沃爾瑪公司在配送和運輸方麵做得如此成功，因為高層管理者將公司的這個部分看成一項競爭優勢，而不是某種不得已為之的東西，或是不可避免的弊端。他們在這些方麵投入了大量資金。有許多公司不願意在配送上花費哪怕一毛錢，除非是迫不得已。而我們則毫不吝惜，因為我們不斷證明它能降低我們的成本。要了解沃爾瑪，這是一個非常重要的戰略要點。

——喬·哈丁，執行副總裁，主管後勤及人事

在零售和配送科技方麵，沃爾瑪公司贏得了世界性聲譽，我因此受到了那麽多的讚揚，讓我們這兒有些家夥覺得挺逗樂。這倒不是因為我們不領先，我們確實領先。那些家夥之所以覺得逗樂，是因為自從我在1966年進了IBM辦的那個學校之後，每次有人想要為這為那買些什麽新係統時，我都要實實在在地和他們爭辯一番，就像我告訴過你的那樣。我希望他們在跑來找我之前，先好好想想自己打算怎樣證明那筆花費是值得的。

然而毫無疑問，我們能將公司擴展到全國範圍的主要原因之一，正是因為像大衛·格拉斯以及更早的傑克·休梅克和羅恩·邁耶這樣的家夥“強迫”我在科技方麵投入了那麽多錢。沒錯，我爭辯了，抗拒了，但最終還是簽了那些支票。於是我們得以在通訊和配送兩個方麵走在了整個行業的前端。在20世紀70年代末期，凱瑪特公司的管理層對於任何方麵的變革都持強烈抵製態度——也包括抵製在各個係統方麵的投資。而同時，我們的人就是堅信，計算機對於促進增長和降低結構成本來說是絕對必要的。現在，當然了，事實證明他們的看法完全正確，他們看起來就像是一個個先知。事實上，我甚至可以說，我們經由我們的配送係統實現的效能和規模經濟，正是我們最大的競爭優勢之一。

為此，一些人多年以來出了不少力，但大衛·格拉斯對於我們取得今天在配送方麵的聲譽作出了最大貢獻。大衛提出了一個建立自動化配送中心的設想——由計算機將我們的分店和供應商連接起來——並且於1978年初在阿肯色州的瑟西著手建立一個這樣的係統。

大衛·格拉斯：

瑟西配送中心的建立大概比我們實際所需要晚了兩年，所以我們壓力很大，想要盡快將它建成投入使用。當時沃爾瑪遇到一個很大的問題，我們的擴展隻能在本頓維爾配送中心方圓350英裏的區域進行。所以，有些對我們持懷疑態度的人據此推斷，我們永遠就是這麽個局限在本地區的中型地區性零售商了。我奮力爭取瑟西配送中心的建立，想使它成為解決問題的途徑。那的確是一個雄心勃勃的計劃：我們的第一家遠程機械化配送中心。不幸的是，我們太需要它了，結果不得不急急忙忙就投入使用，而隨之發生的一些事情將它變成了一場災難——我的災難。情況的糟糕程度簡直和山姆籌備的哈裏斯分店開張有得一拚，甚至更糟。

配送中心的屋頂還沒蓋好我們就開始往那兒運貨，沒有一樣東西能按照預期的那樣運轉——甚至連廁所也是。是個人都被拉去開鏟車，像我們的數據處理主管格倫·哈伯呀，還有保羅·卡特之類的——直到哈伯撞翻了一個貨架，把李施德林漱口水撒得滿地都是為止。工作條件非常差，接下來你聽說的事情就是工會正在磨刀霍霍。

那真是一場噩夢，以至於山姆都開始懷疑起整個機械化配送的設想。他真的拿不準這個辦法能不能奏效。幸運的是，大概就在那個時候，他把丹·索德奎斯特從富蘭克林公司挖過來了。丹來了以後，為我們正在嚐試的這件事情提供了極大支持。他一直對機械化配送持信任態度，並且在1980年最終從我手中接管了配送工作。他在這上麵繼續做了很多工作，幫著引進了許多新方法，包括一個我們急需的新的庫存管理係統。

