山姆在公司中建立的那種“沃爾頓文化”是一切成功的關鍵。那是一種無可比擬的文化。他是本世紀最偉大的實業家。
——哈裏·坎寧安,前S.S.克萊斯基公司總裁
凱瑪特創始人
沒有多少公司每個星期六的早上7點半都會把好幾百個主管呀經理呀員工呀召集起來討論業務,而以董事長帶頭喊口號作為會議開始的公司就更少見了。那是我最喜歡的叫醒大家的方式之一,在星期六一大清早呼喊阿肯色大學校隊“刺背野豬”隊的衝鋒呐喊。你也許得親臨其境才能感受到那種氣氛,那聽起來大概是這樣:
喔喔喔喔喔喔喔喔,豬頭們,起來!
喔喔喔喔喔喔喔喔,豬頭們,起來!
喔喔喔喔喔喔喔喔,豬頭們,起來!
衝啊!!!
而且如果是我在領頭喊口號,你可以想象那聲音有多大。而在我巡視分店時,又會帶頭喊另一種口號,我們自己的“沃爾瑪口號”。前不久布什總統夫婦到本頓維爾來的時候,我們的員工就衝他們喊了這一口號表示歡迎,從總統夫婦的表情能夠看出,他們還不是很習慣這種熱情。要是你從沒聽過這個口號,讓我教你學學:
給我一個W!
給我一個A!
給我一個L!
給我一小撇!
(這個地方大家都要扭扭身子。)
給我一個M!
給我一個A!
給我一個R!
給我一個T!
連起來是什麽?
沃爾瑪!(Wal-Mart)
連起來是什麽?
沃爾瑪!
誰最大?
顧客!
我知道絕大多數公司沒有口號,即使有的話,絕大多數董事長可能也不會領頭喊。不過另一方麵,大多數公司也沒有像“鼴鼠”邁克·約翰遜這樣有趣的家夥,他在擔任安保主管時,在一個周六的早上組織了一場無限製吐柿子籽兒大賽,指定羅伯特·洛茲——我們公司的總顧問為比賽的靶子,讓大家好好樂了一番。絕大多數公司也沒有名為“歌唱的卡車司機”的福音樂團,或是由管理人員組成的名為“吉米·沃爾克和會計師們”的合唱隊。
我覺得,正因為我們工作非常辛苦,所以沒必要時時刻刻板著張臉,擺出一副嚴肅得要死、好像正在思考什麽重大問題的樣子。在沃爾瑪,要是你心裏惦記著什麽重要的業務問題,大可以在周五早上稱為“銷售規劃會”的例會、或是周六的晨會上提出來大家討論,這樣我們就能集思廣益,一起來解決它。不過我們在開會討論的時候,也都喜歡營造輕鬆愉快的氣氛。這就是所謂的“吹著口哨幹活”的哲學,因為秉承這種哲學,我們不僅在工作時心情愉快,而且工作也更有成效。我們的公司充滿活力與**。我們緊緊吸引了員工的注意力,使他們一直對工作保持著興趣,原因很簡單,就是因為他們從來不知道接下來又有什麽驚喜。我們打破了人與人之間的隔閡,使彼此的交流更為融洽。我們讓每個人都感覺自己是一個大家庭裏的一分子,沒有誰高人一等,沒有誰因為帶頭喊了次口號就自我膨脹得不得了,也沒有誰是嘲弄的對象——即便是吐柿子籽兒比賽中的靶子。
我們並沒打算假裝自己是企業文化這一理念的首創者,我們知道有很多人已經走在了我們前麵。在IBM公司早期,湯姆·沃森搞的那些口號呀團隊活動呀,和我們現在所做的並沒有多大區別。而且,就像我一直說的那樣,隻要有任何好的點子,我們自然是會借鑒的。我和海倫在1975年去韓國和日本旅行的時候,就學到了不少點子。他們在他們國家做的很多事情,很容易就能套用到我們這兒的經營事業中來。從文化角度看,我們好像存在很多差異——像是坐在地板上吃鰻魚和蝸牛之類的事情——但人類就是人類,能激勵這個團體的東西一般說來也能夠激勵另一個團體。
