山姆打電話告訴我說他打算開辦一個批發購物會員店。這並沒讓我感到吃驚。他在這方麵可是赫赫有名的：觀察別人在做什麽，從中吸取精華所在，再加以發揮，使之更趨完美。
——索爾·普賴斯，1955年創立費德瑪商場，
1976年創立普爾斯馬特會員店
我不知道，要是我們保持低姿態，從未引發競爭的話，沃爾瑪會怎樣。我猜我們可能一直會是一個完全地方性的經銷商。然後，最終，我想我們可能不得不被迫將公司賣給某些謀求快速擴張的全國性連鎖店。也許在一段時間裏市麵上會有100或者150家沃爾瑪店，但後來它們全都會掛上凱瑪特或是塔吉特的招牌，而我則會成為一個成天獵鳥的獵人。
我們永遠都不會知道了，因為我們已經選擇了另一條路。我們覺得，與其回避競爭對手，或是坐等它們欺上門來，不如與它們來個正麵交鋒。這是我們所作出的最明智的戰略決策之一。事實上，就算我們的故事沒有證明關於自由市場製度的其他任何東西，它至少消除了人們對於這一看法的疑惑。激烈的競爭對於商業是有益的——不僅對顧客來說是這樣，對於不得不互相競爭的公司也是這樣的。我們的競爭對手磨礪了我們，使我們更好更強，沒有它們，我們做不到這一點。要是沒有凱瑪特，我們肯定不會像今天這麽棒，而且我想他們也會承認，正是我們促使他們成為了更好的零售商。西爾斯之所以遠遠落後於我們，原因之一就是他們從來都不肯承認沃爾瑪和凱瑪特是他們真正的競爭對手。他們不把我們兩家放在眼裏，於是我們一陣風似的超過了他們。
巴德·沃爾頓：
毫無疑問，正是競爭成就了沃爾瑪，從最開始就是這樣。在整個美國，沒有一個人比山姆逛過更多的零售店——各種各樣的零售店，不僅僅是折扣商店。他在全世界都這麽做。他逛過澳大利亞和南美的店，逛過歐洲、亞洲和南非的商店。隻要提到這一行，他的腦子裏就充滿了好奇。而且他最喜歡做的事情可能就是跑去一家競爭對手的店裏，看看能夠學到點什麽。
剛開始的時候，我們隻是與其他地區性的折扣商交手，像是吉布森店和斯特林開設的瑪吉特折扣超市。我們並沒有直接同凱瑪特進行競爭。為了讓你能全麵地看待這個事情，我想把凱瑪特和沃爾瑪進入市場十年內的情況作個比較。我們有50多家沃爾瑪分店和11家百貨店，每年的銷售額大概是800萬美元，而凱瑪特有500家店，每年的銷售額超過30億美元。但自從凱瑪特在1962年開設第一家店以來，我就一直對它很感興趣。我經常去他們的店裏轉，因為那就是我的研究室，當時他們比我們經營得更出色。我花了非常非常多的個人時間在他們的店裏轉悠，同他們的人交談，試著找出他們做事的方法。
在很長一段時間裏，我一直心癢癢地想要試試同他們對抗的運氣如何。1972年，我們終於看到在阿肯色州的溫泉城有一個絕好的機會——這個城市比我們慣常進入的城鎮要大得多，但離我們的大本營很近，遍布著我們的熟客。我們看到凱瑪特在那兒一家獨大，真的是完全占據了市場。他們沒有遇到什麽競爭，定價和利潤都非常高，以至於他們幾乎從不打折。我們把菲爾·格林派去那裏開設第52號分店，也許你還記得吧，就是在那兒，他用世界上最大的汰漬展銷會，以及各種其他大膽得要命的促銷活動引發了一陣狂潮。他把商品的定價降到極致，從凱瑪特那兒拉來了一大幫顧客。
巧得很，就是在那個時候，哈利·坎寧安決定從凱瑪特CEO的位置上退下來，正是他在擔任S.S.克萊斯基公司董事長的時候創建了凱瑪特。這對於我們簡直就像破曉之光。在這十年之中，哈利實際上正是那個使得折扣銷售業合法化的人，也正是他使得凱瑪特成為了我們這一行的典範——盡管說起來我的好朋友約翰·吉塞也是一個領先於時代的先驅人物，他幫著創立了塔吉特和溫徹。
哈利·坎寧安：