幸運的是，我們扭轉了瑟西配送中心的局麵，使它開始發揮作用，當我們盤下庫恩公司的所有商店之後，正是它拯救了我們。當時我們必須想出怎樣為那些前庫恩店配送貨物的辦法，我們同一家第三方配送商簽了個協議，卻最終變成了一場噩夢。於是我們在瑟西增設了一個庫房，為那些前庫恩店提供服務，問題迎刃而解。瑟西配送中心——今天我們表現最佳的配送中心之一——真的是我們整個配送體係的關鍵一環。一旦我們證明了它的確有用，就能夠在任何地方複製這一模式，我們正是這麽做的。

公平地說，我覺得我們今天的配送係統，不僅讓我們這一行裏所有人都豔羨不已，對於許多別的行業也是這樣。現在我們擁有20個這樣的配送中心，策略性地分布在全國各個銷售大區——其中絕大多數距離它們所服務的分店隻有一天路程，或是大概350英裏。合起來的話，它們的麵積大約有1800萬平方英尺。我們的分店儲備了超過8萬種商品，其中幾乎85%的存貨是通過我們的倉庫直接補充，相比之下，我們的競爭對手大概隻有50%到65%。因此，我們的分店從通過計算機下單到收到補貨的時間間隔平均隻有兩天，而我們許多的競爭對手——沒法通過自己的運輸網絡運送這麽多的貨物——大概要花上五天或者更多時間。

除開時間上的節省和機動靈活性，光是成本節約這一項，就足以證明在這上麵投資是值得的。我們將貨物運至分店的成本隻有不到3%，而我們的競爭對手運送同樣的貨物到分店，花費的成本可能介於4.5%到5%之間。這裏的算式很簡單：要是我們和我們的競爭對手以同樣的價格出售同樣的商品，那我們就能比他們多掙2.5%的利潤。

喬·哈丁：

當你擁有並管理自己的配送及後勤渠道時，你就比那些依賴於第三方供應商的公司具有更大的競爭優勢。它不知不覺就縮短了你從訂貨到交貨所需的時間，而且你還能不斷尋找辦法來改善經營，設法讓它變得更有效率。你絕對不用操心諸如“哎呀，那些人把我們的貨運到哪兒了呀”這類的問題。在我們這裏，對於需要貨物什麽時候運到，我們通常都一清二楚，這樣我們就能作好時間安排，讓貨物在恰當的時間運抵分店。這樣就保證了我們的貨物周轉率達到最大化，這點非常非常重要。要是顧客需要的時候你沒有那樣商品，你是沒法創出銷售額來的。

我們不僅將更多的商品存放在我們自己的配送中心，還依賴我們自己的卡車運輸隊，程度遠遠超過我們的競爭對手。我們的車隊是全國最大的車隊之一，也許是最大的。去年，大衛要求我們分管運輸的副總經理李·斯科特試著在一天裏麵定位車隊裏的每一輛卡車和拖車，隻是為了證明一下我們能夠辦到。當然李的確辦到了，數到最後，李說我們擁有超過2000輛的長途運輸卡車和超過11000輛的拖車。凱瑪特公司和塔吉特公司都將從配送中心運輸貨物的業務包給了第三方運輸商，我們不像他們，我們一直覺得需要自己的車隊。

為了擁有我們希望的那種靈活機動性——能力和反應速度都超過了我們能要求外人為我們做到的程度——我們需要我們自己的司機。他們是我們團隊的一分子，致力於為我們的顧客服務，就像分店的員工一樣。而且，夥計，我們就是有這樣的司機。當你開車走在高速公路上，經過一輛沃爾瑪的貨車，我可以拿出所有的錢跟你打賭，那個坐在方向盤後麵的家夥是個真正的行家裏手。他不隻是在駕駛一輛卡車，他正致力於為那些分店服務，而且他知道，自己是沃爾瑪公司以及我們所堅持的一切在公路上的代表。我可以這麽說，我們擁有全美國最最優秀的卡車司機，而他們的忠誠和熱忱深深地影響著我們的公司。

李·斯科特：

我們的司機確實非常忠於自己的職責，也就是為分店服務。他們不斷地向公司反饋信息，像是，看上去還挺好的商品被扔在商店後門外呀，商店裏員工的態度和精神麵貌呀之類的問題。很長一段時間以來，山姆會定期地在淩晨4點出現在駕駛員休息室，帶著一大堆炸麵包圈，然後坐在那裏同司機們聊上好幾個小時。

