配送中心的工作人員們的努力工作、良好態度和團隊協作創造出來的。要是我們一旦因為自己是銷售額500億美元的大連鎖店——而不是一家阿肯色州布萊斯維爾或是密西西比州麥庫姆或是田納西州橡樹嶺的商店——就變得自視甚高，那你也許就可以對我們說“拜拜”了。要是我們一旦忘了看著顧客的眼睛對他或者她說聲歡迎光臨，有禮貌地詢問能幫上什麽忙，忘了這一點對於今天的每一家沃爾瑪店就同當初在那家紐波特的小富蘭克林店裏一樣重要，那麽我們就真應該轉而去幹別的行當了，因為我們就不可能再在這一行裏生存下去。
比爾·菲爾德茲：
我確信我們一直致力於從小處著想，同山姆在紐波特經營那家店的經曆分不開。當時他既是企業家，也是當地社區的領袖人物。他把經營那家店時的基本理念看得很重要，其中有一些他希望我們永遠不要丟棄。他看到了富蘭克林店以及所有那些別的公司因為規模變得太大、注意力太分散而丟棄了那些理念，最終變得麵目全非。所以他下定決心不讓這樣的事情發生在我們身上。
對我們來說，著眼小處是一種生活方式，幾乎成了一種習慣。而且我覺得著眼小處是一種幾乎任何企業都能夠靠它贏利的方法。你的企業越大，你可能會越迫切地需要它。以我們今天的規模，要是還作為一家中央集權管理的連鎖店來經營，每件事情都由高層決定，再向下傳達到分店，這樣的話，就會有各種各樣編製、組織和運營上的壓力。在那樣一個體係裏，完全不會有發揮創造力的空間，不會有有個性的經營者的一席之地，就像當初我在富蘭克林店裏工作時那樣，更談不上催生企業家或是創業者。老兄，我真的非常不喜歡在那樣的地方工作，而且我每一天都在擔心沃爾瑪會變成那樣的地方。我每時每刻都在提防我們的人做出那樣的事情。當然，所有那些廠商啦供貨商啦會很樂意看到我們變成那樣。那肯定會讓他們的工作變得輕鬆很多。要是沃爾瑪裏有任何一個人覺得我們公司天生就擁有“免傷護盾”，我希望他們立馬卷鋪蓋走人，因為總是會有一些什麽需要我們小心提防的。
數十年來，我們一直努力建設一家簡單、高效、由基層把握方向的公司。這對像我們這樣向全國各地飛速擴展的企業來說，真的是一件很不容易的事情。不過在這個過程中，我們學到了一些有關從小處著眼的實際經驗，並由此發展出一些對我們公司的成功有著重大影響的原則。在你能完全了解我們為什麽能走得像今天這麽遠之前，最好先了解這些原則。這樣你就能看到我們是怎樣在發展公司的過程中運用這些原則的。看看我們是怎麽做的，也許會對那些麵臨著跟我們同樣挑戰的人有所幫助，這個挑戰就是，既要發展企業，又不失去同顧客的聯係。
我們的原則一點兒也不深奧。實際上，它們都是一些常識，其中大部分能在許多關於經營管理理論的書或者文章裏找到——這些年來我閱讀和研究了許多這種東西。不過我覺得我們將這些原則應用於沃爾瑪的方式稍微有點兒與眾不同。下麵就是我們在沃爾瑪施行的六種較為重要的方法，以真正做到著眼小處。
1.一次隻考慮一家店
這聽上去挺簡單的，但它真的是我們必須不斷放到第一位來強調的。因為我們的銷售額和收入的不斷增加並不意味著我們比別人聰明，也不能說明是由於我們規模的擴大才取得這些成績的。那隻意味著我們的顧客在支持我們。要是他們不支持我們了，我們的收入就沒了，我們就得去另謀出路，就這麽簡單。所以我們知道我們必須怎樣做：不斷降低商品價格，提升服務質量，保證在我們店裏買東西的人滿意。這不是什麽因為我們想要，就能夠從主管辦公室遙控指揮的事情，必須得一個店一個店、一個部門一個部門、一個顧客一個顧客、一個員工一個員工地去進行。
