一、副職領導的角色與地位

（一）找準副職領導的位置

一般說來，凡是有“一把手”的地方，就有副職領導。俗話說：“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。”再有能力的人，也需要副手的協助，才能展示才能和發揮作用。

在我國目前的各級領導班子中，“一把手”和副職領導，理論上說是同一工作目標下的兩種不同角色。

所以，“一把手”和副職領導相互之間的配合，是一個值得關注和重視，同時也是需要深入研究的課題。

領導行為是人類作為集體開展活動的一種重要形式。它對人類社會各項事業的發展起著極為重要的作用。

早在遠古代時代，先民們同自然作鬥爭的過程中，就開始有領導和被領導的行為。

隨著人類社會的發展，人類組織形式日益繁雜，領導的方式和行為也呈現出越來越複雜的局麵。

在日常的生活中，人們不難看到，不少地方和單位的領導活動存在著職責不清甚或權力衝突的現象。更有不少副手慨歎：人難做,事難管。管事多了，怕引起“一把手”猜疑，有“越位”之嫌；管事少了，又不可避免地出現“空位”現象，遭“無能”、“屍位素餐”、“占著茅坑不拉屎”之譏。

筆者一次在某領導宴席上，聽到人們談到一則笑話，道出了副手的難處：

事幹多了，上級責問：你是什麽意思？

不幹事情，上級責問：你真沒有意思！

因此，隻好多多少少幹一點，意思意思！

出現這些現象的原因是什麽呢？

仔細分析，不外乎兩個因素：一是“一把手”的民主作風欠缺，心胸狹隘，不善於調動副手的工作積極性；二是副手沒有把握好自己的角色，不能找準位置，深入角色，充分發揮副手作用。

社會學原理告訴人們：角色是和一定社會位置相聯係的一種行為模式，是占有某一社會位置的個人、團體應有的行為表現。而不同的社會和不同的角色有著不同的行為規範和表現要求。

所以，研究並準確把握副手的地位及作用，對於副手準確把握自己的地位和角色，協調好與領導之間的關係，促進領導工作的開展，無疑具有十分重要的現實意義。

在一個領導班子中，副職領導是一個重要角色，同時也是一個比較特殊的角色。

因為副職領導在領導群體中發揮著承上啟下和分工負責的關鍵作用。但是，因為很多副手不能把握自己的角色特征，所以在實際領導工作中經常陷入角色誤區，扮演不好這個角色，難以發揮應有的作用。

鑒於此，有必要對副職領導的角色特征及副職領導所處的地位進行考察，並在實際工作中加以把握。

（二）副職領導地位的重要性

俗話說，一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫。這說明，無論多麽能幹的人，都需要副手和助手。因此副職領導的作用，是顯而易見的。

副職領導顯示自己重要性的途徑之一，就是提出合理的要求和建議。

我們知道，提出要求作為下級向上級的一種信息交流，實際上是下級向上級表達期望和尋求滿足，而這種期望是否合理並是否能獲得滿足，在很大程度上決定於能否對自己進行正確的認知和評價。一個人如果能夠正確認知和評價自己，提出的條件就容易為上級所接受。反之，如果對自己認知和評價太高，超越了上級的接受能力，就會使要求陷入危險和僵局。如果過低評價自己，應該大膽交涉的問題沒交涉，應該提出的要求沒提出，應該爭取到的合理合法利益沒爭取到，這也會造成不應有的損失。

因此，過高或過低認知和評價自己，都難以維護和發展良好的上下級關係。因此，正確進行自我認識和評價，這是副手向“一把手”提出要求並可能取得成效的前提條件。

副職領導顯示自己重要性的另一個途徑是參與決策和解決重大問題。

在領導決策的製定方麵，副職領導有著重大的影響力，有時成為關鍵因素。

在集體領導分工負責的委員會製度下，副手以“一人一票”的表決方式，在重大決策中擁有與“一把手”同等的一票表決權。

在負責製下，副手職務本身就包含著某種相應的權力。副手一般都是由“一把手”任命或群眾選舉的，與“一把手”沒有權力上的依附關係；授予副手更多的權力以調動其工作積極性，發揮其參謀助手作用，本身就是“一把手”開展領導工作所必需的。

所以，在這種體製下，副手的權力有可能因“一把手”的放權而得到擴張，從而具有更多的決策建議權，在更大程度上參與決策。

此外，在決策的貫徹執行方麵，副手一般都承擔著對某一方麵工作直接指揮和協調的責任。決策能否最終落到實處，往往取決於副手的責任心和領導水平。如果副手的責任心和能力強、領導水平高，善於指揮和協調，就能保證領導班子的正確決策得以落實。否則，多麽高明、正確的決策也是紙上談兵。

最後，從領導人才自身的成長過程來看，一般地說，副手是一個重要的台階，隻有經過同級副手崗位的鍛煉，才能逐步熟悉情況，積累從事同級領導工作的必要經驗，為做好“一把手”工作打下良好的基礎。

因此，可以說，當不好副手，也就難以成為合格的“一把手”；反過來說，善於做副手的，更有希望成為優秀的“一把手”。

（三）副職領導的實際權力和地位

副職領導的實際權力和地位是指其在“一把手”、同僚和下屬心目中所樹立起來的地位。它是由副手在領導實踐中所發揮的實際作用體現的。而這種實際地位是副手的思想、品質、知識、智慧、才能、行為、資曆、作風等多種因素的綜合反映，同時也受其他諸多因素的製約和影響。

副職領導的實際地位，就副職領導的個體而言，實在是一個因人而異的十分複雜的事情。一般說來，一個副手在一個地區或單位中的實際地位與其自身的情況密切相關。當副手自身綜合素質較好，或資曆頗深、德高望重，或雖初出茅廬卻能力超群，其實際地位就會比較高；否則，其實際地位就有可能較低。

同時，由於副手的權力構成包括法定權和被授權，所以，被授權對於副手的實際地位也有著重要意義。

在集體領導分工負責的領導體製下，副手的被授權大多來自領導班子的內部分工。所以，副手能在多大範圍、多大程度上獲得多大的權力，不能不取決於整個班子成員的構成狀況、團結狀況、民主程度等等。

在“一把手”負責製下，副手的分管工作及其分管權力都是由正職領導分配和授予的。所以，“一把手”的領導能力、作風、健康狀況以及對副手本人的信任程度如何，對副手能否獲得較多的分管權，獲得較多的實際地位無疑有著重大影響。

再從分管工作的性質看，當副手分管的工作遠離中心工作或該項工作的業務性較強時，由於班子中其他成員（包括“一把手”在內）感到無須插手或插不上手的時候，這個分管副手在自己分管工作方麵的實際地位就強些，權力就大一些。

否則，當副手分管的工作是本地區本單位的中心工作或重要工作時，由於這些工作本身就是領導班子全體成員特別是“一把手”十分關注的方麵，那麽，這個副手在分管工作方麵的實際地位和權力就會受到來自各方麵的不同程度的限製。