他會詢問他們說：“你在分店裏看到了什麽？”“你最近有沒有去過那家分店？”“那裏的人幹得怎麽樣？”“情況是不是越來越好了？”這很有意義。同公司裏其他的人相比，司機每周會接觸更多的分店。而且我覺得山姆喜歡同他們談話的原因，是因為他們不像許多經理那樣，他們才不在乎你是誰，他們會告訴你真實的想法。

當然，使得整個配送係統運轉得如此出色的唯一原因，在於所有參與其中的人們的奉獻。技術和硬件隻是工具。就像分店員工一樣，配送係統中的人們堅信，他們的首要工作就是服務顧客。隻不過對他們來說，顧客是他們為之供貨的沃爾瑪分店或山姆會員店。

有這種理念作為基礎，我們發展出一種獨一無二的能力，能夠量身定做地滿足我們分店的需要。舉個例子，直到最近，我們還能夠自誇說，我們每天向97%的分店配送貨物。後來，我們發現這對於所有的分店來說並不一定是最好的，尤其是對那些規模較小的分店。所以現在我們實行一種量體裁衣式的配送方案，各個分店可以從四種不同的配送方式中任選一種。每六個月一次，每個分店選取一種最適合的方式。此外我們還有一種稱為“快速交付”的方案，專門為那些距離配送中心有一定距離的分店設計。通過這一方案，一家分店能夠在周一晚上下訂單，在周二晚上收到貨物。在這一行裏，再沒有別人，不管它們的貨物配送距離有多近，能夠做到這樣快速的配送了。

當所有這些配送工作在某個我們的配送中心裏進行時，那可真是一番值得一看的景象。你真得自己親自去看看才能體會到，有時候我自己也很難想象。不過在這兒我會試著向你描繪一下。首先，你可以想象一棟麵積大約為110萬平方英尺的建築物，大概相當於23個橄欖球場那麽大，有時占地多達150英畝。從地麵到屋頂堆滿了你能想象到的每一種商品，從牙膏到電視機，從衛生紙到玩具，從自行車到燒烤架。每件東西都有條形碼，每箱貨物從入庫到出庫的位置和移動都在一台計算機的跟蹤之下。大概有600到800名員工在這裏工作，每天24小時一刻不停地忙活。建築物的一端是一個卸貨碼頭，有可供30輛卡車同時卸貨的裝卸門——通常是全部都在工作中。另一端是出貨碼頭，有時有著可供135輛卡車同時裝貨的裝卸門。這些貨物在倉庫中，通過最長達8.5英裏的激光製導傳送帶運進運出，也就是由激光掃描貨箱上的條形碼，然後引導貨物運往某輛卡車——這輛卡車當晚將為某家下了訂單的分店送貨。在某些繁忙的日子裏，這些傳送帶每天也許會運送大概20萬箱貨物。當係統全速運轉時，你隻能看見貨箱沿著傳送帶飛速運送的模糊影子，還有四處閃耀的紅色激光，指引著這個箱子運往那輛卡車，或是那個箱子運往這輛卡車。在外麵的停車場，成群結隊的沃爾瑪貨車整天轟隆隆地開進開出。每次到這些配送中心去，同那裏的員工和司機們交談、喝咖啡，我都非常興奮。令我吃驚不已的是，他們總有那麽多改進這一係統的點子。說了這麽多，要是你得到印象是，我對於我們在配送方麵做到的一切感到驕傲，那就對了。

不過，要想對我們的配送係統有個整體印象的話，你還得認識到，每天都有另外19個幾乎同樣的配送中心裏都發生著同樣的事情。為了持續我們的發展勢頭，除了上麵說到的，我們還得不斷計劃越來越多的這種大型機械化配送中心的建造及人員配置。對於喬·哈丁和他的團隊來說，這可不是樁輕鬆的任務。我們已經有大概30個這樣的配送中心，計劃在今後幾年裏投入使用。它們已經在設計中了。

自從大衛·格拉斯於1976年加入我們之後，就一直敦促我在這個係統上投錢、投錢、再投錢，而且謝天謝地，他總是能說服我。於此同時，他和傑克·休梅克還極力主張大量投資以建立越來越多、越來越好的計算機係統，這樣我們就能對整個公司的銷售狀況、商品庫存進行跟蹤——尤其是各個分店的情況。當傑克在1978年擔任我們的總裁及常務總經理時，他花了九牛二虎之力促使我在條形碼及存庫標識存儲係統上投資。傑克還大力投入到我們衛星係統的建立中去，事實證明它成為了我們另一個極大的競爭優勢。