例如，我們在佛羅裏達州的巴拿馬城有一家店，而在五英裏之外的巴拿馬海灘又有一家店，但實際上就商品種類及客源而言它們是完全不同的。一家是為去海灘的遊客開設的，另一家則是普通的沃爾瑪店，為住在鎮上的居民開設。這就是為什麽我們盡可能在每一家分店設置一位負總責的銷售員，同時盡可能將其他的銷售員培養成店裏各部門的負責人。要想讓商品種類真正合乎顧客需求，就必須讓基層的銷售員管事，他們才是真正一年四季每天都麵對顧客的人。
這也就要求管理人員必須認真聽取那些分店銷售員的意見。我們在本頓維爾有218個采購員，我們必須時刻提醒他們，他們真正的工作是為分店的銷售員提供支持。否則的話，你的公司就是一個總部遙控指揮的體製，就會同每家特定商店的顧客需求脫節，結果就會是，在巴拿馬海灘的分店裏堆滿了賣不出去的工作靴、工作褲和獵槍，而那裏的人們卻急需水槍、魚竿和玩沙子的桶、鏟子；同時，巴拿馬城裏的分店則有一大堆賣不出去的海灘用品，落滿了灰塵。
所以當我們在周六晨會上坐下來討論業務時，我們總是會花時間集中關注一家店，討論那家店要怎樣應對當地市場中的某個競爭對手。我們會討論那家店的做法，看看哪些是對的，哪些是錯的。
大衛·格拉斯：
我們相信我們必須對公司的每個細微之處都進行討論和核查。我知道其他的大零售企業——比如凱瑪特、西爾斯、彭妮——在周末討論銷售情況時，不會討論比大區更小的細分項目。我們會討論各個單獨的分店。這意味著我們可能會討論亞拉巴馬州多森鎮的分店或是伊利諾伊州哈裏斯堡的分店，這就要求與會的每個人都對那家店有所了解——怎樣考量它的業績，20%的增長率是好事還是壞事，工資支出情況是怎樣的，競爭對手是誰，我們應該怎樣應對。我們總是以最小的運營單位為依據來將公司的定位進行細分。再沒有其他公司是這樣做的了。
集中精力關注一家特定的分店能做成很多事情。首先，這能使我們真正地提升那家店的業績，這是理所當然的。不過要是在這個過程中，我們剛好了解到某個特別的方法要比競爭對手更勝一籌，比如說那家巴拿馬海灘沃爾瑪店促銷海灘浴巾的辦法，那麽我們就能很快地把這個信息傳遞到全國其他地處海灘的沃爾瑪分店，看看這個方法是不是在各個地方都適用。這就引出了我們的下一條原則。
2.溝通，溝通，再溝通
要是不得不把沃爾瑪的體製濃縮成一個詞，那可能就是“溝通”，因為它是我們成功的真正關鍵之一。我們通過多種方式來實現它，從周六晨會到非常簡明扼要的電話交談，到我們的衛星通訊係統。在像這樣的一家大公司裏麵，進行良好溝通的必要性是怎樣強調都不過分的。要是你發現了一種銷售海灘浴巾的更好方法，卻不打算告訴公司裏的其他人，那又有什麽意義呢？要是佛羅裏達州聖奧古斯丁分店的店員到了冬天才知道巴拿馬分店的促銷妙招，就已經錯過了一個大好的銷售機會了。還有，要是我們本頓維爾總部的采購員不知道今年夏天我們海灘浴巾的銷量將會翻倍的話，到時候那些分店就沒有足夠的存貨可賣了。