從山姆最初進入人們視野開始，他就在吸取幾乎所有凱瑪特原創的設想，這顯而易見。我一直非常佩服他落實——並進一步發揮——這些設想的方式。很久之後，當我退休了，但仍然是凱瑪特董事會成員的時候，我試著提醒公司管理層，他對於我們是個多麽大的威脅。但直到最近，他們才開始把這當回事。
我覺得我們真就像是一隻小螞蟻，叮了大象一口，而大象沒有馬上作出反應。也許哈利是對的。也許他們直到很久以後才開始把我們當回事。不過我一直相信我們對他們發起的正麵衝鋒讓他們很是惱火，就像我們在溫泉鎮做的那樣。就在幾年之後，大概是1976年、1977年的樣子，我們明確地得到了這樣一個訊息：凱瑪特（當時擁有1000家店）覺得沃爾瑪（當時隻有150家店）有點兒不知道天高地厚了。他們突然向我們發動了直接攻勢，矛頭直指我們的後院——在我們業績最好的四個鎮子（密蘇裏州的傑斐遜城和波普勒布拉夫、阿肯色州的費耶特維爾和羅傑斯鎮）開設了分店。當時，他們正以這樣的方式在全國大肆擴張，所有的地區性折扣商都憂心忡忡。1976年，我們折扣商會在鳳凰城召開了一次會議，會上很多人都在談論如何避免與凱瑪特正麵競爭的方法。我有點兒生氣，就告訴大家說，我們應該站起來同他們戰鬥。我明明白白地說了，我們就打算那麽做。
赫伯·費希爾，詹姆斯威公司創始人、董事長及CEO：
凱瑪特開了那麽多家店，被看作是折扣銷售業的成吉思汗。山姆一直態度非常鮮明：同他們正麵交鋒。競爭會讓我們成為更好的企業。
他對每個人都是這麽說的。就我個人而言，他是一個那麽好、那麽謙遜、那麽安靜的紳士。他常常會向別人討教，總是隨身帶著一個筆記本或是錄音機。他會學習你知道的每件事，不過作為回報，他也會毫不保留地同你分享他掌握的信息。
當然啦，現在他的公司是詹姆斯威的競爭對手之一。但他絕不會為此感到抱歉的。他覺得競爭會使我們成為更好的企業。他是對的。
1976年年底又發生了一些事情，的的確確幫助我們作好了競爭的準備。我們這幫子地區性折扣商建立了一個研究小組——當時我們各有各的地盤，沒有競爭——在本頓維爾召開了第一次會議。像詹姆斯威公司的赫伯·費希爾、埃姆斯公司（AMES）的赫伯·吉爾曼、費羅德邁耶公司的戴爾·沃曼這些人都來到這裏，參觀我們的店，說出他們對我們經營的看法。哎呀，夥計，他們說出來的那些意見真是讓我們大大地震驚了。
尼克·懷特，沃爾瑪執行副總裁：
當時比爾·菲爾德負責羅傑斯鎮的分店，迪安·桑德斯掌管著西羅亞溫泉鎮的分店，而我掌管著斯普林代爾的分店——都離本頓維爾很近——所以我們都隨行了。那些家夥——所有那些公司的老板——簡直把我們的店說得一無是處，不停地跟我們說各個地方做得有多不好。標識牌一無是處啦，這件商品的定價太高了啦，這件商品甚至都沒標價啦，這種商品存貨太多了而那種商品存貨又不夠啦。我的意思是，他們真的是很挑剔。
實際上，那正是我們事業的一個轉折點。我們聽取了他們的每一個意見，根據這些批評意見作出了很大的調整。這幫助我們作好了應對任何競爭的準備，尤其是凱瑪特——他們對我們發動的攻勢也許是沃爾瑪有史以來遭遇過的最好的一樁外部事件。我們把我們的人召集起來，製定了一個大計劃——促銷計劃、人員配置計劃和廣告營銷計劃——準備以此展開反擊。因為我們在溫泉鎮對凱瑪特采取的行動已經被證明效果不錯，我們都對能在競爭中獲勝充滿了信心。
托馬斯·傑斐遜：
