我一直說：山姆，我們賺的錢已經夠很好地生活了，為什麽還要出去奔波，為什麽還要這樣子擴大規模呢？新店已經開到越來越遠的地方了。不過，在第17家新店開張以後，我意識到再沒有什麽能阻止這種發展勢頭了。
——海倫·沃爾頓
在剛創業那時候，我們看上去肯定很像投機商——停車場上擺著割草機，還有毛驢溜達，店子裏堆著小山一樣高的汰漬洗衣粉或是別的商品。當時，包括一些我們自己的管理人員在內，沒有人意識到，我們的確是從一開始就在努力成為最好的業界人士、最專業的管理人員——我們可以做到的。誠然，我性格裏有推銷員的一麵，再加上我們沃爾瑪或多或少有些非傳統的風格，也許在最開始的時候，很讓人們搞不清狀況。事實上，我有時候會聽到自己被人拿來同P.T.巴納姆[4]相提並論，因為我所表現出來的作風是，喜歡站在一大群人麵前高談闊論——談論一個想法、一家店、一種產品、整個公司——任何我當時正好關注的東西。但在內心深處，我一直擁有一個經營者的靈魂，想要把事情做好，然後更上一層樓，然後達到力所能及的頂峰。所以我猜想，當人們看到我一邊四處走動，一邊在我那沾著咖啡漬的黃色小本本上亂塗亂寫，或是看到我從我那輛旅行車裏，把一盒盒女士內衣拖進店子裏，也許他們會認為我不是在幹什麽正事呢。他們會覺得我們的生意長久不了。有些人甚至可能會覺得我們頗有些不可靠——你知道的，今天做折扣生意，明天也許就跑去兜售汽車或是炒地皮。我覺得，這種誤解在很長一段時間裏對我們還挺有利的，它讓沃爾瑪得以在沒人注意的情況下迅猛發展，等到人們發覺時，我們已經一飛衝天，很難超越了。
說真的，折扣銷售在最開始時吸引了絕大多數的投機商——分銷業的從業人員，還有些實際上是房地產投機商，那些人內心裏甚至連絲毫成為商人的抱負都沒有，隻因為看到了一個巨大機遇，就一擁而上。是個人都能看出來，折扣銷售作為一種新的潮流，將席卷全國，於是各色人等紛紛投入進來，想在其中分一杯羹——不管他們在什麽地方——愛荷華州的錫達拉皮茲，或是密蘇裏州的斯普林菲爾德，都無所謂。他們會原樣照搬康涅狄格州或波士頓某家店的樣子和做法，雇上一些采購員和幾個他們覺得應該懂業務的管事者，然後就開張營業了。從大概1958年開始，一直到1970年左右，這種做法表麵上看還是很成功的。
不管是誰，但凡對我有所了解，都知道我從不為一時利益所動；我總是想要盡己之力建立一個盡可能好的零售企業。不過在早年間——我們第一家沃爾瑪店開張的前後——我結識了不少那種投機商。就像我之前告訴你們的那樣，我跑遍全國，研究學習折扣銷售的理念，參觀訪問我所能找到的每一家商店和公司總部。
我參觀的第一批折扣銷售店，是東部的倉儲商店，它們是整個折扣銷售的發源地。安-霍普公司在羅德島州的普羅維登斯，還有一些別的折扣銷售公司在馬薩諸塞州和新英格蘭。我長途跋涉，跑到那兒去參觀捷安特百貨店（Giant）、瑪莫斯-瑪特公司以及奧蘭公司（Arlan's）。
我還從一個人身上學到了不少東西——索爾·普賴斯。他是一位傑出的經銷商，於1955年在加利福尼亞南部創建了費德瑪商場。我同索爾的女婿交上了朋友，他在休斯頓經營一家分銷中心，同他交談，幫助我理清了有關物流供貨的思路——這一思路最終成為沃爾瑪成功的另一個訣竅。
我想我從索爾·普賴斯以及業界其他人那兒偷取了——實際上我更願意管這叫作“借鑒”——許多點子。比方說，沃爾瑪的名字是那天鮑勃·博格爾在飛機上想出來的，這事是真的，不過我立馬中意它的原因，並不是因為用這個名字招牌的製作費用會更低，我真是很喜歡索爾商店那個費德瑪的名字，所以我覺得沃爾瑪這個名字很合我胃口，我確定那會兒凱瑪特還不存在呢。