海倫·沃爾頓:
山姆帶我去參觀了那家網球廠,在首爾東邊的某個地方。我猜這家公司大概向沃爾瑪出售網球吧,他們非常殷勤地款待了我們。那是我一生中見過的最髒的地方,卻給山姆留下了非常深刻的印象。在那兒他第一次看到了一群工人喊公司口號。他也喜歡大家一起做早操的主意。他簡直等不及要回家把這些點子帶到沃爾瑪分店和周六晨會上去。
1984年的時候,公司以外的人開始認識到我們沃爾瑪的人有多麽與眾不同。就是那一年,我打賭輸給了大衛·格拉斯,按照賭約,我得穿上草裙在華爾街上跳舞。我原打算悄悄溜過去跳上一段了事,我估摸大衛會在一邊錄下像來,回去周六晨會上放給大家看,證明我履行了賭約。但當我們到那兒時,卻發現大衛雇來了一卡車真正的草裙舞演員和四弦琴演奏者——他還通知了報紙和電視。我們在征求警方許可時遇到了各種麻煩,而且舞蹈演員工會也不讓那些草裙舞演員在沒有空調的情況下跳舞,因為當時非常冷。最後我們還不得不去征求美林證券公司老板的許可,請他允許我們在他們公司的台階上跳舞。總之,最後,我穿起草裙和夏威夷襯衣,胸前戴著花環,跳了一段草裙舞,我自認為跳得還挺不錯的。我猜這一畫麵絕對是不容錯過的——這個來自阿肯色州的瘋瘋癲癲的董事長穿著這麽一套傻兮兮的衣服——它傳遍了各處。它也是我們公司的宣傳噱頭中少數幾個真正讓我感覺非常尷尬的事件之一。不過在沃爾瑪,要是你打了像我那樣的賭——諸如我們不可能創下超過8%的稅前利潤——你肯定會輸的。和跟狗熊摔跤相比的話,跳草裙舞根本不算什麽——曾經擔任得克薩斯州帕勒斯坦一家倉庫主管的鮑勃·施耐德與同事打賭,說他們不可能打破生產紀錄,輸了以後就被迫要去跟狗熊摔跤去。
大多數人可能會覺得我們公司有一個瘋瘋癲癲的董事長,喜歡搞些非常粗鄙的作秀。但他們不知道的是,這類事情伴隨了整個沃爾瑪的發展。它是我們企業文化的一部分,融入了我們所做的每一件事情之中。不管是周六晨會還是股東年會,不管是分店開業還是平常的日子,我們總是想方設法讓生活變得更有趣,更不可預測,讓沃爾瑪成為一個快樂的工作場所。我們經常做些不同尋常的事情,以吸引我們員工的注意力,引導他們想出自己的新奇點子。我們希望看到他們在店裏大膽創新,想出既能愉悅顧客又能愉悅同事的點子。如果你致力於建設沃爾瑪公司內的合作關係,堅信沃爾瑪的核心價值觀,那這種企業文化就會鼓勵你想出各種各樣的點子打破常規。
我知道我們的古怪行徑——我們公司的口號啦,歌曲啦,我的草裙舞啦——有時候顯得非常土氣或是做作。不過我們一點兒也不在乎。沒錯,一位副總裁穿著粉紅色的緊身衣、戴著長長的金色假發、騎著白馬圍著本頓維爾鎮子廣場繞圈跑是有點兒奇怪啦,那是查理·賽爾夫在1987年幹過的事情,他在一次周六晨會上跟人打賭說公司12月份的銷售額不會超過13億美元,結果輸了。還有已經退休的前主管羅恩·拉夫裏斯也幹過這種古怪的事情,他每年都會跑來參加年終會議,遞交他的年度拉夫裏斯經濟指標報告書,這份報告書以路邊發現的可以吃的死雞數量為基礎,還附有圖表啦曲線圖啦,所有報告書該有的東西都有(這份報告指出,經濟越不景氣,你在路邊發現的可以吃的死雞數量就越少)。
