山姆·沃爾頓比其他任何人都更好地懂得，有顧客才有生意。他的信條就是，一切的努力都圍繞著“顧客”這個中心。在為沃爾瑪的顧客提供完美服務的過程中（要他自己說的話，他會說：“也沒那麽十全十美的啦），他同時也以一種非同尋常的方式服務於沃爾瑪的員工、股東、商店所在社區以及其他與沃爾瑪利益相關的人——這一方式在美國企業中幾乎無人匹敵。
——羅伯托·戈伊祖塔，可口可樂公司董事長及CEO
在我從事零售業的整個生涯中，我一直遵循著一個指導原則。它很簡單，我在這本書裏已經反複提到過很多很多次了，我相信你都聽得煩死了。不過不管怎樣，我打算再次強調一次：在零售業中獲得成功的秘訣就是滿足顧客的需要。而實際上，要是你從一個顧客的角度出發，你會有很多要求的：商品種類豐富、質優價廉、良好的售後、友好懂行的購物服務、便利的時間、免費停車場、愉快的購物環境。當你來到一家店，它超出了你的期望，你就會喜愛它，要是一家店讓你感到不便或是不愉快，或者無視你的存在，你就會討厭它。
我是作為一個居住在小型城鎮的購物者學到這個道理的，我幾乎在小城鎮裏度過了整個一生。你們當中那些像我一樣在小鎮住了大半輩子的人，以及那些在小鎮度過童年的人，很容易就能想起在20世紀前半葉，小鎮的生活與現在是怎樣的不同。紐波特是一個相當繁榮的小鎮了，零售行業的競爭算是相當激烈，不過說到早年間的事情，它仍然是個很好的例子。它是一個出產棉花的鎮子，這意味著許多在鎮上購物的人實際上是住在鎮子外麵的農場裏的。絕大多數男人成天在地裏幹活，而大部分婦女則在家中忙活。那時候很少有婦女外出工作，除了在戰爭時期。而當她們把家裏打點得井井有條時，就開始琢磨外出工作的事兒了。
鎮上有幾家小百貨店，包括我之前提到過的一家彭尼店以及我開過一段時間的那家山鷹小百貨店。鎮上還有一些不錯的雜貨店——我的，還有約翰·丹納姆的斯特林店。鎮上還有藥店、五金店、汽車輪胎店——像是燧石輪胎店和西部汽車店以及小型的日用品小賣部。在許多小鎮上，你甚至都找不到幾家一站式購物店。你可能得在一家店裏買鮮肉，在一家店裏買新鮮蔬菜，然後站在另一家店的櫃台前麵，等著買的雞現場宰殺包好。
那時候的人們並不習慣於我們今天這樣應有盡有的商品種類和周到的服務。在大蕭條時期，很少有人有錢去頻繁購物，而在二戰期間，每樣東西——肉、黃油、輪胎、鞋子、汽油、糖——都實行配給供應。不過到我開始創業的時候，通貨緊縮的情況已經差不多扭轉過來了，經濟開始複蘇。與我們過去習慣的大蕭條時代相比，一個欣欣向榮的時代到來了。
在像紐波特這樣的農產品集散地，星期六總是購物的大日子。在那天，人們會全家出動，開車到鎮上，花上好幾個小時——也可能是一整天——逛遍所有的商店，找尋自己需要的東西。出於某些原因他們會被吸引到某家特定的店裏，那可能是因為店主的個性、商品的時新、價格的優惠——或是一台冰激淩機。我們就是在那種競爭激烈的環境中發展起來的。
當我們在1950年來到本頓維爾這個非常小的鎮上時，我們發現這裏幾乎一點兒競爭的氛圍都沒有。是有幾家零售店散布在鎮子廣場的周圍，但每家店都有自己的經營範圍，大家相安無事。要是顧客在一家店裏找不到自己需要的東西，他隻要開車去羅傑斯鎮或者斯普林代爾，或者可能會去費耶特維爾。當我們開始在這裏運用我們在紐波特學的那些東西時，我得說我們立馬就改變了鎮上人的思維方式，而且大體上說來，活躍了小鎮的空氣。
愛麗絲·沃爾頓：