前不久，我在某本商業刊物上讀到，1976年業界前100名折扣銷售商中，已經有76家不在了。這些消失的商家與我們相比，有不少在創業時擁有更為雄厚的資本和更加清晰的目標，而且因為位於大城市，所以擁有更好的機會。它們就好像滑過天邊的流星，隻輝煌了一瞬間就消逝了。我開始思考究竟是什麽使得它們失敗，而我們又是為什麽一直保持良好勢頭的。一切歸結為一點，它們不關心顧客，不關心店鋪，沒有使店裏的員工具備端正的態度，它們會失敗，因為它們甚至從未試著真正關心過自己的員工。要是你想要店裏的員工為顧客著想，你必須首先為員工著想。這一點也正是沃爾瑪成功的最關鍵部分。
這些早期的折扣經銷商，絕大多數是些自我本位主義者，他們喜歡駕駛豪華的凱迪拉克轎車，乘坐私人噴氣式飛機飛來飛去，在遊艇上度假，其中有些人還住在我想都不曾想象過的豪宅裏。我記得一次，去某個這樣的家夥家中赴宴，前來接我們的那輛豪華轎車，大得肯定能坐下十四個人。我跟你說，他們過著奢侈的生活。當時他們能負擔得起這樣的生活，全因為那時候折扣銷售的生意很是興隆，簡直可以說是“顧客盈門，鈔票滾滾”。要是他們遵循一些運營商店的基本原則，其中絕大多數人依然能夠在這一行業中堅挺不倒。要建立實力雄厚的公司，有許多途徑。你們不必一定按照沃爾瑪的路子、我的路子或是任何其他人的路子來，但是你一定得致力於此。那些家夥就是沿著路走啊走，走到某個地方，不再給自己設立目標了，於是付出了代價。他們的失敗，也許並不是因為凱迪拉克和遊艇，也許他們隻是覺得不值得那樣埋頭苦幹。不過不管原因是什麽，他們都不再努力投身於自己的事業，他們更多是朝著自己當初的目標背道而馳了。
他們沒有建立起周密體係，比如是配送中心和企業擴展必須的後勤支持，就過快地擴張了。他們沒有走出去，走到自己的店裏看看事情的發展情況。沒過多久，凱瑪特開張了，業績越來越好。我記得去過他們的店——我敢打賭我去過的凱瑪特店比任何人都多——我真是非常羨慕他們的商品種類以及他們陳列商品的方式。當時他們的店比我們的要好上很多，以至於有時候我覺得，我們簡直沒法跟他們競爭。當然我們並沒有停下腳步。接著，塔吉特公司也加入了這一行業，他們更多麵向較高層次消費者，業績也很不錯。當這些大的經銷商形成體係後，競爭更趨激烈。而之前提到的那些家夥，所有那些投機商們，或是不能迎合顧客的需求，或是沒有建立起強大的組織體係，於是開始走下坡路，最後以失敗告終。
說實話，在這整個發展的早期階段，沃爾瑪真是小到引不起任何一個商界巨頭的注意，絕大多數經銷商的業務範圍都不在我們地區，所以我們沒什麽競爭。這也有助我了解到許多關於他們經營的信息。我參觀拜訪過的折扣銷售公司總部辦公室，可能比任何人都多——不論過去還是未來。我會跑到他們的辦公室，然後說：“嗨，我是山姆·沃爾頓，從阿肯色州的本頓維爾來。我們在那兒開了幾家店，我想拜訪一下某某先生，”——不管那家公司的老大是誰——“談談生意。”多半情況下他們會讓我進去，也許是出於好奇吧，而我就會問一堆關於定價和配送之類的問題。通過這種方式，我學到了許多。
庫爾特·巴納德，銷售顧問：