現在，我把有關信息共享方麵的經營管理文章看成是公司一個新的能量源泉。當我們的分店數目用一隻手就能數得過來時，我們已經在這麽做了。當時，我們認為應該讓分店經理了解有關他那家分店的所有數據，後來我們又開始將這些數據同分店裏各部門的負責人分享。我們在發展過程中一直是這麽做的。這也是我們為什麽會投入數億美元建設計算機和衛星係統的原因——為了盡可能快地將所有詳細資料在整個公司內傳遞。這的確很值。正是因為有了信息技術，我們的分店經理才能對大部分時間的經營狀況有一個真正清晰的了解。通過衛星係統，他們能夠接收到各種傳遞給他們的信息，及時得令人吃驚。他們分店每個月的盈虧報表、最新的銷售數據——能夠告訴他們店裏什麽東西賣得最好。當然還有好多不那麽令人愉快的信息。
我沒打算自誇說我們在這個方麵做得十全十美了。我們也有信息誤傳的時候，就像那次把月亮小甜餅發到威斯康星州分店，其實當時他們並沒有缺貨。而且有時候，簡單的態度問題同高科技一樣重要。比方說，有這樣一條規定，我們一直貫徹，而且我希望永遠不要廢棄：本頓維爾總部的采購員必須先回分店的電話，然後才能回供應商或是其他人的電話，而且必須要在接到電話當天的日落之前回電。
毫無疑問，我們現在的規模太他媽的大了，不可能讓每家沃爾瑪分店裏的每個部門主管都花大量時間，同那些給我們本頓維爾總部打電話的供貨商交流，所以我們努力想找到能夠達成同樣目的的辦法。最近，我們開始為分店經理召開研討會。我們會挑選一個部門，比如說體育用品或是園藝用品部門，然後從每個銷售分區挑選一位部門主管——都是在分店裏這一部門工作的以時計酬的員工。現在總共有184人。我們將所有這些人集中到本頓維爾總部，讓他們同采購員交流，討論什麽賣得好，什麽賣得不好。然後再安排他們同供貨商會麵，向供貨商說明哪些產品收到過怎樣的投訴，而哪些產品口碑很好。在這過程中，大家會一起製定下一季度的銷售規劃，然後這些部門主管各自回去，同大家分享學到的東西。
我們經常到各個分店視察，同時也會將員工叫到本頓維爾來，盡管如此，有時候我還是會覺得有些東西沒有講清楚。如果那是我強烈覺得非說明白不可的事兒，我就會立馬跑到某台攝像機前麵，通過衛星電視，向所有聚集在各個分店休息室電視機前麵的員工講話。幾年前，大概在聖誕節的時候，我突然有一個想法，迫不及待地想要告訴大家，於是我走到攝像機前麵，先同大家閑聊了幾句我們的銷售狀況，稍微談了談我的目標，祝他們節日愉快，然後進入正題：“我想世界上其他任何一個零售商都不會做我將要提議大家做的事情。它很簡單。也不會花一分錢。但我相信它能創造奇跡，就像對我們的顧客施放了真正的魔法，我們的銷售額會上升，我想隻要一兩年我們就能把凱瑪特那幫哥們兒遠遠拋在後麵，甚至可能還有西爾斯。我要你們同我一起宣誓。我要你們承諾，不管什麽時候，隻要你十步之內有一個顧客，你都要看著他的眼睛，歡迎他，詢問他有什麽需要幫忙的地方。這會兒我知道你們中有些人天生害羞，或者不想去打擾別人，不過要是你按照我的話去做，我保證，這會幫助你成為一位領袖人物。這會幫助你的人格成長，你會變得更開朗，假以時日你可能會成為你們分店的經理，可能會擔任部門主管、地區經理或是任何你想在公司裏擔任的職位。這會在你自己身上創造奇跡。我向你們保證。現在，我要你們舉起右手——記住，我們沃爾瑪人說到就要做到——我要你們跟著我念：從今天開始，我莊嚴宣誓，保證每次當我十步之內有一位顧客時，我會對他微笑，看著他的眼睛歡迎他。山姆與我們同在！”