也許用一隻活生生的豬作為禮物來給你的總裁一個“驚喜”顯得有些做作,但這正是一家山姆會員店的全體員工對大衛·格拉斯做過的事情,當時他們正在開會,要啟動一次以橄欖球為主題的銷售競賽。他們對大衛說,他們本來是打算送給他一張豬皮的,後來覺得,為什麽不幹脆送頭豬得了。談到這類事情,又有多少資產500億的公司會讓他們的總裁穿上工作褲,戴上草帽,騎著頭驢在停車場上溜達呢?我們就讓大衛在哈裏森分店這麽做了,誰要他跟《財富》雜誌講了那個哈裏森分店在1964年開業時又是驢子又是西瓜的故事呢。當我們的競爭對手拿到那個星期的《折扣店新聞》,看到頭版印著我們的總裁騎著頭公驢,誰知道他們會作何感想呀。
這一文化的一部分,是從我們在小鎮起家之時自然而然發展來的。那個時候,我們的確是想方設法地在我們店裏製造一種狂歡的氣氛。當時我們置身偏遠小鎮,在那些地方,除了去沃爾瑪店購物以外,經常是再也找不到別的什麽娛樂活動了。就像我之前跟你說過的那樣,我們舉辦大型的街邊售賣,請來樂隊和小型馬戲團在停車場表演,為那些售賣活動助興。我們還搞隨機贈獎,把獎品的名字寫在紙碟子上,從商店屋頂上撒下來。有時也用氣球。我們還搞過“深夜瘋狂大競購”,一般是在通常的打烊時間之後開始,有時可能持續到午夜,每隔幾分鍾就能做成幾筆交易。
我們還搞過購物車抽獎——每輛購物車都有個號碼,要是你的號碼被叫到,你那輛購物車裏的所有東西都能打折。還有,在商店開業時,我們站在服務台前,把一盒盒糖果送給從最遠地方到來的顧客。隻要是有趣的事情,我們都嚐試過。不過偶爾我們也會搞砸。
有一年,在喬治·華盛頓的誕辰,菲爾·格林(還記得世界上最大的汰漬洗衣粉促銷會嗎)張貼了一份廣告,說他那家菲耶特維爾店將以22美分出售一台電視機——華盛頓的誕辰是2月22日嘛。你唯一要做的是,你得先找到這台電視機才能買它。菲爾把它藏在了店裏的某個地方,誰先找到,誰就先得。當那天早上菲爾到商店時,發現店子前麵人山人海,擠得連門都看不見了。我估計整個菲耶特維爾鎮的人都在那兒了,而且不少人已經等了個通宵。我們的人隻得從後門進商店。當他們終於把前門打開時,你簡直不能相信那幅亂哄哄的情形:五六百個人為了找那台售價22美分的電視機,把整個店子鬧得雞飛狗跳。那天菲爾賣出了好多東西,但整個店子完全被翻了個底朝天,甚至連他都承認,這種“捉迷藏”式的促銷實在是個糟糕的主意。
隨著公司的不斷發展,我們已經不再用那些馬戲團式的方法了,不過我們始終鼓勵各個分店發揮娛樂精神。我們希望員工和管理者能夠齊心協力、團結一致,哪怕他們並不直接參與銷售或推銷商品。下麵還有一些我說的那種古怪行徑。
我們的內布拉斯加州費爾伯裏分店有一支“購物車專業操演隊”,專門參加當地的遊行活動。所有的隊員都穿著沃爾瑪的工作服,推著購物車轉動,飛旋,繞圈,轉向,不斷變換隊形。
我們在佐治亞州錫達敦的分店舉辦了一次“吻豬大賽”,為慈善活動募捐。他們擺出很多罐子,每個罐子上麵貼了一個管理人員的名字,誰的罐子裏籌集到的善款最多,誰就得去親吻一頭豬。
我們在路易斯安那州新伊比利亞的分店組建了一支啦啦隊,稱為“損耗終結者”。他們的口號主要是關於——還用說嗎——減少貨物損耗的。“遇到損耗怎麽辦?消滅它!消滅它!”在一次年會上,這支啦啦隊還以下麵這一口號出盡了風頭:“加州的橘子,得州的仙人球,看你們凱瑪特還牛不牛!”