凱瑪特真正對我們采取行動大概是在1977年，我特別記得小石城發生的事情。他們在小石城北邊向我們發動攻勢，我們在那兒的7號分店在當時是我們業績最好的店之一。他們來勢洶洶，而我們奮起反擊。我們告訴那裏的經理說：“不管怎樣，都不要讓他們以比我們低的價格賣出東西去，任何東西都不可以。”我記得某個星期六的晚上，7號分店的經理給我打電話說：“你知道嗎，我們現在已經把佳潔士牙膏的價錢降到了每支6美分了。”於是我說：“好吧，就保持那個價位，看看他們怎麽做。”他們不再降價了，我們兩家都剛好保持著6美分的價位。最後，他們退讓了。我一直覺得這件事讓他們了解了一些事情——我們不會輕易屈服的——因為在任何其他地方他們都再也沒有用那麽大幅度的降價來對付過我們了。
我們以那麽快的速度變得日益出色，簡直讓人難以相信。在那些小城鎮，我們完全同凱瑪特打成了平手。在傑夫城和波普勒布拉夫，幾乎是從一開始他們就沒能成功地從我們這兒搶走顧客。一旦凱瑪特到我們所在的地方開設分店，我們就更加努力地工作，讓我們的顧客滿意，而我們的顧客也從未背離我們。這給了我們非常大的自信。
但要記住，在那時，我們的銷售額大概隻有凱瑪特的5%。而且我們剛剛經曆了羅恩·邁耶離職引發的管理人員外流潮。所以我們花了好多工夫說服華爾街繼續站在我們這邊。有許多人認為我們不能承受真正的競爭。一位分析家，米切爾·哈欽斯有限公司（Mitchell Hutchins Inc.）的瑪戈·亞曆山大，在她對沃爾瑪所作的報告中表達了對離職潮的很大擔憂。她不知道這是不是會打擊其他高管人員，使他們不願進入董事會。她說他們也許會同“這位絕不會對經營‘他的’公司的其他人感到滿意的老板”，換句話說，也就是我，不可避免地發生衝突。她還提出疑問說，已經退休過一次的我，是不是能像以前那樣全力以赴地經營這家企業。以下是她在1977年1月撰寫的關於我們公司的報告中的部分內容。
沃爾瑪成功的關鍵要素之一，是因為在其所在的狹小的鄉村市場缺乏競爭……顯然在這種條件下經營比處於競爭環境中要容易得多。定價不需要太靈活，主推商品是否選擇得當沒那麽關鍵，很簡單，這是因為顧客沒有別的選擇……盡管沃爾瑪自稱其分店實際上能與凱瑪特進行競爭，但該公司將盡可能回避凱瑪特。雖然我們預測克萊斯基不會對沃爾瑪現有的經營區域采取任何大規模的入侵行動，但可以預見，它能夠采取措施遏製沃爾瑪的地理擴張……假如克萊斯基公司采取了某些遏製性策略的話，沃爾瑪將在接下來幾年內陷入嚴重的困境。
我們非常希望能夠推薦購買該公司的股票……然而不幸的是，該公司的未來看起來是不確定的，我們認為沃爾瑪是那種不成熟的公司之一，隨時都可能垮台。
像這樣的報告對我們沒有多大幫助，但事實上她對於當時形勢的分析並不完全像今天看來那麽錯得離譜。她說的那些完全是可能成為現實的。隻是她漏掉了一些關鍵點。她最大的錯誤就是對羅恩·邁耶離職後我們公司管理隊伍的不信任。就像我之前說過的那樣，有了大衛·格拉斯和傑克·休梅克進入董事會擔任領導職務，我們公司就有了足夠的人才，任何零售商都不可能指望得到更多了。近年來，我一直很是自豪於這樣一個事實：我們發展最快的時期——也是零售史上最了不起的增長時期——卻是在每個人都覺得我們已經成了煮熟的鴨子，就要被凱瑪特那幫底特律佬一口吞掉了的時候。
瑪戈·亞曆山大以及其他人沒有看到的另一點是，在競爭一線發生了一件對我們來說非常幸運的事：凱瑪特自己遇到問題了。快到1976年年底的時候，他們收購了破產的格蘭特連鎖店遺留下來的200多家店麵，把全副精力都放在使那些店重新投入運營中去了。除此之外，當時他們好像持有一種避免任何變革的管理思想，而這種思想在這一行裏從來就行不通。我確信在他們的工作日程裏，擔心沃爾瑪的優先級已經降下來了。有時候我回想起來，真是對我們當時麵對的不是哈利·坎寧安——或是凱瑪特現在的管理隊伍——感到萬幸啊。