我曾是折扣銷售業同業公會的執行副主席，1967年的一天，我正在我紐約的辦公室裏工作，我的秘書說外麵有個人想加入我們。我說，給他10分鍾吧。於是走進來一個又矮又瘦、深棕色皮膚的男人，胳膊下還夾著一個網球拍。他自我介紹說叫山姆·沃爾頓，從阿肯色州來。我簡直不知道該作何感想。當他麵對你的時候，他會直視著你——頭微微側向一邊，前額微微皺起——然後不停地從你嘴裏榨取每一點信息。他會一直做零碎筆記，並且把談話推得越來越深入。兩個半小時後，他離開了，我也完全被榨幹了。我還不太清楚自己剛剛會見的是什麽人，不過我確信，我們將會聽到更多關於他的事情。
通過參觀拜訪其他每個人的公司，我感覺我們的確是在朝著正確的方向前進。不過就在我們不斷發展之時，我們開始感覺有點兒力不從心了。在20世紀60年代末，我們已經擁有超過12家沃爾瑪超市以及十四五家百貨店，算是一家頗具規模的公司了，但管理人員卻隻有總部辦公室的三位女士、我自己和丹·惠特克以及每個分店的一名經理。我之前已經告訴過你，我們的采購員是多麽捉襟見肘。我們的管理人員要麽經驗很少，或者幹脆一點經驗沒有，要麽對於規模更大的企業的實際運作情況沒什麽了解。我決定，得去找個深諳管理之道的人來。當時我已經從J.J.紐貝裏公司聘請了加裏·瑞因博斯，那是一家大型連鎖百貨店，當時正陷入一些問題之中。於是我問他是不是認識什麽人，他就向我推薦了這個來自奧馬哈市的家夥——費羅德·阿蘭德。他當時是紐貝裏公司的地區經理，及整個中西部地區的經營主管。於是巴德和我乘飛機去和他會麵。我們還邀請他和他的太太到我們這兒，看看我們的公司。
費羅德·阿蘭德，沃爾瑪首任常務副總裁，後任總裁：
1966年年中，阿肯色州康惠鎮上，沃爾瑪5號分店正在修建之中，山姆激動不已，跟我說：“我得給你看看我們的設計。”於是他將我和我太太請上他的飛機，飛到那兒。商店的一邊是家棉花加工廠，另一邊是個牲畜欄，處在一個糟糕透頂的地段。我的第一個念頭就是：這可不是一個適合開店的好地方呀。我還想到，就運營方式來看，本頓維爾店看上去也不像是有任何組織的樣子。要我說，當時我對整個山姆·沃爾頓企業並沒有非常深的印象。我告訴他，我不感興趣。
後來，康惠鎮的沃爾瑪店開業之後，山姆打電話給我，告訴我銷售額。我心想：“老天，那家店一天的銷售額，竟然和我們這些大得多的店子一個月的銷售額一樣。”接著他又告訴我，他每平方英尺隻需支付90美分的租金。於是我想：“他肯定有兩下子。”大概就在那個時候，紐貝裏公司決定進行改組，我將不得不調往一個新部門。於是我想：“好吧，要是我得在一個已經工作了21年的公司裏從頭再來，為什麽不去瞧瞧我真正感興趣的地兒呢？”——於是我便選擇了折扣銷售和山姆·沃爾頓。
我來這兒以後當了副總裁，我花了些時間來適應。公司總部辦公室仍然在本頓維爾的廣場上，當時山姆剛進行了改建——我相信那是一個很大的改善——不過在我看來，還是不夠好。辦公室在樓上一條老舊狹窄的走廊裏——有幾間樓下是理發店，其他辦公室房間的樓下是家律師事務所。地板下陷鬆弛，牆邊到房間中心的地板高低相差大概有4英寸。房間裏有些隔斷和一些木板，那真是些很小的辦公室，簡直轉不開身。
盡管我們給費羅德的辦公室並不能凸顯他的身份，但請他來，對我們公司來說是一個重要的舉措。我知道，和以前相比，我們必須進行更好的公司組織管理。我們還得建立一個基本的商品分類體係和一個真正的補貨係統。我們有貨品清單，上麵記著應有貨品，而各項商品的相關記錄，我們全靠店裏的員工手工更新——那個時候，還隻有非常少的人開始接觸計算機應用。我已經聽說了不少關於計算機的事，很是好奇。我決定要去學學IBM電腦的相關應用。於是我參加了紐約波基普西IBM電腦學校為零售商開設的課程，課上的一位講師來自美國大型零售商協會（NMRI），也就是折扣銷售業的同業公會，這位講師叫作亞伯·馬克斯。