我們佐治亞州菲茨傑拉德分店的彩車在歐文郡“甘薯遊行”中獲得了第一名,彩車上七名員工裝扮成南佐治亞州土產的水果和蔬菜,當經過裁判席時,這些土生土長的“水果和蔬菜”喊起了原汁原味的沃爾瑪口號。
我們密蘇裏州奧索卡分店的主管們,為了給慈善事業募捐,穿上粉紅芭蕾舞裙,乘在平板卡車的後麵,在星期五晚上跑到鎮子廣場上巡遊,那可正是年輕人外出遊玩的高峰時段呢。
你可以看到,我們從美國小城鎮的許多傳統中得益不少,特別是那些伴有樂隊、啦啦隊、操演隊、彩車的遊行活動。我們中的大多數人都是伴隨著這些活動長大的,而且我們發現,當我們長大了,不得不成天工作的時候,那些活動就顯得更好玩了。我們喜歡各種各樣的比賽,我們不斷舉行各種比賽,什麽都能拿來比一比,從作詩到唱歌到誰家孩子長得最好看。我們還喜歡各種主題日,到時候店裏的每個人都會穿起戲裝。一天,我們俄克拉荷馬州阿德莫爾的分店在店子前麵堆起幹草堆,裏麵藏了硬幣,總計36美元——然後讓孩子們鑽進去找。有不少分店會舉行女式時裝表演,卻用店裏的中年猥瑣大叔來當模特,你肯定不會相信吧!還有一些我們的迎賓員——在顧客進門時負責進行接待的員工——也都有各自的方式來取悅顧客。比如阿迪·霍普,我們阿肯色州亨茨維爾分店的迎賓員,就會在每個節假日穿起不同的戲裝——甚至連當地的傳統節日飛鷹節也不例外。
此外,我們還舉辦月亮小甜餅世界競吃大賽呢。
我已經告訴過你月亮小甜餅大促銷的故事了。有一年我把月亮小甜餅挑選出來進行大促銷,總共賣出價值600萬美元的這玩意兒。不過月亮甜餅競吃比賽要追溯到1985年,當時,約翰·拉夫,亞拉巴馬州奧尼昂塔分店的一位經理助理,不小心比計劃多訂了四五倍的月亮小甜餅,然後發現自己陷入了月亮小甜餅的汪洋大海之中。抓耳撓腮之下,他想出了這個月亮甜餅競吃比賽的主意,好在這一大堆甜餅發黴之前把它們都消滅掉。誰會想到這個比賽居然大受歡迎呢?現在,這已經成為一項年度盛事,每年秋天——10月的第二個星期六——在奧尼昂塔分店的停車場上舉行。它吸引了來自許多州縣的觀眾,還上了報紙,上了電視,全世界都知道了。順便說一句,截至我寫這段話的時候,月亮甜餅競吃的世界紀錄是10分鍾內吃掉16個雙層餡餅。這是由一個叫作莫特·赫斯特的家夥在1990年創下的,他自我宣稱是“大胃哥斯拉”。
土氣?你還能找到比這更土氣的事兒嗎?可當人們聚集起來幹這種傻裏傻氣的事情時,對於士氣的鼓舞是不可估量的。對我們所有人來說,知道我們可以過得這麽愉快,知道那些個自命不凡的家夥無處容身,或者起碼隻能自己去一邊涼快吧,是一件多麽令人開心的事情呀。
就拿我們的周六晨會做例子吧。要是沒有點兒娛樂活動和對不確定性的期待,我們怎麽可能讓那幾百個人——我們本頓維爾總部的絕大多數主管和部分員工——每個星期六早上一大清早就爬起來,滿臉笑容地趕到這兒來呢?要是他們知道會上的全部內容就是什麽人嘮嘮叨叨地說些比較數據,接著是一個嚴肅的報告,講我們經營中出現的問題,我們還可能讓會開得活躍嗎?絕不可能的。不管我覺得開那樣的會是多麽有必要,大家都會有抵觸情緒,即使我堅持要召開,也根本不會有什麽作用。而現在這樣的周六晨會,卻正體現了沃爾瑪文化的核心。