不管凱瑪特會怎樣，到20世紀70年代末，我們在本頓維爾建立起來的這支新的管理隊伍，已經使我們能夠很好地應對接下來十年間的增長了。大概就是在那個時候，折扣銷售業中許多野心勃勃的投機商開始陷入掙紮求生的境地。70年代中期國家經濟衰退，而認真經營的商人之間的激烈競爭開始將那些投機者趕出這一行業。像凱瑪特、塔吉特、沃爾瑪以及一些地方性零售商，我們這些人的經營越有效率，我們之間的競爭就越激烈，我們就越能夠降低商品的定價。
這一行裏的總利潤率——實際上也就是商品的加價空間——已經從60年代早期的35%跌倒了現在的22%。這些都表明，那些去折扣店買東西的顧客購買的商品價值增加了，兜裏的錢省了。所以那些沒有有效運營的家夥，那些負債累累又奢侈度日、不關心員工的家夥，那些在進貨時沒有努力爭取最大利益、並把這些利益傳遞給顧客的家夥，就都遇到麻煩了。1976年到77年，當我們看到凱瑪特瞄著我們緊追不放的時候，就決定收購一些勉強維持的折扣商店來提升一下我們的擴展速度。
因為沃爾瑪一直是立足本地進行經營的，所以這個時期我們的辦公室裏充斥著各種關於經營策略的爭論，坦白說，我的立場經常變來變去的，每個參與討論的人都快被我弄瘋了。對於我們第一次真正的收購行動，我並沒有想太多。那是在1977年，我的兄弟巴德和大衛·格拉斯談妥了一筆交易，收購伊利諾伊州一家叫作“更超值”的小型折扣連鎖店。他們每家店的年平均銷售額是300萬到500萬美元，這似乎是在某些新地區建立灘頭堡的好辦法。我們關閉了其中5家店，然後把剩下的16家店改成了沃爾瑪店，這對於我們的企業體係並沒有造成多大的影響。
我確定這件事情完全沒有拖慢我們的腳步，因為兩年之後，也就是1979年，我們已經有230家店了，而且銷售額第一次達到了10億美元。在我們曾經經曆的所有重要事件中，這可能是最讓我印象深刻的了。我得承認，對於沃爾瑪能成為一家銷售額上10億的企業，我是非常驚訝的。不過我看不出有什麽理由就此駐足不前，大概就在這個時候，另一個收購機會出現在了我們麵前。
這一次的收購引發了更為激烈的爭論，但它幫助我們實現了一次地域上的突破，這對於我們的擴展非常重要。在東部地區，許多人不是很了解沃爾瑪，直到今天仍然認為我們是一家“南方”折扣銷售商。也許這是因為我們的大本營是在阿肯色州，絕大多數人都認為它屬於南方，盡管我們的位置實際上更偏向中西部地區。也有可能是因為我們的“南方鄉巴佬”形象吧。不過事實上，在1981年之前，在密西西比河以東地區，幾乎沒有什麽我們的店。我們的業務主要是在阿肯色州、路易斯安那州、密西西比州和得克薩斯州，而田納西州、亞拉巴馬州、佐治亞州和卡羅來納州則完全是一片空白。在整個南方地區，我們根本算不上有什麽競爭力。
另一方麵，在南方，庫恩公司的比格－凱連鎖店已經發展得規模相當大了。庫恩公司的大本營在田納西州的納什維爾，開始的時候是一家單一的雜貨店，那是1920年之前的事了。傑克·庫恩和他的兄弟格斯把公司轉變成了折扣銷售店，進行了兩次收購，使它發展成為一個擁有112家店的連鎖企業，他們的業務集中在田納西州，但在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州也有生意——我們覺得我們在所有這些州也能經營得很出色。我們的規模比他們稍大一些，但我們兩家都一眼不眨地緊盯著對方。這有幾分像是當初的老雜貨店時代，一家連鎖店，比如說TG&Y，是不能侵入另一家連鎖店，比如說海斯泰德的經營區域的。我們知道不管怎樣我們也得打入南方地區，於是我們跨過密西西比河，在田納西州的傑克遜開了一家店。我猜這可能把他們惹急了。他們便在阿肯色州的西海倫娜和布萊斯維爾開設分店作為報複。實際上，我們正在向著庫恩公司步步逼近，而且我們的確經營得比他們出色。說真的，他們當時已經開始顯出了頹勢。他們舉債修建了一座花哨的總部大樓，而且已經有相當多的虧損了。