周六的本頓維爾鎮廣場真的會變得有些不同。爸爸總是會把一些商品擺出去，擺到人行道上，甚至是街上，那兒總是有很多人。聖誕老人會在那兒走過，鎮上的彩車遊行也是在那兒進行的。對還是個孩子的我來說，好像每個周末都會有馬戲表演或是嘉年華活動。我喜歡周六。我把我的爆米花機搬到人行道上，生意好得不得了。每個人都想來點兒爆米花，自然，不少買我的爆米花的人又會進到我們的店裏去轉轉。那真是美好的時光呀。
要是你還記得的話，費耶特維爾是繼本頓維爾之後我們開設第二家店的地方。也正是在那裏，我們遭遇了我們第一個折扣銷售方麵的對手——吉布森店。從那時候起，我們就知道在未來的歲月裏，零售業會發生翻天覆地的改變，而我們想要參與進去。我們很早就知道，在將來，雜貨店在人們生活中所扮演的角色將不再像過去那樣重要，而我們已經在其中花了很多時間精力。不過有一個重要的事實你得認識到，那就是這一切都不是憑空發生的。在20世紀五六十年代，美國的每樣事物都在發生劇變。
所有那些在農場和小鎮成長起來的孩子，在從二戰戰場或朝鮮戰場回來後，都湧向了工作機會更多的城市。但他們並不是真的在城裏紮根了，他們會在郊區落腳，然後乘坐交通工具去城裏上班。當時似乎每家每戶都最少擁有一輛汽車——許多家庭還擁有兩輛——而國家開始修建州際高速公路網，所有這些加起來，改變了許多美國人過去習慣的商業傳統。
大城市中心的人口和商業開始向郊區轉移，那些市中心的百貨商店不得不跟著顧客走，在郊區的購物中心開設分店。由於像麥當勞和漢堡王這樣新型快餐連鎖店的興起，傳統的餐廳和咖啡店受到了衝擊，城裏那些老式的雜貨店，像伍爾沃斯和邁克雷，被凱瑪特以及一些其他的大折扣店打得一敗塗地。石油公司到處開設加油站，簡直一個街角一個，很快，所謂的“便利店”——7-11之類的——也開始充斥大街小巷。也就是在這個時候，我和巴德在拉斯金高地——堪薩斯城外那個大型新興社區——的購物中心開設了那家富蘭克林店。
在絕大部分我們開店的地方——阿肯色州西北部、密蘇裏州、俄克拉荷馬州以及堪薩斯州的小鎮——你是看不到多少購物中心和快餐店的霓虹燈的，那在城市裏可是隨處可見。麥當勞不會跑到小鎮上開店，凱瑪特也是。你能看到小鎮的商業區開始多多少少地衰落下去。我們的許多核心顧客搬走了，那些留下來的也變得精明起來。要是他們想買什麽大件商品——比方說一架騎乘式割草機——他們會毫不猶豫地開車50英裏到別家店去買，隻要他們覺得自己能節省100美元。不隻是這樣，隨著電視和戰後新型汽車的出現，趕時髦成了人們生活中的一件大事。每個人都想追趕潮流，要是他們知道克羅格或是別的什麽人，在塔爾薩或別的什麽鬼地方開了家新的大型商店，他們馬上就會開車去購物。當他們看到店裏的商品價錢更低，品種更豐富，就會一再光顧，直到某個人在他們自己鎮子上開了家超市為止。
正是這種小鎮顧客的強烈需求使得沃爾瑪的誕生成為可能，使得我們的店飛速興旺，並最終將我們的理念散布到差不多整個國家。多年以來，我們完完全全地遵循著這樣一條原則：那些住在鄉村和小鎮上的顧客，和他們那些離開農場搬到大城市去的親戚朋友一樣，也想要買到上好的商品。當我們在這些小鎮上開店，保證每日低價、購物三包、便利的購物時間，而作為我們對手的那些老式雜貨店，仍然收取45%的商品利潤、商品品種有限、購物時間有限，他們立馬就被我們打敗了。