別誤解了我的意思,我們一大清早起床趕到那兒去可不隻是為了找樂子。周六晨會與業務密切相關。開它的目的就是為了讓每個人都了解公司裏其他人的工作情況。隻要可以,我們會在各個分店的員工中尋找表現出色的人,把他們帶到本頓維爾來,在會上表揚他們。每個人都喜歡被表揚,我們也盡可能地尋找每一個機會這樣做。但我不想隻在會上聽到好的方麵。我想聽聽我們做得不到位的地方,以及原因何在。我想看到問題被拿到台麵上來,然後大家提出建議來想辦法解決它。要是我們真的發現什麽地方做錯了,而解決的辦法顯而易見,我們就能馬上部署更改,然後在周末進行實施,而這時候零售業的其他人都在休息呢。
周六晨會是我們討論、商議經營哲學和策略的地方,是我們所有信息的最終聚集之地,也是我們交流從各處得來的點子的地方。有時候,我會在會上讀些經濟管理類雜誌上登的適合我們的文章,這自然不是會議最令人激動的部分啦。有兩位我們的主管,韋斯利·賴特和科隆·沃什伯恩,隻要是跟經營管理有關的東西,好像都會去讀一讀,而且常常把一些有用的文章或是書拿給我看。在會上,我們也談論我們的競爭對手,特定某個對手,不過也會討論總體競爭局勢。比如,我們會花十分鍾討論,沃爾瑪要怎樣在同那些優秀的專營零售商競爭時立於不敗之地。我們也經常是在周六晨會上下定決心,要去試行那些看起來不可能完成的計劃。對於這種計劃,我們可不是所有人高聲叫停,恰恰相反,我們會設法找出實現它的辦法。我就是在一次周六晨會上就這種計劃打了個賭,最後隻得去華爾街上跳草裙舞的。雖然這事讓我尷尬得不得了,不過相信我,我們能實現超過8%的稅前利潤,而零售業中的其他大多數人平均隻能做到我們的一半,為這個鬧個臉紅是很值得的嘛。
艾爾·邁爾斯:
周六晨會最棒的地方就在於它的完全不可預測。有時候你會覺得自己在那兒被剝去了偽裝,坦露無遺。我是指有些人也許沒把工作做好,他們不會被當眾責罵,卻會受到溫和的批評,也可能是某種形式的忠告。我永遠不會忘記,有一次董事長當著所有人的麵對我說,我在講話之前有時應該先停下來想一想。我知道他說這番話的原因。當時我發表了一番非常刻薄的評論,嚴厲地指責了公司的另一個部門。場合不對。我在那次會上當著大家的麵得到了忠告,從此很注意這一方麵了。
還有一次,董事長決定讓我在三周後的晨會上站在那兒唱《紅河穀》。他知道我連一個調也唱不準,卻每周都把這事拿出來提醒我,直到最後,我不得不拉了一幫人來跟我一塊唱,這樣大家就不會聽到我一個人在那裏荒腔走調了。我一直覺得,他就是想迫使我在大家麵前做我不是很擅長的事情,讓我明白做人要低調。總之,我覺得這些會都開得很有趣,我想董事長肯定是作了非常周詳的考慮的。他知道要讓氣氛什麽時候嚴肅,什麽時候活躍。有時候會議很民主,有時候又非常獨裁。不過他召開會議總是基於這三個目的:交流信息,解決問題,團結隊伍。信不信由你,我們中的絕大多數人打死也不會缺席周六晨會的。
為了讓會開得成功,就得讓它帶點演出的意味。我們從不讓大家猜到會上會發生什麽。這一次我們也許會做做操,下一次我們也許會唱歌,或者喊喊衝鋒口號。我們不打算把會議從頭到尾都安排好了,我們希望一切順其自然。這真的是很不拘常規,我想,就算有人想要照搬我們也做不到。我們會請許多嘉賓,而大家從來都猜不到來的會是誰。也許這次我們會請一位夥伴公司的主管,他可能是一個大家從沒聽說過的人,來自某家小企業,卻有著不錯的想法;他也可能是像通用電氣公司CEO傑克·韋爾奇那樣的大人物。他還有可能是喜劇演員喬納森·溫特斯,他靠推銷我們的一種商品Hefty塑封袋出名,已經來過公司很多次了。他把每個人都逗得哈哈大笑。一次我們在會上舉行了一場拳擊友誼賽,由我對戰舒格·雷·倫納德[6]。我們邀請過許多體育明星做嘉賓。像西德尼·蒙克利夫,NBA巨星、前阿肯色大學“刺背野豬”隊隊長,也是我最喜歡的球員之一。還有法蘭·塔肯頓,前美式橄欖球四分衛,他作過很多激動人心的發言,也在我們的周六晨會上講過話。就在前不久,來自俄克拉荷馬州的鄉村歌手加思·布魯克斯也到訪了我們公司。