我花了相當多的時間來下決心采取行動。我想在凱瑪特或是別的人反應過來占據那塊地盤之前搶先進入那個地區。這似乎是我們應該采取的一個非常大的競爭性舉動。但我們之前還從沒吞掉過這種規模的企業，我們不知道試著消化它會是怎樣。我們反反複複地考慮。來回思量了大概兩年時間。最後，一天早上，執行委員會坐下來投票表決，結果支持和反對的人各占一半。這倒是無妨，因為這個結果剛好給了我一個機會，來承擔作出最終決定的責任。這件事情實際上一直都很不明朗，還伴隨著大量的爭議。最後，我投了讚成票。我們不知道要怎樣著手把庫恩公司那一攤子納入我們的企業體係，不過我們安排保羅·卡特負責這件事情，於是有好一陣子他都來回穿梭於納什維爾和本頓維爾之間。
保羅·卡特，沃爾瑪執行副總裁及財務主管：
那是為數不多的幾次中的一次，我們看到董事長行使他的特權並說：“我們就這麽辦吧。”這次收購對於沃爾瑪來說是一項新的命題。剛開始的時候我們覺得可以在納什維爾進行運營，把那兒作為一個單獨的分部。接著我們改變了主意，決定關閉那兒所有的辦公室，把一切事務帶到本頓維爾這兒來。那是我們在地理上曾經到達的最遠距離，現在回顧起來，我想把運營放在這兒進行的決定，對於從當時到現在我們經營沃爾瑪的方式有很大的影響，這使得所有的區域經理都以本頓維爾為基地。
我出發去那兒處理比格－凱的事務時體重是190磅，回來時隻有165磅了。這次收購行動對於所有我們這些參與其中的人來說都是一場戰鬥，對於整個公司來說則是一次大的擴展。不過我肯定在某些時候，這對於任何企業來說都是有益無害的。傑克·休梅克把這件事看成是在向外擴展的形勢下學習和實現更好交流的一次機會。雖然挺不容易的，但這次收購行動的的確確對我們公司很有好處。就像一隻毛毛蟲蛻變成蝶，我們經過這次收購之後，已經真正作好了展翅飛翔的準備了。
我們關閉了庫恩公司的部分虧損商店，而且第一次，我們試著借助外麵的公司，也就是第三方配送商來給商店供貨，這在以前可是完全沒做過的事情。不過一旦我們弄明白了怎樣應對，這次收購行動就給我們帶來了一個絕好的發展局麵。我們從那時候開始實現了爆發式增長，幾乎每年都要開設100家新店，有些年甚至超過150家。我覺得收購庫恩公司的行動給了我們新的信心，讓我們覺得可以攻克一切。
我不知道我們公司執行部門的人是怎樣看我的，不過我知道，我那種讓每個人應付那麽多接踵而來的問題的方式，讓他們覺得很煩。不過我自認為比他們中的絕大多數人要更會把握機遇。在類似決定收購庫恩公司這樣的事情上，我會試著用數據玩一種“要是……又會怎樣”的遊戲。不過總的來說，是我的直覺促使我作出最後的決定。要是感覺是對的，我就會支持，要是感覺不對，我就放棄。當然了，有時候這也會讓我犯錯。
比方說在1980年代早期，我周遊世界，考察全球零售業的競爭形勢。我去了德國、法國、意大利、南非、英國、澳大利亞和南美，看到了許多讓我很感興趣的想法。在巴西，一家巨型家樂福超市給我留下了深刻的印象，促使我開始了一次將所謂的“大賣場”概念——也就是同時出售食品和日用雜貨的巨型商店——在國內推廣的行動。我跑到歐洲進行了核實，回來以後非常賣力地推行這個概念。我同每個人爭辯說，除了美國以外，全世界都成功實行了這一概念，我們應該搶先利用它來取得競爭中的優勢地位。我非常確定這將會是下一個烽煙戰場。