現在我還沒法知道，類似這樣的小小溝通會對我們的員工或是顧客產生什麽影響。不過我強烈地覺得，很值得動用衛星係統來喚起大家對這個點子的注意，而且當我說全國再沒有其他的零售商能做到時，我是認真的。我知道的是——許多員工已經開始照我的提議去做了，而且我確信有不少顧客很欣賞這種做法。我們運用了大眾傳播工具來傳達這個想法，這隻是一個小小的構想，針對的是那些一線員工，要想讓我們的顧客滿意並且不斷光顧我們商店，他們才是對此負主要責任的人。我不敢說我這番鼓舞士氣的小小講話有沒有作用，不過從那年聖誕節算起，到我們的銷售額超過凱瑪特和西爾斯，所花的時間甚至要比華爾街最樂觀的分析家估計的還要早上兩年。
3.聽取最基層的聲音
作為沃爾瑪公司的董事長，所有科技方麵投資的最終決定權當然在我手上，事實證明，這些支出對於我們的成功的確很關鍵。但老實說，我從沒把計算機看得有多麽神乎其神，它就是個輔助工具。計算機不會——也永遠不會——代替你到各個分店巡查，代替你考慮將來的情況。換句話說，計算機能告訴你已經賣出了多少錢，甚至能精確到一分一厘，但它不能告訴你將來能賣出多少錢。
這也就是我們為什麽始終堅持經理和采購員必須從本頓維爾總部的辦公室裏走出去，走進各個分店的原因。在阿肯色州羅傑斯機場的飛機庫裏，我們有12架飛機——其中隻有一架是噴氣式飛機，我很驕傲這麽說——這也是這些飛機為什麽會在那兒的原因。我們在空中飛來飛去，是為了傾聽來自基層的聲音。我們的整個差旅製度實際上是從我1960年管理那9家店時采用的辦法發展而來的，當時我說我不想再擴大企業規模了。說起那時候，你現在肯定已經知道了，我都是乘著我的那架老派珀飛機，每周一次飛往那些分店，了解哪些東西賣得好哪些賣得不好、都有什麽競爭對手、我們分店經理的工作情況、我們商店的麵貌、顧客們心裏的想法。當然，從那時到現在我一直在對各個分店進行巡查，幾乎從未間斷過，這也是我工作中我最喜歡的、讓我感覺我作出了最大貢獻的一部分，不過現在我們已經有差不多2000家分店了，所以必須有許多同事同我一起分擔這項工作了。
今天，我們的理念同以前完全一樣。我們的大區經理們做著同我在1960年一樣的工作——真正親力親為、深入基層。現在我們有18位大區經理，他們都駐在本頓維爾總部。每個星期一的早上，他們都要擠進那些飛機裏，飛越整個國家到自己分管地區的分店去。這是他們入職的一個條件。他們會在外邊待上三到四天，通常是在星期四的時候回來。我們一直在往他們頭腦裏灌輸這樣的一個理念：他們必須帶著證明不虛此行的點子回來，最少一個。他們回來後，就會同公司的高級主管一起參加我們周五早上的銷售會議。而這些高級主管們要是想提出什麽有見地的問題或是想了解第一手情況，也會在這周的早些時候去分店巡查。
當然，除了實地調查結果以外，我們的會上還有計算機打印出來的報表，告訴我們哪些東西銷量好，哪些不行。不過這些會上真正有價值的情報，還是每個人從分店裏帶回來的東西。要是他們工作做得好，就能知道為什麽某件商品賣得好，某件商品賣不出去，知道接下來我們應該考慮賣什麽商品，應該把什麽商品從貨架上撤下來。要是他們去了那家位於巴拿馬海灘的分店，看到某種防曬霜的陳列方法能大大促進銷量，他們就可以把這種方法同其他地區的海灘分店共享。要是他們到了格蘭德河穀的某家大型分店，發現我們在女裝銷售方麵被某個競爭對手超越了，因為對方的商品種類更加適合當地的特殊品味，我們就可以開始著手進行調整。會議結束後，每個大區經理都要給地區經理打電話，再由地區經理把信息傳達給分店經理，而分店經理就會通知部門經理馬上行動起來。