丹·索德奎斯特:
我們周六晨會的現實價值之一就在於它的自動自發性。我們從沒有過議事日程。當然啦,董事長總是帶著他那個黃色小本本,上麵草草地寫著他想拿出來討論的事情,其他的人有些也這樣做。不過山姆總會做的一件事情是,在會議開始的時候把某個人叫起來,說:“好啦,今天你來主持整個會。”於是那天的會就會帶上那個人的風格。就是這樣,大家總是對周六晨會充滿期待。也許會發生什麽不尋常的事情,也許會有人作出了不起的舉動。
我們剛開始召開周六晨會時,隻有四五個分店經理參加,大家聚集在某個地方討論業務。從那個時候起,它的發展就是件很困難的事情了。有許多人反對它,包括我自己的妻子,就像我曾經跟你說過的那樣,她覺得在周六早上把大家從家人身邊叫走是不公平的事。要是我給大家機會進行民主投票,周六晨會肯定已經被斃了很多次了。不過就像我之前說過的,我覺得星期六也要工作,是選擇零售業作為職業所必須付出的犧牲之一。光要求員工待在店裏幹活,而經理們卻放假跑去打高爾夫球,我可看不得。
很少有公司以外的人能參加我們的周六晨會。所以最能讓人們深入了解我們企業文化的場合,就是我們的股東年會了,在那兒他們能夠真正有機會看到“沃爾瑪魔力”起作用。我告訴過你了,我們是怎麽在一開始就想讓我們的股東年會給那些證券分析家留下與眾不同的印象,我們帶他們漂流,帶他們露營。不過後來它的規模發展到那麽大,可能是世界最大的公司年會了——有1萬多名股東和嘉賓參加——所以我們就在費耶特維爾的巴恩希爾體育場,也就是阿肯色州立大學的籃球場,召開年會。不久以後我們就能在新建的巴德·沃爾頓體育場舉行年會了,這個體育場正在修建中,我知道我的兄弟肯定會為此十分驕傲的。
在某些方麵,我們的股東年會就是我們周六晨會的大型版本。我們會請來藝人,像是大受歡迎的鄉村歌手芮芭·邁克伊泰,我們還會請來嘉賓作演講。在其他方麵,它同許多公司的年會沒什麽區別——隻是更吵。我們會向股東作報告,主要是說我們在過去一年裏麵取得的成就,以及來年的目標和計劃。但我覺得,真正讓我們的年會顯得與眾不同的地方,是我們讓員工參與的程度,畢竟,他們也是我們最重要的股東的一部分。
我們總是讓盡可能多的分店經理和員工參加年會,讓他們看看整個公司的規模,了解全貌。開始的時候,我們是讓每家分店和每個配送中心推選一名員工做代表參加。但因為公司現在的規模變得那麽大,我得遺憾地說我們不得不進行交錯安排。各個配送中心和山姆會員店每年依然派人,但沃爾瑪分店就隻能隔年選派代表參加了。
實際上,在整個會議中,正式的部分已經退居次要,有幾次我們玩得太開心了,甚至都忘了進行正式議程。周五早上一大清早,大概7點鍾左右,我們就召集員工進行“熱身”,也就是會前集會。我們喊口號,唱歌,用各種方式起哄,向退休的人致敬。我們表揚那些其所在部門銷售額占他們商店銷售額比率最高的部門主管,表揚那些其所在部門在整個公司範圍內銷售額最高的部門主管。我們會召來那些擁有最佳駕駛紀錄、贏得安全獎的卡車司機,給他們發獎。我們向那些布置商品最具創意以及贏得單項商品促銷比賽的員工致以最熱烈的掌聲,並且給他們頒獎。我們召開股東年會的意旨,與其說是向股東們致意,更多的是讓他們認識那些以自己的辛勤工作、年複一年使他們的投資獲得驚人回報的員工們。