最後，我們在達拉斯與沃斯堡之間的地區開設了兩家大賣場，一家在托皮卡，一家在堪薩斯城。到那個時候，我們已經在這一行裏贏得了足夠的重視，所以凱瑪特緊隨我們之後提出了他們自己的大型賣場概念，稱之為“美國農貿市場”。我們的大賣場倒說不上是場災難，但經營狀況的確讓人大失所望。它們都隻是勉強盈利，這讓我們明白了，我們接下來的舉措應該是把食品和日用百貨結合起來，但將店麵的規模縮小——我們把這一構想稱為“超級市場”。但不管怎麽說，對於大賣場在這個國家的發展潛力，我的看法是錯的。
我們還進行了其他一些類似的嚐試，隻不過沒這麽大張旗鼓地進行宣傳，它們的結果也同樣不盡如人意。我們提出過“折扣藥店”的構想，一度開設了25家店，但最後我們發現它不能產生足夠的盈利，便決定關閉。我們還試營過一家家裝維修中心，叫作“省利多（Save More）”，就在羅傑斯鎮沃爾瑪店原來所在的那棟房子裏，也沒有成功。就像大衛·格拉斯說的那樣，一旦我發現自己錯了，就會采取行動，去進行其他的嚐試。
不過要是我的某項嚐試奏效了，那就不得了了。就拿山姆會員店來說吧。我們在1983年開設它的時候完全是個嚐試，現在九年過去了，它已經成為一個銷售額上100億美元的店了，擁有217家分店，增長潛力無窮。山姆會員店是大型的倉儲式購物中心，針對的顧客是小企業業主和其他整批購物的顧客。顧客隻需交納一筆會費，就可以在山姆會員店購物。那裏以批發價出售名牌商品，經常是些高檔貨——什麽都有，從輪胎到照相機，從手表到辦公設備，從雞尾腸到軟飲料。如果你之前從沒去過，你會發現在裏麵購物很有樂趣，而且在那兒工作的員工也非常賣力。就像早年間沃爾瑪店裏的那樣，他們時刻準備著為顧客提供服務。
我很遺憾，會員店這個構想不是我們發明的，就像折扣銷售的理念一樣。不過，隻要把你放在我們所處的位置，哪怕隻是一會兒，你就會明白我們為什麽得從那些理念的創造者們那裏把它們偷來。那是在1980年代初，我們從事折扣銷售這一行已經差不多20年了。隻有那些精明能幹的經銷商還留在這一行裏，因為在這期間，商品的定價和利潤空間都一直在不斷下降。然後突然之間，我們注意到冒出了一批全新的折扣批發商，以低於我們的價格出售商品。這些批發商的運營經費非常低，他們的利潤壓縮到了5%~7%，遠遠低於折扣業22%的利潤水平。既然是“每日低價”使得我們走到了今天這麽遠，我們就必須對這種新的做法進行發掘。特別是當我們了解到索爾·普賴斯——折扣銷售的創始者之一——也在實施這一構想。他在1976年創建了普爾斯馬特會員店。
於是在1983年的一天，我到聖地亞哥去見索爾。之前我曾同我的兒子羅伯一同拜訪過他。不過這次，海倫和我是到西海岸去參加一次大型貿易商的會議，於是我們順道同索爾及他的夫人，也叫海倫，在勒波克飯店共進晚餐。我坦白，當時我沒有告訴他我準備照搬他的構想，不過我已經打算那麽做了。
回來後，我跑到俄克拉荷馬城，在那裏我們以大概每平方英尺90美分，也可能隻有75美分的價錢租了一棟老房子。我們對它進行了重新裝修，抽調了一批頗有個性，或多或少在沃爾瑪沒有得到賞識的人湊成了一個班子，來進行經營。隻有兩三個采購員。我們匆匆忙忙地進行了規劃設計，然後就著手將整個項目上馬。我們在1983年開設了第一家會員店。當時的感覺又混亂又興奮，就和沃爾瑪創立初期時候一模一樣。而且從一開始，我們就特意不厭其煩地將山姆會員店的風格同沃爾瑪店的風格區分開來。當時我抽調的人裏麵有一個就是羅布·沃斯。他在沃爾瑪公司實際上並沒被當成一個優秀的管理人才而受到看重，因為他總是不同流俗，絕不隨大流，而且有點兒愛鼓動事端。