說起這個，沃爾瑪第18號分店就是個很好的例子。這家店在1969年在阿肯色州的紐波特開張，標誌著我們在全麵撤出那個鎮子19年之後又回來了。在那個時候，我還依然清楚地記得當年我們在鎮上遇到的事情，但心裏並沒有任何報複的念頭。對我們來說，在那裏開店是發展過程中順理成章的事情，但我得承認，回到那裏的感覺真的好極了。我知道我們的店在那裏一定能夠成功。而事實就是這樣，我們的紐波特分店業績非常好，沒多久，我曾經經營過的那家富蘭克林店，正街上的那家，就關門大吉了。你可不能說是我們把那個店主——那個房東的兒子——擠對破產了。是他的顧客棄他而去。顧客們用行動表明了自己的選擇。
在沃爾瑪發展過程中，有相當多的小店倒閉了。有些人試圖把這事搞大，搞成諸如“拯救小鎮商業”之類的事情，就好像那些小商店是鯨魚呀美洲鶴呀那些應該保護的瀕危動物一樣。
在所有我聽說過的關於沃爾瑪的說法之中，再沒有什麽比“沃爾瑪是美國小鎮之敵”這個論調更讓我難以理解的了。事實是，沃爾瑪向小鎮居民提供低價商品，為他們省下來數十億美元，一點兒不摻水；我們的商店還創造了成百上千個就業機會，這些加起來，真的是讓相當多的小鎮避免了衰亡的命運。
我一點兒也不難理解為什麽一些跟我們競爭時陷入困境的商人會對我們很是不爽。但我不能理解的是，為什麽人們會認為我們應該為小鎮的衰敗負責。我猜想，也許是因為這些批評者裏麵，有很多人小時候住在小鎮上，然後在多年以前離開搬去了大城市。現在他們回到家鄉，當他們看到鎮子的老廣場已經同他們在1954年離開時完全不一樣了，他們難過極了。他們似乎覺得家鄉的時間就應該停滯不前，永遠是那個舊時的地方，由那些舊時的人以舊時的方式做著買賣。不知道為什麽，這些人覺得鎮上的居民不應該搬去他們自己現在居住的城郊地區，小鎮居民不應該跑到高速公路交匯的地方，建起有著許多免費停車場的購物中心。這真的不應該是這些人懷念故鄉的方式。而那些在大城市長大的人，對於過去四五十年來自己城市的變化也有著同樣的感觸。許多他們記憶中小時候喜愛的商店啦，電影院啦、飯店啦，要麽已經關門歇業，要麽就是遷到了郊區。
作為一個早年間的小鎮商人，我可以跟你說，再沒有人比我更喜歡小鎮零售業的黃金時代了。這也正是我們選擇把我們小小的沃爾瑪紀念館設在本頓維爾廣場上的原因之一。它就位於原來沃爾頓廉價商店的舊址，我們想通過它保留一些舊時廉價商店的感覺。
不過，我也可以跟你說，要是我們沾沾自喜於我們早期的成功，說“哎呀，我們是鎮上最好的商人了”，因循守舊，不思進取，也會有別人出現，把我們的顧客全拉走，那麽現在就沒有沃爾瑪了。我不知道那個別人會是誰，也許會是吉布森或者TG&Y。不過我想更可能是凱瑪特和塔吉特的結合物，就像麥當勞那樣，一旦占領了整個大城市市場以後就開始把觸手伸向小鎮。
這些年來發生的一切絕對是零售業中一場必要和必然的變革，就像馬車必然會被汽車取代，馬鞭製造者必然會消失一樣。小型商店注定會消失，至少數量相對於過去來說會大大減少，因為一切都是由顧客決定的，他們有著自由選擇去哪兒購物的權力。
丹·索德奎斯特：
對於整個關於小鎮商店的辯論，我們從來都不是很讚同的。那些小鎮商人的遭遇同50年代超市首次出現時候發生的事情沒什麽兩樣。零售的核心在於服務顧客。要是你是一個沒有競爭對手的商人，你可以標高價、晚開門、早打烊，周三周六下午歇業。你可以一成不變，而生意可能還很不錯。可要是競爭對手一旦出現，你就別指望你的顧客會顧及老交情還來照顧你的生意。要想在同沃爾瑪或是任何其他大型零售商的競爭中取得成功，其實有很多途徑。但不管什麽途徑，有一條原則是基本的：你必須關注顧客的需要，然後滿足他們。