會後,我和海倫會邀請所有參加會議的員工——大概有2500人——到我們家舉行大型野餐會,餐飲服務全由沃爾瑪公司食堂提供。這對海倫來說是個不小的壓力,沒有幾個主婦能忍受這麽多人在自家房子和院子裏穿梭往來。不過我覺得這是我們做過的最棒的事情之一,到最後我和海倫都從中得到了很多樂趣。這使得我們有機會同許多員工聊天,要是在別的類似場合我們根本沒機會同他們接觸。他們多半是各自商店的領頭人物,被推選來參加年會。雖然午餐會上人又多又擠,我還是有機會問問他們:“你們伊利諾伊州利奇菲爾德分店幹得怎樣呀?”或是“你們密蘇裏州布蘭森分店的經理如何啊?”在非常短的時間裏,我就能從他們回答問題時的熱情程度,對某家分店的狀況有個差不離的了解。要是聽到些我不太認同的事情,也許就會在隨後的一兩個星期裏到那家店裏去看看。
整個活動結束以後,被邀請與會的員工會得到一盤大會的錄影帶,我們希望他們把這個錄影帶,還有他們在大會上的所見所聞,同那些沒能前來的同事分享。此外,當然了,我們也會在我們公司的會刊《沃爾瑪世界》上刊登大會的詳細報道,這樣每個人都有機會了解我們的所作所為。我們希望這種會議能讓我們大家的心貼得更緊,能夠讓大家感覺我們是一個大家庭,為共同的利益而努力奮鬥。
我們希望員工們知道,我們,作為管理者和大股東,是多麽感謝他們為沃爾瑪取得今日的成就所做的一切。
我們所創造的這一強大的企業文化,有著它自己的獨特個性,以利潤分享及夥伴關係為基礎,給我們帶來了極大的競爭優勢。不過像這樣的一種文化也會出現自己的問題。最主要的問題就是變得因循守舊,拒絕變化。當人們選擇了一種辦事方式,並且真心實意地覺得那就是最好的方式,他們就會慢慢形成一種固定思維,覺得事情應該一直用那種方式去做。所以我給自己製定了一個任務,確保變化是沃爾瑪文化中必不可少的一部分。在公司發展的任何時候,我都會強製實行變革——有時隻是為了改變而改變。事實上,我覺得沃爾瑪固有文化中最大的長處就是它除舊更新、隨機應變的能力。
在麵對業務上的挑戰時,我們應變得很不錯,但有時在同公司文化相關的事情上,我們做得就沒那麽好了。比如說,在早年間,所有我們那些老百貨店的經理對於雇傭大學畢業生都有著極大的偏見,他們覺得大學生不會刻苦工作。我們最早雇傭的那些大學生裏有三位——比爾·菲爾茲、迪安·桑德斯和科隆·沃什伯恩——現在仍然同我們在一起,而且實際上是我們中間最出色的人才。不過當初他們可是花了不少時間來適應,說到這個他們可能會給你講些相當可怕的故事呢。
比爾·菲爾茲,沃爾瑪執行副總裁,分管廣告與銷售:
我進公司剛5天,就被派去參與俄克拉荷馬州艾達貝爾分店的開業籌備。他們給了我們13天時間來籌備,這至今仍是一項紀錄。第一周他們讓我工作了大概125個小時,也許更多。第二個星期更糟。然後山姆——因為我是在本頓維爾長大的,所以他認識我——走到我身邊問我說:“是誰雇了你的呀?”我告訴他是費羅德·阿蘭德。然後他說:“哦,那你有沒有想過將來要做一個買賣人呀?”他說話的那種方式真是讓我惱得不得了,隻想辭職。接著丹·惠特克也走過來,看我的那個樣子就好像我身上發出什麽怪味道一樣,他說:“該死的,到底是誰把你雇來的呀?”在那個時候,擁有大學文憑在公司裏好像並不是什麽優勢。我們必須向那些老家夥證明自己。