亞伯·馬克斯，哈特菲爾德·佐迪公司負責人，美國大型零售商協會首任主席：
一次開會，我正坐在那兒看報告，然後覺得好像有人正站在我旁邊，於是我抬頭看去，一位淺灰色頭發、穿著黑色西裝、帶著公文包的男士正站在那兒。我在心裏嘀咕：“這家夥是誰，看上去像個殯儀員。”
他問我是不是亞伯·馬克斯，我說：“是的，我就是。”
“請允許我自我介紹一下，我叫山姆·沃爾頓。”他說，“我隻是個無名小卒，來自阿肯色州的本頓維爾，我也從事零售業。”
我說：“請原諒，山姆，我自認為知道零售業裏每個人和每家公司，不過我從沒聽說過山姆·沃爾頓。你能再說下貴公司的名字嗎？”
“沃爾瑪商店。”他說。
於是我說：“好吧，歡迎加入折扣銷售商行會。我相信你會喜歡這個會議，並且認識這兒的每一個人。”
“呃，不瞞您說，馬克斯先生，我來這兒不是為了交際應酬的，我是來這兒見您的。我知道您是一位注冊會計師，而且您是個可信任的人，我很想請您對我正在做的事情提些意見。”於是他打開公文包，接下來，我發誓，他的包裏裝著我寫過的每一篇文章和每一次講演的講稿。我就想：“這真是個考慮周到的人啊。”接著他遞給我一疊會計結賬計算表，上麵有他所有運營項目的條目，全是手寫的。然後他說：“請告訴我情況如何。我有什麽地方做錯了？”
我看著那些數字——那是在1966年——簡直不敢相信自己的眼睛。他隻開了幾家店，每年竟然做下1000萬美元的生意，而且有些地方還有驚人的利潤空間。真是令人難以相信！
於是我看著那些表，說：“你有什麽地方做錯了？山姆——要是我能這樣叫你的話——我告訴你你什麽地方做錯了。”我把那些表格遞還給他，合上他的公文包，然後對他說：“你在這兒就是個錯，山姆。不要再打開你的包了。下樓去，叫輛車去機場，回到你的來處，繼續做你現在做的事情。你的所作所為沒有任何需要改進的。你是個天才。”這就是我與山姆·沃爾頓會麵的情形。
亞伯邀請我加入美國大型零售商協會，事實證明，這個協會對我來說非常有價值。我在協會委員會待了大概十五年，建立了一些極好的社交聯係，交到了許多朋友。我曾到亞伯在紐約的辦公室拜訪過他好些次，他是個非常坦率的人，同我分享了他使用計算機管理生意的經驗。
亞伯·馬克斯：
從今天的標準看來，我們的計算機係統非常初級，不過在20世紀60年代可是非常先進的了。隻有寥寥數家公司采用我們的方法來管理生意。山姆花了許多時間學習這些管理方法，還帶了一些他公司的人來學習。他是一個對任何事情都要吃透，並加以改進，使之符合自己需要的人。
早年間，我們幫他建立的計算機係統主要用於管理後勤。就像行軍打仗，你可以把部隊調配到世界上任何一個地方，不過你得有能力供給彈藥和糧草，否則把軍隊派出去就毫無意義。山姆明白這一點。他知道他已經處在——用行話來說叫作“不在場老板”的境況之中了。這話的意思是說，你把商店開在遠離自己的地方，就很難進行管理。要是他想不斷擴展，就得學會掌控這種情況。所以，要想管理這些商店，你得獲取及時的信息：商店裏有多少商品？都是些什麽商品？什麽賣得好什麽賣得不好？什麽商品該訂新貨，什麽該減價，什麽要下架？用更專業的話來說，就是幫助你控製我們所說的周轉或是存貨周轉率——也就是銷售商品與存貨的比率。這是個關鍵。周轉率越高，所需的資金就越少。而要做到這一點，就必須知道進貨的恰當時機，必須了解行情、以確定如何定價及怎樣減價之類的事情。這就是後勤管理。