我不想對小鎮商人進行過多批評，但事實是，在我們，或者別的人，進駐小鎮帶來一些新鮮東西之前，那些人中有不少在關心顧客這一點上是做得不夠好的。而且對於我們的到來，他們也沒有作出很好的反應。你知道，有一些文章，甚至有一本小書都寫到了要怎樣同我們競爭。而且我也有一些我自己的建議。
除非小商人本身已經經營得相當出色了，否則一旦與折扣商人短兵相接，他們可能就不得不重新考慮自己的銷售規劃、廣告策略和促銷計劃。他們應該避免與我們正麵交鋒，而在他們擅長的方麵超越我們。企圖就某一件商品的價格同沃爾瑪競爭是不明智的，比如牙膏什麽的。不管從哪個方麵說，那都不會是顧客在一家小店裏指望得到的東西。我覺得，獨立經營的小店最好的經營手段，就是親自在店麵裏迎接每一位顧客，這也是我做了這麽多年店主所引以為豪的一點。你要讓他們知道你有多感激他們，你要親自操作收銀機。人與人的當麵接觸對於獨立小商人來說非常重要，因為不管沃爾瑪怎麽努力仿效這一點——我們真的非常努力地嚐試了——都不能真正做得到。
我覺得就雜貨店而言，他們必須完全重新定位自己，就像丹·索德奎斯特在擔任富蘭克斯公司總裁時做的那樣。他看到同沃爾瑪及凱瑪特競爭完全沒有將來，於是著手將麾下許多雜貨店改成了工藝品商店。他們提供的工藝品商品種類比任何一家沃爾瑪店都要豐富許多，還開辦手工藝品課程，像是陶藝呀插花呀，這些我們甚至連想都沒想過。這種做法很管用。他們在小鎮零售業中占據了自己的一席之地，許多店經營得非常成功。你也可以用布料做同樣的事情，提供質量更好的織物，開設一些縫紉課程。或者女裝也行。不要在乎鎮上已經開了多少家沃爾瑪店了，總有一些地方是我們顧及不到的——不是我們沒嚐試。就像其他人一樣，為了生存，我們必須不斷求新求變。現在來說說五金店的例子，我不否認在這個方麵我們也給一些人帶來了很大壓力，但要是他們定位準確，就不至於在遭遇沃爾瑪時陷入如此困境。如果他們經營失敗，我是最不會同情的了，因為，坦率地說，一位精明能幹的五金店主能把我們打得落花流水，隻要他想好自己要怎麽做，並且決心同沃爾瑪對抗到底。隻要他備貨適當，確保店員精通商品信息和使用方法，不怕麻煩地滿足顧客的需求，他就能從我們這兒搶走相當多的生意。我們五金商品的種類遠不能跟一家五金店相比。他們有水管、電氣設備、特製工具。而且我們的店員不是個個都像五金店店員那樣，能說清楚要怎樣修理一個漏水的水龍頭或是怎樣接電燈電線。來我們店裏買油漆的顧客也不會想等上半天，他們得挑好自己想要的油漆，然後帶上它繼續四處轉轉，尋找其他想買的東西。體育用品也是一樣，顧客不可能指望從我們這裏得到與專門店毫無二致的服務。
丹·索德奎斯特：
我有同沃爾瑪競爭的親身經曆，所以我知道山姆上麵說的辦法很奏效。你得發掘自己獨一無二的地方，找到自己的定位，然後將它做到極致。而且我得告訴你，不是所有的小鎮商人都恨我們。他們中的一些已經學會了借助我們的力量經營自己的生意，頗為成功。
我們在科羅拉多州惠特裏奇鎮的沃爾瑪店開張後不久，一位女士跑來跟我說：“哦，我隻是想對你們的到來表示由衷的感謝，這真是再好不過的事情了。”我向她表示了感謝，並且問她在鎮上是做什麽的，她說：“唔，我在鎮上開了家油漆店，就在這個購物中心。”
她接下去說，我們店開張那天成了她的油漆店開張以來生意最好的一天。“你們把所有人都吸引到購物中心來了。最棒的事情是在星期六，一個人走進我的店裏來找某種油漆，說他知道我們有。他說，他之前去過沃爾瑪找，而油漆部的經理告訴他說我們有貨，並且把他送過來。我覺得那真是太棒了。”