顯然,要是我們想發展,就必須引進受過大學教育的人才。但在開始的時候,公司文化對於他們卻是排斥的。現在,我們有了更高層次的需求——在科技、金融、市場營銷、法律等等方麵——所以對於專業人才的需求也在不斷增長。所有這些,都要求我們在思維方式方麵作出一些根本性的改變,我們得好好想想,引進怎樣的人才,才是對未來發展最有利的,好好想想對已有的人才可以做些什麽。正是出於這個原因,我和海倫在史密斯堡設立了阿肯色大學沃爾頓研究院。我們的管理人員能夠去那裏進修,這樣的教育機會也許是他們之前不曾有的。此外,作為自己的責任,我們公司也將盡一切力量鼓勵和幫助我們的員工獲得大學學位。我們需要他們獲得可能獲得的最好培訓。這既為他們的職業生涯帶來了新的機會,也對整個公司有好處。
我們公司過去的傳統是,要是你想成為一家沃爾瑪分店的經理,基本上就得隨時聽候調遣。你接到電話,通知你去負責500英裏外的一家新店開張事宜,你不能提問題,你要做的就是收拾行李動身出發,過段時間以後你再來考慮賣房子搬家的事情。可能在當時那個時候這麽做是有必要的,雖然也許沒必要做得那麽不近人情。不過到了現在,再那麽做是真的不合適了,原因如下:第一,隨著公司規模不斷擴大,我們需要找到更多的途徑來與分店所在的社區保持聯係,而其中最好的辦法之一就是雇用當地人,提拔當地人做主管,讓他們在住家社區發展事業——隻要他們願意;其次,原來那種辦法其實讓我們公司裏一些聰明優秀的女性陷入了被動,因為在那個時候她們沒法像許多男性主管那樣自由地搬來搬去。現在我才意識到我們使許多女性錯失了事業發展的機會(我得承認是海倫和我們的女兒愛麗絲幫助我意識到了這一點的)。
在早年間,零售業界對於女性的看法就同大學生差不多,甚至更加不如。除了覺得女性不能自由調遷以外,他們還認為女性隻適合做店員,別的什麽都幹不了,因為經理經常需要做很多體力活——卸貨啦,用兩輪車把貨物從倉庫裏搬出來啦,必要的時候還得拖地板、擦櫥窗。如今,整個行業已經意識到,女性也能成為傑出的零售商。所以我們沃爾瑪同其他人一樣,也盡可能地吸引和引進女性人才。
沃爾瑪文化引起某些人關注的另一方麵,大概就是生活方式了,但這又是一個自從我們開始有所成就以來就一直困擾我的問題。沒錯,我們公司裏許多人賺得盆滿缽滿,主管級別的人裏已經有很多很多個百萬富翁了。當這些人得意洋洋地炫耀時,我真是受不了。也許這不關我的事,不過我還是盡一切可能勸阻我們的人不要在房子、車子和生活方式上太奢侈、太鋪張。就像我之前說過的那樣,我隻是覺得本頓維爾這兒的生活方式,不應該同其他那些中產階級社區有什麽太大的不同。可是時不時的,我就得拚了老命扯住那些靠著手裏的沃爾瑪股票賺了錢的家夥。老是有人跳出來幹點什麽來炫富。我會在周六晨會上毫不避諱地點名大罵。有很多次,那些屢教不改的人我們就請他們走路了。
就像我之前說過的那樣,我從孩童時代起就了解了每一元錢的價值。我不覺得豪宅香車是沃爾瑪文化應該體現出來的樣子。兜裏有錢是很棒的事情,我也很高興看到我們有些人年紀輕輕就可以退休享受悠閑生活。我對這個沒什麽意見。但要是一個人太沉溺於優裕的生活了,我也許就得做點什麽了,很簡單,因為他背離了他應該時刻關注的事情——服務顧客。