不管怎麽說，那家夥就是個天才。早在1966年他事業的初級階段，隻管理著為數不多的幾家商店時，他就意識到，他不可以把事業擴展到視界之外的地方，除非他有能力獲取信息以掌控運營狀況，不管那些店開在什麽地方。他真的做到了，他成為了有史以來利用信息掌控“老板不在”狀況的最好一人。這使得他可以開設像現在這麽多的店，運營得像現在這麽好，獲利像現在這麽豐厚。
你也得認識到這一點。他在那次開會時前來拜訪，真是在對的時間去了對的地方。在那時候，還沒有小型電腦和微機。他對於計算機應用的理念超前了整整十年。但他本人已經為此作好了準備。這點非常重要：沒有計算機，山姆·沃爾頓不能取得今天的成就，不可能以他的方式建立起現在這種規模的零售帝國。他還成功地做了很多其他的事情，不過沒有計算機，他不可能做到。絕不可能。
雖然我很不樂意承認，但我想，亞伯所說的關於計算機的事情大概是對的。關於我跑到那次會議上去的事情，他的記憶力也很好。我想給他看看我的賬本，請教他關於經營管理的問題。不過我知道，自己從來就不是個電腦玩得很靈光的人，所以我去那家電腦學校還有另外一個原因。找到一個合適的、聰明的、懂得係統管理的人，我想在那兒也許能找到這樣的人。事情的確如此，那個學校裏有各種各樣的聰明人。比如戴爾·沃曼——一位非常精明的零售商人，來自波特蘭市的費羅德·邁耶公司，現在是我的一位好朋友；還有阿裏·拉紮勒斯，後來成為了赫伯·費希爾公司旗下詹姆士威公司的總裁。當然，我還在那兒第一次遇見了羅恩·邁耶，當時他是堪薩斯州阿比林的達克沃爾商店（Duckwall Stores）年輕的財務主管，非常聰明。我看準他就是我們沃爾瑪需要的人，於是立馬開始對他進行遊說。像很多其他人一樣，當時他對於搬到阿肯色州本頓維爾，為一個他差不多一無所知的家夥工作不感興趣。不過後來，我們讓他改變了主意。
不過，那個時候，我心裏還惦記著另外一個問題：配送。所有其他那些在大城市商場工作的人，像亞伯·馬克斯，以及他們的店，都有大的物流商支持。凱瑪特和伍爾科都采用同樣的物流係統，向旗下數以千計的百貨店供貨。而在這一點上，我們不得不麵對這樣一種困境：沒人向我們的分店配送貨物。這差不多就意味著，我們的分店經理們從銷售商那兒訂貨了，然後得等到猴年馬月，才會有一輛卡車從不知道什麽鬼地方開來，卸下貨物。即使在當時那個階段，這也是完全行不通的。我們許多分店太小了，不能一次訂購整集裝箱的貨物，於是我們租下了本頓維爾商業區一個舊車庫作為貨倉。我們會把大批量的貨物運到那兒，拆包重裝成小包裝。然後我們給汽車貨運商打電話，讓他們把這些小包裝的貨物運到各個分店。這種方式既費錢又費時。就在那段時期的某個時候，費羅德和我雇傭了另一個來自紐貝裏公司的人：鮑勃·桑頓。他之前曾在奧馬哈市為紐貝裏公司管理一家配送中心，我們承諾，將建立一家配送中心交給他管理。
鮑勃·桑頓：
他聘請我，對我想要將貨倉和配送中心合而為一的想法表示了完全理解。我接受了這份工作，搬到了這兒，開始繪製一些設計圖。然後有一天他突然告訴我，他不確定我們是否真正需要一個貨倉。這讓我很是苦惱，擔心我的計劃會不了了之，因為那真的是我唯一想要全心投入的事情。我說：“哎，山姆，我想要管理一個倉庫。”從那之後，大概半年到一年時間裏，我隻是在公司裏做些雜七雜八的事情，業餘時間就繪製貨倉的設計圖。辦公室裏沒有空餘位置給我了，於是他們在牆上打穿了一個洞，通到隔壁一家鞋店的樓上。有點像個閣樓，我就在那兒辦公，既沒有暖氣也沒有空調。我們把一間老舊的洗手間拿來做休息室，門上掛了幅門簾。當時已經有大概二十五個人在那兒工作了。山姆有時會走過來，告訴我別停下繪製那些倉庫設計圖，但我能夠看出他還沒有完全打定主意。