大衛·格拉斯：
要我說，我們的周五銷售會議在整個零售行業裏麵都是獨一無二的。我們先是把所有的大區經理聚集到這兒，他們在會前已經進行了整個星期的實地考察——他們是直接管理分店運營的人。接著我們會把所有的采購人員召回本頓維爾——那些為分店采購貨物的人。在零售業，運營人員和采購人員之間一直存在一種傳統的緊張對抗關係。你知道的，負責運營的家夥說：“怎麽可能會有人來買這玩意兒嘛？它就是個垃圾，我們肯定賣不出去的。”而負責采購的家夥就會反駁道：“這東西挺好的呀。要是你們這些家夥有點腦子，好好陳列，好好促銷，肯定會賣到缺貨的。”這樣的情況到處都是，也包括沃爾瑪。所以我們每個星期五都會讓這些家夥圍著桌子坐下來好好聊聊。
會上也會發生一些你見過的最最激烈無情的爭論。不過我們有條規定，絕不會讓一件事情懸而未決。我們一定要在會上作出一個決定，哪怕那是錯的，有時候還真是錯的。不過當大家走出會議室時，你就會對這件事情誰讚成誰反對有個清晰的印象了。而一旦我們在星期五作出了決定，我們希望所有的分店在星期六就貫徹執行。在我們這兒，不允許說這樣的話：“讓我們考慮一下吧。”我們作出決定，然後付諸行動。
星期四，大區經理們一回來，我們就會讓那些飛機搭載上一些采購人員，把他們送去訪問某些分店。隨著我們的規模越來越大，我們不斷想出各種辦法，以保證我們的采購人員能對分店的需求作出及時反應。現在，我們設置了稱為“地區采購員”的員工，他們四處走動，協助分店經理針對各自分店的具體情況采購商品。針對采購人員的計劃中，我最喜歡的一項稱為“自己做菜自己嚐”。每季度一次，每個采購人員都得去一家不同的分店，在他們為之采購商品的部門擔任幾天的部門經理。我向你保證，隻要他們這麽做過幾次之後，就再也不會把過多的月亮小甜餅送到威斯康星州，或是把海灘浴巾送到堪薩斯州的海厄瓦薩鎮去了。
4.下放責權
一家公司發展得越大，對於我們來說，將責任和職權下放到一線，特別是下放到那些清點貨架、同顧客打交道的部門經理手中，就變得越重要。當我們規模較小的時候，我可能不會很快想到這個問題。不過作為一個管理理論的熱心學生，我在20世紀70年代中期就開始閱讀W.愛德華茲·戴明的著作了，他是一位著名的統計學家，教給了日本人那麽多提高生產力和競爭力的辦法。後來我和海倫去日本和韓國旅行了一趟，這次旅行使得我開始思考一整套與以往不同的辦法，可以用來改進我們公司的管理。可能就是在那時候，我第一次開始考慮一些可以用來增強我們的團隊協作，將更多的職權下放到分店員工手中的現實辦法。
為了做到這些，我們采取的最出名的方法其實是關於著眼小處的經典範例。我們把它叫作“店中之店（Store Within a Store）”，這個點子實際上非常簡單。再說一次，在許多大型零售企業裏麵，部門經理隻是一些每天按部就班、按時計酬的雇員，是些每天打卡上班，撕開箱子，把裏麵裝的鬼知道什麽玩意兒碼上貨架的人。但在沃爾瑪，我們一開始就給予部門經理成為一個真正經銷商的機會。即使他們運氣不夠好，沒能上大學或是受過正經的經商培訓，也可以擁有這個機會。隻要他們發自內心地想要，為之付出足夠精力，辛勤工作以提升銷售技巧。我們有很多這樣的例子，員工因為自己的工作體驗而燃起雄心壯誌，努力考上大學，然後在公司裏逐步升遷。我希望我們公司裏能湧現出更多這樣的例子。