傑克·休梅克：

格倫·哈伯是我們的數據處理主管，他和我都夢想要建立一個交互式的通訊係統，這樣我們就能在所有分店、配送中心和公司總部之間實現來回交流。格倫提出了利用衛星的想法，我說：“我們先別告訴任何人，先試試看。”於是我們就著手幹起來，直到準備好可以拿上台麵，然後我們告訴了山姆。他隻是聽著，他也不一定是阻攔我們，但也沒有鼓勵我們。山姆從來就對係統什麽的沒興趣。

在1980年代早期，實際上還不存在針對某家零售商的這項技術。但我們與M/A-COM公司[7]取得了聯係，並同他們簽訂了一份合同，最終花費2400萬美元來建立這個係統。係統於1983年投入使用，最初兩年裏山姆恨不得吃了我們。它不是立即見效的，但我們終歸讓它起效了。當然了，現在是家公司都有這麽個係統了。

事實證明，衛星係統是絕對必要的，因為一旦我們在各個分店裏有了那些掃描設備，就能將所有的數據通過電話線路傳到本頓維爾總部。那些線路容量有限，當我們開設的分店越來越多時，就遇到了信息堵塞的問題。你知道的，我喜歡盡可能快地拿到那些數據。我們越快獲取信息，就能越快作出反應。這個係統已經成為我們的重要工具，而我們的技術人員也做了大量的工作，設法讓我們最大限度地利用這個係統。

不過在我對係統什麽的態度上，傑克說的一點沒錯，我確實不怎麽對它們感興趣。幾年前，我們在公司總部大樓的旁邊修建了這座巨大的建築物——大概有13.5萬平方英尺——就是用來放置計算機的，而且當時每個人都跟我說，我們還得增設多少地方才夠用。我的意思是，就在兩三年前它還幾乎是空的呢。好吧，現在倒是已經滿滿當當地放上了計算機設備。當我回頭想的時候，也難怪。我們花了差不多7億美元用來建立現有的計算機和衛星係統。人家告訴我說這是世界上最大的民用數據庫了——甚至比美國電話電報公司的還要大。

我對這些都無所謂。我喜歡這個係統的地方在於，我們能夠通過它得到即時信息——所有那些數字。舉個例子，我們儲存了65個星期以來沃爾瑪分店或山姆會員店裏每樣存貨的信息。也就是說，我可以隨便拿起什麽東西，比如說我辦公室裏用的這個小型電視—錄像一體機，然後告訴你在過去16個月裏我們購進、賣出這種東西的具體數目。不僅有總數，還有任何一個區域、任何一個銷售分區、任何一家分店裏的具體數目。任何一個製造商對他們商品在我們店裏銷售情況的了解都不會比我們更多。我覺得我們一直都清楚，信息能夠帶給你某種力量，而我們通過我們的計算機能夠做到的程度，的確賦予了我們擁有強大競爭優勢的能力。

我可以走進那間衛星設備室，我們的技術人員坐在那兒，在計算機屏幕前，通過電話同任何一家可能遇到了係統問題的分店進行通話，而隻要站在他們身後看上一兩分鍾，我就能知道不少當天的詳細情況。從屏幕上，我能看到當天我們收回了多少失竊的銀行信用卡，我能看到我們的“七秒鍾刷信用卡”係統是不是像預期的那樣工作，我還能監測當天成交的數額。如果我們有什麽要緊的事務或是緊急情況，需要同分店或是配送中心交流——某些重要事情需要進行麵對麵的會談——我，或是任何一個沃爾瑪的主管，都可以走到電視會議室，通過衛星轉播進行電視會議。還有，就像我之前曾告訴過你的那樣，每個星期六早上大概3點鍾的時候，我都到公司裏來，查閱那些電腦打印出來的資料，準確把握本周的情況。

所以你看，在保持發展、維係管理方麵，技術和配送是“沃爾瑪力量”中同等重要的部分，就像你這些年來聽到或者讀到過的那樣。但是當你看到我們大樓外麵所有那些衛星鍋，或是聽說大樓裏麵擺滿了那麽多的計算機，或是看到某盤介紹我們激光製導配送中心的錄像帶時，可千萬別被騙了。要是沒有恰當的管理，沒有整個係統中所有那些盡心盡力的員工和卡車司機，那些東西都是沒有用的。