我知道我們需要一個倉庫，我隻是想確保我們最後建成的是我們需要的那種。而且要記得，當時我們做任何事情都得自己籌集資金，在這件事情上也不例外。為了開設新店，我們已經負債累累。不過不管怎麽說，當時有個也是那所IBM學校的家夥，來自威斯康星州的格林貝市——他是我們這幫人裏唯一一個自己擁有一家倉庫、一個配送中心的人。他邀請我去參觀。於是當我從學校回家後，就拖上丹·惠特克和費羅德，還有鮑勃·桑頓以及其他兩個人——我記得總共是六個人——坐著我那段時間開著的一架比奇男爵飛機，一路飛到威斯康星州的格林貝。我們參觀了那家倉庫，看他們怎樣運作，做了一大堆筆記。那是一個電腦控製的倉庫，此外也是我知道的第一家計算機化倉庫。
參觀回來以後，我知道我們得建立一家自己的倉庫了，而且大家都跟我提意見說，得有個像樣的新辦公室了，於是我們花了大概25000美元，在一家緊鄰本頓維爾的農場裏，買了25英畝的地，我們現在還在那兒辦公呢。鮑勃負責給我們建造一座15000平方英尺的標準辦公樓，我希望能夠讓我們永遠使用。還有一座6萬平方英尺的倉庫，我覺得太大了，不過費羅德信誓旦旦地跟我說我們需要它。
鮑勃·桑頓：
我記得，我繪製的貨倉藍圖要求10萬平方英尺的麵積，在我看來還是非常小的。後來，山姆決定找個建築師來參與設計。當我看到他的設計圖時，我想：“天哪，這肯定不對。怎麽隻有6萬平方英尺。”於是我跑去告訴山姆，而山姆說：“唔，是我給這個建築師打電話告訴他削減麵積的。我隻是覺得我們不需要10萬平方英尺那麽大，鮑勃。”
此外還有一件事。我之前設計的配送中心，配置了一個傳送帶係統，你知道的，在地板上鋪設軌道，方便拖車運行。山姆說：“唔，鮑勃，我隻是覺得我們不能那樣做。我們花不起這個錢。”當時，我真的不知道，沒有地麵軌道的話怎麽去運作一個倉庫，於是我就說：“嘿，山姆，要是沒有傳送帶係統，那我在這兒也沒什麽用了，因為我不知道該怎麽辦了。”所以他讓步了。事實上，山姆做任何事情的時候，都不會優先考慮大尺寸或大容量，除非確實需要這樣做。他總是盡可能地緊縮。
那時候，我對於任何絕非必要的開支都非常敏感，這是事實。當時我們盡可能地將商店的利潤，轉化為發展所需的資金，但還是借了一屁股債。為了公司的發展，我背負了沉重的個人債務——接近200萬美元，在當時可是一大筆錢。這些債務開始讓我覺得不堪重負。
不過到那時候，對於我們的確已經步上了正軌這個事實，我已經不再有任何懷疑了。我們的業務已經擴展到了密蘇裏州——我們在塞克斯頓開設了第一家店。我們還在尼歐肖和西普萊恩斯開設了分店。我們還把分店開到了俄克拉荷馬州的克萊爾莫——海倫的家鄉。我們最開始的七八家沃爾瑪店，已經開始顯露出驕人的業績。一旦了解了狀況，我們看不出有什麽理由應該停下來。事實就是，你能那麽清楚地看見發展的潛力，利潤和銷售額就擺在那兒。但我們需要更好的管理，需要想出一個更合理的方式，來為發展籌集資金。我需要有人在係統管理和配送問題上幫我一把。