羅布·沃斯，山姆會員店第一任百貨部經理：
我提前就跟山姆說，公司裏有不少人自高自大得很，這些人需要明白我們將要自己走自己的路。於是在一次周六晨會上，他站起來跟大家說——這是他的原話——“山姆會員店的運營將按照他們自己的方式進行。要是有任何采購員對這個有異議，覺得身為專門采購某一類商品的人就應該為整個公司進行采購，我建議你到我的辦公室來見我，我們來個一對一的談話，我會更詳細地跟你解釋解釋。”從那一天起，我們就沒遇到過任何問題了。
我們很快就接著在堪薩斯城和達拉斯各開了一家山姆會員店，然後又在休斯頓開了兩家。這挺像沃爾瑪店的發展。我們把這五家店開了起來，並且情況良好，我就知道我們能接著走下去。我們的確那麽做了。我挺不願意這麽說，不過我猜你們很可能會管這叫作我的“第二童年”——至少是個“第二挑戰”吧。我有了一個機會再次從頭創建一個公司。我盡可能地事必躬親，不過大衛·格拉斯也從一開始就參與了山姆會員店的大量籌備工作。
羅恩·拉夫裏斯，沃爾瑪資深副總經理，已退休：
我從沃爾瑪調過來幫忙籌建山姆會員店。因為我們是仿照普爾斯馬特會員店，所以有時候我們隻是照葫蘆畫瓢，並不真正明白所以然。我們把一個誕生在西海岸的構想引入到中西部地區，而且並不知道它能不能被接受。我記得有一個做法照搬過來以後效果就不是很好。普爾斯馬特會員店在店子前麵放了一大堆葡萄酒。我們買了同樣多的酒放在我們位於中西部地區的店子前麵，結果事實無情地告訴我們，中西部的人們並不是葡萄酒愛好者。
湯姆·科夫林，山姆會員店資深副總經理：
這項事業充滿了樂趣。真是這樣。它非常簡單。非常直截了當。我們不打廣告，我們的全部業務都建立在推銷我們的概念基礎之上。我們向小企業業主推銷這個概念：隻要每年花上25美元，他們就可以擁有一個實時倉庫，並享有同那些大公司完全一樣的價格優惠。就像沃爾瑪商店遇到的情況一樣，我們的顧客漸漸了解並且喜愛上了我們的企業文化。他們知道在這些倉儲店裏沒有那些虛頭八腦的裝飾。他們知道我們的管理人員可能就是那個開著鏟車為他們取下貨物的人。他們開始對山姆會員店充滿了期待，並且喜歡上了它。
有時候，會員店之間的競爭會相當激烈。一次，我在聖地亞哥馬裏諾大街上一家很大的普爾斯馬特會員店轉悠，隨身帶著我的小錄音機——就像平常那樣——記錄我對價格和銷售的想法。這時，一個家夥，人高馬大的，走過來跟我說：“我很抱歉，不過我得拿走你的錄音機，抹去你錄下的內容。我們有規定，不能在店裏使用錄音機。”好吧，我們自己的店裏也有同樣的規定，我知道我被逮住了。於是我說：“我尊重你們的規定。不過這裏麵還有我從別的店裏收集的資料，我不想失去它們，所以你看能不能讓我給羅伯特·普賴斯寫個條子？”——羅伯特是索爾的兒子。我寫道：“羅伯特，你的人表現得很好。我正想在這盤錄音帶裏記錄一些你們商品的情況和一些我對你們店的印象，結果被他捉住了。喏，這就是那盤錄音帶。要是你想聽的話，自然是有這個權利的，不過我還在上麵記錄了一些別的資料，我非常希望能拿回來。”於是大概四天之後，我收到了羅伯特送來的一封友好的短信，還有那盤錄音帶，裏麵的內容完好無損。他的反應可比我應得的好上很多。
山姆會員店的啟動也反映出我管理風格的另一個方麵，我不僅對我們的對手是這樣，對我們自己的人也是這樣。我喜歡讓大家一直去猜。我不想讓我們的競爭對手太舒服，覺得他們能夠預見我們將要采取的舉措。同時我也不希望我們自己的管理人員有這種感覺。我一直強烈地感覺，不斷的變化是必要的，以免人們太過安逸從而不思進取。