我們的人把顧客送到油漆店，因為那是正確的做法。因為他關心顧客。這些天來讓我覺得很難過的是——還有點小小的生氣——一些小店在我們到來之前就著手歇業。他們聽說我們要來了，於是在我們甚至還沒到之前就主動關門了。為這個我們背了大大的惡名，但是在我看來，一個隻因為聽說要麵對競爭了就主動關門大吉的人，肯定是一個自知沒有好好經營的人，一個可能一開始就不應該從事零售業的人。
雖然有那麽多報刊雜誌說沃爾瑪與小鎮的利益有衝突，但我確信我們在幾乎每一個開店的社區都是大受歡迎的。這一方麵是因為我們對當地經濟所作的貢獻，但另一方麵，也是因為我們不厭其煩地在我們分店的管理層和店員中灌輸一種社區參與感，使得他們成為良好的社區公民。我們知道，我們一些分店經理在這方麵比其他人做得更好，而為了使每個人都致力於融入社區，我們還需要持之以恒地努力。我們已經有了社區獎學金項目，配合以慈善捐助計劃，但我們仍然每天都在努力改進回報我們所在社區的方法。要是有朝一日我們忘了自己是立足本地的商人，就很可能會破壞我們與我們的顧客之間獨一無二的情誼。
當我們選定的新店地址遭到當地居民的反對，我們就會竭盡全力同反對的人協商，看看能不能適當地讓他們滿意。我們偶爾會更改擬定的地址或是作些讓步，隻要合情合理。不過現在，要是某個社區出於某些原因反對我們在那兒開店的話，我們基本上是會更改地址的，我們不想在這個問題上糾纏從而引來麻煩。我跟我們的人說，遇到這種糾紛，走開就是了，因為還有那麽多別的好鎮子想要我們去開店呢。對每一個不想我們去的人，我隻會說，還有另外200個鎮子眼巴巴地求著我們去開店呢。沃爾瑪隻會去歡迎它的地方。我總是說，在這個問題上，檢驗我們有多正確的最簡單辦法，就是到任何一個我們已經開店多年的鎮子上做個民意調查，問問他們想不想要我們待在那兒。上帝呀，要是我們說要走，他們簡直要瘋了。事實上，因為無法贏利，我們時不時地得關閉某個地方的某家分店，而當地居民反對我們關張的聲音簡直震耳欲聾。這也是你要取得成功所需要付出的另一種代價吧。
順便說一句，在我們堅持顧客至上這一宗旨時，對著我們發出反對聲音的可不是隻有小鎮商人。從表麵上看，服務顧客這個觀點聽起來很簡單，也很合乎常理，很顯而易見。但從最開始，我們貫徹這一宗旨的方式就非常徹底，以至於使得我們頻繁遭遇來自人們稱之為“體係”方麵的幹預。在早年間，百貨公司會向供貨商施壓，阻止他們把東西賣給像我們這樣的折扣商，因為他們對我們的所作所為——以比他們低很多的價格向顧客出售商品——非常惱恨。在一些州，百貨公司一度用所謂的“公平貿易法”來阻撓折扣商進入當地。我們的供貨商總是抱怨我們把進價壓到最低。而一些製造商代理人——同時代理數個不同製造商，賺取傭金的獨立代銷商——也對我們的一些做法很是不滿。我們對於付給中間人傭金的做法沒什麽意見，隻要他的工作確實提高了整個商品交易過程的效率。
但從我親自開著那輛小破拖車跑到田納西州進襯褲和襯衣，不讓巴特勒兄弟公司從中賺取加價的時候起，我們對這個問題的看法一直非常簡單：我們就是顧客的代理商。所以我們必須盡可能地成為最有效率的商品供貨者。有時候這個可以通過直接從製造商那兒進貨來很好地做到，而有時候直接進貨是行不通的，這時候我們就需要通過中間商來同小製造商打交道，使整個供貨過程更加有效率。我們堅信，我們擁有作這個決定的權力——是直接進貨還是通過代理商——它取決於用哪種方式能夠最好地服務我們的顧客。
要是美國商業想要繁榮，想要具有競爭力，我們就必須接受這一觀點：商業環境是不斷變化的，要想生存下去就必須適應不斷變化的條件。商業是一種競爭性的活動，隻有顧客滿意了，你的飯碗才有保障。沒人該對別人的生計負責。