我一直與羅恩·邁耶保持聯係，不斷追著他邀請他來為我們工作。最後，我說服他到我們這兒來看看我們的運營狀況，可他甚至還沒來得及簽聘書，就差點兒把命送掉。我們乘著我的比奇男爵飛機盤旋飛行，參觀商店，然後準備在密蘇裏州的迦太基市著陸——去參觀那兒的第12號分店。迦太基有兩條交叉的跑道，就在我飛機的輪子觸到其中一條跑道的地麵時，我突然看到，就在我們前麵，另一條跑道上也有一架飛機，正處在兩條跑道的交叉處，我們正朝著它直衝過去。我之前既沒有看到它，也沒在無線電裏接收到它的信號，完全不知道它是從哪兒冒出來的。我馬力全開，拉升飛機，男爵從那架飛機的上方剛剛擦過。之後我們盤旋一圈才著了陸。這是羅恩第一次同我一起乘機飛行，天知道他會怎麽想。不過不管怎麽說，我最終還是說服他加入了我們。他於1968年加入沃爾瑪公司，擔任副總裁，分管財務及配送。
雖然這麽說也許會讓有些人吃驚，不過我必須承認，羅恩在公司期間，也就是從1968年到1976年（1976年，因為我們之間發生的一些令人非常不快的事情，他離開了），是沃爾瑪發展史上最重要的一段時期。在羅恩到來之前，我們已經有不錯的發展勢頭了，不過他，還有他引薦的一些人，像是羅伊斯·錢伯斯，我們首位信息處理主管，為公司建立了第一個成熟的管理製度。這些管理製度是一種先進管理方式的開端，正是這種先進的管理方式，使得我們即使是在飛速發展時，依然得以與我們的分店保持著緊密聯係。
在物流配送和信息技術方麵，我們不得不趕在當時的時代前麵，因為我們的分店都分布在非常小的城鎮上，我們必須同它們保持聯係，保證它們的供貨。羅恩創立了一套程序，最後發展成為我們的內部通訊網絡係統。羅恩還接管了配送方麵的工作，在這方麵，費羅德·阿蘭德之前已經打下了一定基礎，羅恩在此基礎之上，開始設計和建立一個能夠讓我們迅速發展、獲利豐厚的物流體係。將我們從過去那種製造廠商直接配送貨物的方式中解脫出來，羅恩是主力。過去各家分店都是直接從廠商那兒訂貨，然後由承運商將貨物直接運送到商店。羅恩為我們開啟了一些新的方向，比如“整合訂貨”，即各家分店的訂單信息集中起來，然後傳遞到配送中心進行整合後，向供應商訂貨；還有“交叉配送”，即各家分店預訂的貨物進貨在倉庫一端，發貨在另一端。
自從羅恩·邁耶來了以後，我們公司在尖端設備和科技上的投資，就超過了絕大多數別的零售商。好玩的是，沃爾瑪裏每個人都知道，我一直盡可能激烈地反對所有這些技術上的花費。所有人都喜歡談論我是怎麽排斥這些技術，而他們又是怎樣費了九牛二虎之力說服我的。事實上，我的的確確想引進這些技術，我知道我們需要這些技術，可我就是不能痛痛快快地說：“行，沒問題，你們想花多少錢就花多少錢。”我總是對每件事情提出疑問。對我來說，能讓他們想想，也許技術並沒有他們想的那麽好，或者它實際上並不能十全十美地達成他們想要的效果，這很重要。在我看來，要是他們覺得能有機會證明我錯了，就得更努力地去嚐試，更細致地調查研究。要是我真的不想引進技術的話，我就不會那麽大方地在這上麵花錢了。
到20世紀60年代末，我們的勢頭非常好，發展速度驚人。我們有自己信奉的零售理念，以專業的管理隊伍為核心，以能支持公司持續發展的組織體係為基礎。到1968年，我們已經擁有14家百貨店和13家沃爾瑪店。1969年，我們的沃爾瑪店增加了5家。而且我們還想要發展得更大。我忍不住想要往前走，看看我們到底能夠走多遠。我總是想，隻要我們不再像現在這樣賺錢的時候，就可以慢下來，或是停止腳步。
大概就是在這時，我和巴德——暗暗地——開始考慮公司上市的問題。