到了1984年，許多人要是處在我這個位置的話，可能會對當時的情況感到心滿意足了。我們有640家沃爾瑪商店，每年的銷售額超過45億美元，利潤將近2億美元，同時我們還在以野火燎原的速度增長，山姆會員店也在不斷發展。但我感覺我們得有所改變了。於是我給傑克·休梅克打電話，當時他是我們的總裁和常務總經理，我問他是不是介意同大衛·格拉斯互換職務，當時大衛是我們的財務主管。我猜在絕大多數公司裏麵，你是不會每天都能從董事長那兒聽到這樣的請求的。我非常仔細地估量過他們兩個人的才能，不過我有我自己的理由，想看看這一職務調換會有什麽結果。傑克非常聰明，有闖勁，對自己非常自信，以至於有時候對下屬有些嚴苛，所以我想看看在大衛那樣較溫和的作風下大家會怎樣處事。
傑克說，他已經知道自己不想在沃爾瑪待到老，於是經過一番商討之後，我們談妥了這次職務調換。大衛擔任總裁，而傑克則在公司再待上三年，擔任財務主管。他幹得很出色。現在，他從事國際谘詢的工作，同時仍然是沃爾瑪董事會裏寶貴的一員。而大衛，當然已經成為了一位了不起的總裁，大概五年之前，我把CEO的頭銜交給了他。也就在那個時候，傑克退休了。
雖然競爭使得每個人都得到了鍛煉——事實如此——但我也不能假裝在我們公司的曆史裏就沒有氣氛緊張的時期。這是一個高度競爭化的行業，而我們公司更是一個競爭激烈的地方。自然也吸引了很多滿懷雄心的人加入進來，有時就不可避免會有自高自大的人。從我還是個玩橄欖球的小不點開始，我就相信幾乎所有的競爭都是好的。我希望我們的人能夠互相競爭，就像我一直說的那樣，但我很不喜歡看到競爭變成人身攻擊，那樣的話我們的人就不會再互相支持了。
競爭實際上正是我如此熱愛零售業的原因。沃爾瑪的故事隻是零售業競爭史上的又一個篇章——注意！是很重要的一章——不過它也隻是這一行業發展過程中的一個部分。總是會有新的競爭對手冒出來。也許這會兒就有人正在製定計劃想要超越我們呢。為了保證不被那些競爭對手超越，我們必須不斷變革，並且要回顧過去，展望未來。這也是幾年前我們買下邁克林公司（McLane）的原因之一。它是一家麵向小賣部的大型分銷商，應該可以成為我們打入這一市場的良好基礎。我們感覺這一市場的顧客已經準備好接受我們經營的方式了。
如今，我看到許多海外的新競爭對手帶著一些非常周詳的計劃進入美國市場了。一些來自荷蘭、德國和法國的競爭對手值得留神。而且很快我們就會遭遇日本零售業概念的衝擊。我不知道，沃爾瑪隻是停留在本國的話，還能不能真正保持領先地位。我想我們在不遠的將來必須成為一家更加國際化的企業。我們已經在公司裏成立了國際部，還同一家叫作西弗拉的墨西哥公司合資籌建歐來拉會員店（Club Aurrera），也是一家倉儲式購物會員店。我們已經開了兩家，並計劃很快開設更多。不久以後，將來自其他文化背景下的人們快速而平滑地引入進來，將成為沃爾瑪麵臨的一個真正挑戰——但我們的人肯定能搞定。
最近幾年來，在本國陣線上，折扣銷售業內的競爭水平已經有了極大的提高。我們的競爭對手服務顧客更加周到，結款更為迅速。他們的商店也變得更整潔，商品陳列更得宜。他們加大了我們的工作難度。但至今為止，還沒有任何一個競爭對手能夠以我們這樣的效率經銷如此數量的商品。他們也不能把結構成本降到我們這麽低，也不能讓他們的員工向他們的顧客提供所有那些我們已經習以為常的額外服務：向顧客打招呼啦，微笑麵對顧客啦，幫助顧客啦，感謝顧客啦。而且他們也不能像我們那樣極有效率地運輸貨物和管理庫存。
哪怕有一個人能夠在任何一個方麵比我們做得更出色，我們就真的會感到擔憂了。不過到現在，還沒人能夠做到。