要想理解沃爾瑪對於中間商的看法，以及我們同我們供貨商的關係，你得回溯到我們進入這一行業的最早時期。在折扣銷售業的早期，大多數折扣商完全是通過中間商、經紀人或是批發商進貨，這幫人跑進來，對那些老派商人說：“給我15%的抽成，我們保證讓你的貨架滿滿的。”換句話說，出售的每件商品的價格都包括了要付給批發商的15%傭金。這就是為什麽那些投機商蜂擁進這個行業的原因，他們甚至都不用像正經商人那樣考慮周詳，批發商塞給他們什麽，他們就收下什麽，然後加上15%的加價，還能以低於百貨商店的價格賣出去。
但就像我曾經提到過的那樣，我們找不到任何人願意開上六七十英裏的車到我們開店的這些小鎮來送貨。我們完全被那些批發商和經紀人無視了。這不僅是我們著手建立自己的配送係統的原因，也是我們漸漸習慣於在價格方麵壓倒一切人的原因。有段時期，我們店裏有質量上好的貨物，但進貨的成本卻是最低——就是因為我們當時完全沒有借助任何批發商的幫助，因為我們漸漸習慣於自己去做每一件事，我們始終不樂意為了一時的省事付錢給任何中間商。
克勞德·哈裏斯：
態度堅決和招人反感是不同的。每個采購員都必須態度堅決，這是工作。我總是跟采購員們說：“你不是在為沃爾瑪談判，你是在為顧客談判。而顧客理應獲得你能得到的最優惠價格。永遠不要對某個供貨商感到抱歉。他知道自己的東西能賣什麽價，而我們要拿到最低價。”
這是我們曾經的做法，也是沃爾瑪現在依然采用的做法。我們總是對供貨商說：“別把回扣算進去，我們不那樣做。我們也不用你打廣告或是配送。我們的卡車會直接到你的倉庫裝貨。好了，現在你們的底價是多少？”要是他們說是1美元，我就會說：“好吧，我會考慮的，不過我會到你的競爭對手那兒轉轉，要是他給的價錢是90美分，那這筆生意就歸他了。所以，你確定1美元就是你們的底價了？”要是他們不鬆口的話，我們也要盡可能地咬死那個價錢不鬆口。你得公平、坦率、誠實，但你也得迫使自己使勁討價還價，因為你是在為數以百萬計期望得到最優惠價格的顧客討價還價。要是你最後談下的進價是1.25美元，那你就是為某人的低效率買單了。
我們過去常常在討價還價的時候同供貨商大吵起來。遇到這種情況你得像他們一樣態度堅決。你一步也不能退讓，因為他們是在為自己的利益考慮，而你的工作是為顧客的利益考慮。我曾經威脅寶潔公司說再也不進他們的貨了，而他們的回答是：“哼，沒有我們的產品你們肯定不行的。”於是我說：“你們等著瞧吧，我會把你們的東西放在邊遠的櫃台，把高露潔放在最顯眼的地方，標價更低，你們就等著瞧吧。”他們氣得不得了，就去找山姆，而山姆說：“不管克勞德說了什麽，就是那樣了。”好吧，現在我們同寶潔公司有著非常良好的關係，甚至成為人人津津樂道的典範。不過我得告訴你，之所以能有這樣的關係，原因之一就是他們學會了尊重我們。他們知道了不可能像嚇唬別人那樣嚇唬我們；他們知道了，當我們說我們是在代表顧客的利益時，我們可是非常認真的。
在那時候，我們當然是非常非常需要寶潔的產品的，而沒有我們，他們的生意也不會受到什麽影響。現在，我們是他們最大的進貨商。不過這是到1987年才實現的，從那時候起，我們開始將供貨商與零售商之間那種根本的對抗性關係，轉變成為一種兩家大企業力圖服務於同一顧客的雙贏的夥伴關係，我們覺得這可能會是未來的潮流吧。信不信由你，雖然那時候我們已經發展得規模很大了，還從來沒有一位寶潔公司的高層管理人員前來沃爾瑪造訪過，我是覺得挺難置信的。我們隻是派我們的采購員同他們的銷售員討價還價，然後成交。