此外，這個辦法之所以奏效，是因為我們老早以前就決定，將大量公司相關信息同員工一起分享，而不是把每件事都捂得嚴嚴實實。在“店中之店”的例子裏，我們是讓我們的部門經理自己管理自己那攤子事，有時候他們創下的年度銷售額實際上比許多我們最開始時的沃爾瑪分店還要多。我們同他們分享所有的信息：他們貨物的進價、運輸成本、利潤率。我們讓他們了解自己分店在公司業績排行榜上的名次，並且給予他們各種激勵手段促使他們力爭上遊。
我們一直嚐試在自主管理和中央控製之間找到最佳平衡點。當然，同任何一個大型零售企業一樣，沃爾瑪也有一些規章製度是要求所有分店遵循的，有些商品是每家分店都必須擺上櫃台的。不過我們也采取了許多措施來保證各個分店擁有一定的自主管理權。訂購貨物的責權歸部門經理所有，促銷商品的責權則歸分店經理。同絕大多數其他公司相比，我們的采購人員在給分店進什麽貨上麵也擁有更多的決定權。我們驅策他們四處奔波，很是辛苦，因為我們不想他們變得自高自大，覺得自己無所不能。不過事實上，我們的采購人員——就同我們店裏的員工一樣——就擁有職權方麵而言在整個零售業都處於獨一無二的地位。
5.集思廣益
這一條同下放責權是並行的。我們一直在尋求新的方法鼓勵分店員工將自己的想法送上來。我們在周六晨會上這樣做過很多次。我們會邀請那些想出方法——像是某件特別的商品或是別致的陳列方法——真正能對自己所在分店有所改進的員工來同我們分享他們的點子。
說到我們怎樣將這一條付諸實際，單項商品促銷比賽（VPI）是個很好的例子。從部門經理級別往上的每個員工都能選擇一件他們想要促銷的商品——不管是進行大型展銷還是別的方式——然後看看誰的商品能創下最高的銷售數。我一直認為這個比賽不僅僅是個促銷的手段，也是一種教育我們的員工怎樣成為更好的商人的辦法，能夠讓他們了解怎樣挑選一件合適的商品並且想出創造性的辦法去銷售或者采購它，或者兩者兼得。這個比賽讓他們有機會親身體驗我們在早年間做過的那些事。他們可以做任何異想天開的事，像是挑選一件商品，然後在商店正中間豎起一棵樹，上麵掛滿毛絨小猴，再把他挑選的商品掛上去，或者是把一輛敞篷小貨車開進活動展示區，在車裏堆滿擦車海綿來進行促銷。
我們並不是隻從員工那兒尋求銷售妙招。在這方麵我們最新的成果是一項稱為“沒錯山姆，我們能行”的活動——順便說一句，這個名字可不是我起的。再一次的，我們邀請那些想出省錢妙招的員工來參加我們的周六晨會。到目前為止，通過這些辦法，我們估摸每年已經能節省800萬美元了。而這些方法中絕大多數都隻是些常識性的東西，之前之所以沒人想到，全因為我們大家都隻想著我們的規模有多大。這些方法都是源於著眼小處。我最喜歡的提議之一來自貨運部的一名員工，她覺得很奇怪，為什麽我們擁有全國最大的卡車車隊，卻要通過承運商來將購進的貨物運到倉庫。她想出一套程序，讓我們自己的貨車在回程時順便搭載那些貨物，通過這個辦法，我們馬上就節省了50萬美元。於是我們把她叫來，認可了她的好點子，並且給了她一筆現金獎勵。想想看，我們有足足40萬名員工呢，肯定有更多的好點子等著我們去發掘。
湯姆·科夫林：
讓我來跟你們講講沃爾瑪商店是怎樣有了迎賓員的故事吧。那得說回1980年了，我和沃爾頓先生走進路易斯安那州克羅利的一家沃爾瑪商店。當我們推開門時，第一眼看到的就是一位年長的紳士站在那兒。他並不認識我，也沒看見山姆，但他卻開口說道：“嗨！你們好嗎？很高興你們光臨本店。要是有什麽能效勞的地方，請盡管吩咐。”