後來有一天，我在本頓維爾的密友以及長期的網球搭檔喬治·比林斯利打電話給我，邀請我同他一起到斯普林河上劃船。他說他帶了一位老朋友一起，叫作盧·普裏切特，正是當時寶潔公司的副總裁，說是想要見見我，談談與我們兩家公司有關的事情。於是我去了，結果這成為了我同喬治一同進行過的出遊中最富有成效的一次。
盧·普裏切特：
在泛舟過程中，我們一致認為整個供貨商同零售商之間的關係很是值得探討。雙方都把目光集中在產品的終端用戶，也就是顧客身上，但雙方又都各行其是。沒有信息共享，沒有共同計劃，沒有係統的協調，我們就是像兩個各走各路的巨人，對這種過時關係導致的額外成本視而不見。我們的交流，事實上不過是通過從門縫裏偷偷塞小紙條的方式進行的。
所以，我們從各自公司分別召集了10名最高層管理人員，到本頓維爾進行了兩天的自我反省和深思。接著，在三個月內，我們成立了一支寶潔-沃爾瑪合作隊伍，以期建立一種全新的供貨商-零售商關係。我們開始以一種夥伴關係來進行交易，最重要的成果之一就是我們開始通過計算機來共享信息。寶潔公司得以監測沃爾瑪的銷售和庫存數據，然後利用這些信息製定自己的生產和發貨計劃，效率大大提高。我們通過利用信息技術共同管理業務，而不隻是審查業務，這也開辟了一片新天地。
隨著寶潔-沃爾瑪夥伴關係的建立，許多其他的公司也開始將供貨商看成重要的夥伴了。這種夥伴關係也成為了我們同許多別的供貨商之間關係的典範。就我們現在的境況而言，我們不僅要考慮商品的質量和價格，而且因為我們公司如此巨大的規模，唯一能繼續發展下去的辦法就是同我們的供貨商一起坐下來，計算成本和利潤空間，一起計劃每件事情。通過這樣做，我們能讓製造商很方便地了解到我們六個月或是一年，甚至是兩年之內的產品需求。然後，隻要他們對我們坦誠相待，盡量降低生產成本，同時繼續生產顧客需要的產品，我們就能同他們一直合作下去。我們得以雙贏，而且最重要的是，顧客也獲得了好處。整個商品生產與交易過程效率的提高使得製造商得以降低生產成本，從而能使我們定價更低。
不過有一件事情是我們怎麽也不會去做的，那就是讓我們同其他大公司之間複雜的策略性問題，或是類似圍繞小鎮商人及中間商的爭論，阻礙我們站在顧客的角度思考問題。站在顧客的角度思考問題，可能正是我們貫徹顧客至上原則時最重要的基本方式。
大衛·格拉斯：
最近我在一家分店裏碰到一位經理和一位助理經理正在巡視某個部門，他們一邊走一邊同該部門的主管談話，他們問：“要是你是顧客，你要怎樣拿到那件商品呢？”她把空間布置得很擠，而把那件商品擺在了一般顧客夠不著的地方。他們又接著問下去：“要是你是顧客，你會在買這件商品的時候想到要買哪些別的東西呢？你又要怎麽才能找到那些東西呢？”
我喜歡這種做法。在很多時候我們把做生意弄得過於複雜了。你可以用電腦作出銷售報告、周轉率速度報告，任何你想做的報告，甚至是櫃台陳設。但隻要你簡單地站在一個顧客的角度想一想，你就能很好地進行商品陳列和搭配，比通過任何其他方式做到的都要好。這並不總是件容易的事情。要站在顧客的角度考慮，你必須考慮細節問題。有人曾經說過，“零售業中細節取勝”，這話百分之一百正確。不過從另一個方麵說，這又是很簡單的事情。顧客就是上帝，你需要的做的就是讓他們高興。
我非常同意大衛的話。自從沃爾瑪創立以來，我們所做的每一件事情都圍繞著這一理念：顧客就是上帝。這一理念引起的爭議讓我很是驚訝，但都不是很難應付，因為我們從未懷疑過我們的經營哲學——顧客至上。