不管是山姆還是我都從來沒有遇到過這樣的事情，於是我們開始同他聊起來。好吧，當他知道了正同他說話的人就是董事長，便解釋說他這樣做有兩個目的：一是讓人們一進商店就有個好印象，二是為了確保人們不會不付錢就帶著商品出門。
後來我們了解到，這家店以前曾經遇到過商店行竊的狀況，而這家店的經理叫作丹·麥卡李斯特，是個老派商人，他知道應該怎樣應付這種麻煩。他不想因為在門口放個警衛把老實的顧客嚇跑，但他想要給出一個清晰的訊號：要是你進店裏來偷東西，會有人看到的。
好啦，山姆覺得這是他聽到過的最好的點子。他馬上回到本頓維爾，告訴大家說我們應該在每家店門口設置迎賓員。許多人都覺得他簡直是瘋掉了。
那些人覺得在商店門口設置迎賓員是浪費錢的行為。他們隻是沒能意識到山姆和丹·麥卡李斯特意識到的東西——迎賓員會為那些老實的顧客傳達熱情友好的訊息，而對竊賊們則是一種警示。他們完全反對山姆這麽做。有些人竭盡全力想要說服他，他們試圖把這個提議置之不理，好讓它不了了之。
山姆隻是一而再再而三地提出這個建議。每個星期，每次開會，他都要提到迎賓員的事情。不管什麽時候，要是他走進一家分店卻沒有看到迎賓員，就會很不高興。漸漸地，大家都被他耗得不行，他終於把這一想法貫徹下去了。我得說，那花了大概一年半的時間，因為大家真的是很反對，可山姆就是毫不鬆口。
我覺得他的“平反之日”是1989年的一天，那天他走進伊利諾伊州一家凱瑪特商店，發現他們也在門口設置了迎賓員。
就算設置迎賓員的想法是這些年來我從分店員工那兒得來的唯一一個好點子，我還是會說，作為一個管理人員，花在造訪各個分店聽取員工意見上的時間是最值當的。而實際上，我們最好的點子常常就是從商店員工那兒得來的。就是這樣。不過，我還是得說，迎賓員的點子其實是個例外，因為一般來說我對於需要增加人員和開支的主意並不太感興趣。
6.保持精簡，反對官僚
不管什麽時候，要是一家公司像沃爾瑪這樣飛速發展，就會出現許多重複的機構，同時也會出現我們不再需要的業務部門。沒有哪個老板或是員工真正喜歡同這樣的事情糾纏不清。這不過是人類的本性，沒人希望自己的工作或是為自己幹活的人被裁掉。但是對於一家公司的高級管理層來說，時刻考慮這一問題是不可避免的職責——為了確保整個公司未來的穩定發展。
一直以來，我處理這一問題的方法就是堅決執行我們隻擁有五家分店時我所采用的相同準則。在那時候，我設法推行2%的營業費用製度。換句話說，銷售額的2%應該足以支付我們的差旅費、辦公費、我的工資和巴德的工資——在我們開始增設地區經理或是其他事務部門之後，還有這些人的工資。不管你信不信，我們從5家店發展到現在2000多家店，這條基本準則從沒變過。實際上，現在我們真實發生的營業費用在公司經費中所占的百分比遠比三十年前低得多，這其中還包括了維持計算機係統和配送中心的巨大花費——盡管那並不是配送中心運轉的所有費用。沒錯，這包含了我們通過中央處理係統為各家分店供貨而產生的各項費用。
一些零售行業的人總是問我這2%的規定是從哪兒得出來的，其實我隻不過是憑空想出來的。在早年間，絕大多數公司把銷售額的5%拿來作為營業費用。但是我們一直力圖精簡。我們用更少的人員進行運營，同其他公司相比，我們讓我們的人幹的活更多。我覺得我們大家都在起早貪黑地幹活。這是我們的傳統，我們的習慣。我們應該比我們的競爭對手更有幹勁，更有效率，而且我們已經達成了這個目標。
許多第一次來我們公司的人多多少少會被我們的主管辦公室嚇一跳。絕大多數人說我的辦公室，還有沃爾瑪其他高管的辦公室看起來就像在某個卡車中轉站看到的那種房間。我們在一棟一層樓的建築物裏工作，這裏既是辦公樓也是貨倉。辦公室真的都不大，牆上覆蓋著廉價的嵌板。裏麵從來沒有高檔家具或是厚厚的地毯，也沒有專門為高管設置的吧台。我同大家一樣，就是喜歡這些辦公室。我們鐵定是贏不了什麽室內裝潢大獎，但這就是我們所需要的全部，而且它們肯定都挺管用的。隻要問問我們的股東就知道了。
大衛·格拉斯：
要是你不注意經常精簡公司結構，自然就會出現冗餘機構。你從沒想要增設機構，但它們就是出現了。就是這樣。你甚至都不會察覺到。所以你必須一直留神，消滅它們。你要知道，當年老湯姆·沃森在經營IBM公司時，規定從董事長到公司最低級員工，中間的層次絕不能超過4個。那也許正是IBM公司成功的最大原因之一。
這些道理可以用很久以前戴明告訴日本人的話來概括：第一次就把事情做對。在一家公司裏麵，當你遇到問題時，自然而然想要找出一個解決辦法。可大多數時候，那個解決方法不過是增加了又一個冗餘機構。你要做的應該是發現問題的根源，然後解決，有時候那就需要開除犯了過錯的人。
我來跟你說個事例，這件事情曾經讓山姆很抓狂，直到我們著手進行處理。當商品運到一家商店的後麵時，它應該已經貼好了正確的價簽或是當場正確標價。但是因為這項工作經常沒有落實，所以我們增設了一個新的崗位，稱之為掃描員，讓這些人拿著手持掃描儀在店裏四處巡查，以確保每件商品都被正確標價。這就是一個冗餘之處。山姆每次隻要一巡視商店，就會質問我們是不是真的需要這些人員。
好吧，我們的店裏現在還有一些這種掃描員，但我們已經對銷售流程進行了徹查，以確保事情從根本上得到解決，在這個過程中，每家沃爾瑪店都削減了一兩個冗餘人員。那就是一大筆錢呢。
這其實真的是個非常簡單的道理。你要做的隻是在地上畫條線，努力讓冗餘機構待在那條線後麵。當然了，大家都知道，一年以後它肯定會越過那條線，你就得把同樣的事情再來過一次。
我覺得我之所以會強烈地感覺到不能讓自大情緒在沃爾瑪公司冒出頭來，原因之一就是，許多冗餘機構實際上正是某些企業締造者自大情緒的產物。有些人總喜歡在自己身邊擺上大堆人馬來強調自己的重要性，而我們沃爾瑪不需要這樣。要是你沒有為顧客服務，或是為服務顧客的員工提供支持，我們就不需要你。當我們著眼小處時，還有一件事情需要我們始終警惕：自大情緒。不是說你在我們這兒工作就必須要夾起尾巴做人，但你最好懂得怎樣保持低調，否則你就可能惹來麻煩，下場不妙。
那麽，你現在應該已經明白我說“要做大，先做小”的意思了吧。說真的，我一點兒也不懷疑沃爾瑪會把這一點堅持到底，然後到2000年的時候實現1000億美元的銷售額（2000年沃爾瑪實際銷售額達到1913億美元）。這是個挑戰。以前還從沒有人做到過，但我們沃爾瑪人會做到的。接下來，我坦白，最近以來我一直在考慮一個頗為極端的問題。對於這個問題我可能已經不能再做什麽了，但我的後來者最後都不得不直麵這個問題。那就是，即使做到了著眼小處，一家銷售額高達1000億美元的零售企業能不能真正做到像它應該做到那樣的高效運營呢？是不是分成5家銷售額200億美元的公司會更好呢？