（一）副職領導施權風格分類
副職領導的施權風格表現出因人而異的特征。副職領導的施權風格劃分為以下九種類型。
１．技能型
總的特征是力求在技術上強有力，並且要求通過成功來證實自己各方麵都能精通，以專長來掩蓋其個人影響力的薄弱。
因此，這種副職領導用盡自己的力量，去排除對抗而把自己的意誌強加於人。當麵臨失敗時，他歸因於人，而把自己看做是成功的主要因素。
其駕馭特點是：
①具有在家長式組織中的經曆，曾取得過業務實績；
②有非常強的業務排難能力，能解決其他人難以處理的技術問題；
③按規範處理問題，高度重視按自己的方式辦事，堅持自己的思想而不求創新；
④知識麵比較狹窄，但具有的見解較有深度，對與工作相關不大的事情沒有興趣；
⑤業務交往上注意眼前利益，有十分嚴重的功利主義傾向。
２．實際型
總的特征是善於處理各種人際關係，但在業務上缺乏權威性。不過，他能通過“用人”這一辦法來彌補自己的不足。
其駕馭特點是：
①曾經多次被評為先進人物，但多半沒有給人留下深刻的印象；
②在業務上，提出問題但不解決問題，通常表示“我知道你會把它做好的”；
③沒有創新能力，也沒有創新意願，認為“槍打出頭鳥”；
④知識比較缺乏，且都比較膚淺，常常鬧出笑話；
⑤以人際交往的優勢取代業務交往，效果還不錯，但不夠精明；
⑥不強製使用職位的壓力，用勸說的辦法實施領導；
⑦有聊天和串門習慣，對任何事都有興趣；
⑧有耐心和與人為善的品質，善於做思想政治工作；
⑨采用放任式的領導，害怕負責任；
⑩走到任何地方都受歡迎，都使人感到愉快，他會竭力製造一種溫暖的氣氛。
３．平庸型
總的特征是：比較圓滑，又顯得能幹，常常表現出令人愉快的行為，但為人不夠坦率和誠懇，甚至在多數人都認為不難做出處置的問題上他也遲遲拿不定主意。
其駕馭特征是：
①一生中常常受到各種表揚和獎勵，但都不是最好的，個人發展比較順利，未經大的挫折；
②有一定的工作能力，但從不以此顯示自己，解決了一兩個難題作為自己的業務能力資本；
③知識麵較廣，但比較膚淺，遇事隻知其然而不知其所以然；
④在業務交往中，常常不考慮什麽是最佳的，而隻考慮怎樣做才保險，才能脫手，常有業務往來，但總是吃點虧；
⑤從不用命令和指導來促進工作，而是避免實施職位權，用溝通、懇求和說服的方法，促使下級自願工作；
⑥沒有明顯的個人習慣，適應性較廣，隻要需要，他就會有興趣；
⑦為人圓滑，可以犧牲原則、犧牲別人來換取對自己的好感，一切都可以妥協；
⑧采用“應答式”的領導風格，與別人保持一致，又稍稍過之，顯示自己與眾不同。
４．無能型
總的特征是：在單位中，通常是副職；他既不關心人，又不關心工作，而是以自己為中心，在領導活動中放任自流，隻求維持現狀和保住職務。
其駕馭特點是：
①一生中沒有突出的東西可以向人表露，非常平庸；
②對業務中的問題無能為力，通常以“與我無關”為托詞來掩蓋自己的低能；
③無力參加各種競爭，對別人的創新與開拓漠不關心，認為毫無意義；
④知識很貧乏，卻埋怨沒有受過培訓；
⑤業務交往非常被動，安於“衙門式”的工作，一輩子願意原地踏步。
５．奉獻型
總體特征是：一心撲在工作上，但也不忽視人際關係，是一個充滿活力的副職。
其駕馭特點是：
①由於工作實績突出，而有過較高的榮譽；
②有很強的工作開展能力；
③工作上踏踏實實，在提高工作效率方麵有創新精神；
④知識麵比一般的下級要廣；
⑤業務交往能力雖然不突出，但是竭盡全力後，基本上能滿足本單位的業務需要；
⑥善於運用職位權；
⑦有急於求成心理；
⑧是他人的榜樣，事事率先垂範；
⑨采用民主協商的領導方法，下級參與協商，可以做些修正，但主意並不因為下級的參與而改變；
⑩人們對他沒有很強的依賴性，在各種選舉和測評中居於中等。
６．德才兼備型
這是一種比較完美的領導類型。它的總體特征是：既關心人，又關心工作；在工作中既發揮自己的特長，又不強加於人；既注重下級的個人需要，又結合單位的目標；單位中不僅士氣高，而且工作成效突出，每一個人的力量都以相互依存的方式結合在一起。
其駕馭特點是：
①一生中的成就都是靠自己的努力取得的，因而既有曲折又有榮譽，而且還有著豐富的社會經驗；
②經常在充滿不確定性、緊張和危機的情況下能做正確的事情，能解決各種棘手的問題；
③不僅僅根據自己的信念來製定決策，而且聽取並力求找出與自己不同的觀念和意見，充分利用每一人的創造精神；
④知識麵寬而且深厚，遇事都是先講清道理，用事實、數據和邏輯來證明自己的觀點；
⑤在業務交往中充分體現自主性和合作精神，堅持有理有節的原則，所以，業務信用程度比較高；
⑥以民主方式行使職位權，獎懲公平，激勵有益行為，絕不遷就不良行為；
⑦一心撲在工作上，可以廢寢忘食，但沒有不良的生活習慣；
⑧既堅持原則，又團結同誌，為人坦率而嚴格。
７．低能型
總體特征是：素質和能力與一般群眾相差不遠，缺乏專業知識，以致在領導活動中感到力不從心。
其駕馭特點是：
①沒有突出的實績，目前所任職務也是靠熬資格得來的；
②業務上無能，遇到難題不得不向群眾請教；
③工作隨大流；
④知識貧乏，而且適應不了新知識新技術的發展；
⑤既缺乏合作能力，又缺乏競爭能力，所以，在業務上，隻有幾個勉強的“老關係”，業務麵越來越小；
⑥不善於用職位權；
⑦喜歡正麵讚揚別人，批評無力而自我批評有限；
⑧為人寬容，虛以應付，一貫和和氣氣，從未明確表示過自己的意見，沒有錯與對。
８．老成世故型
總的特征是：有一定特長，缺乏感召力；雖然追隨的人很少，但放在一定崗位上還能頂一陣子。
其駕馭特點是：
①受過一定的專業培訓，但由於進入社會後自學不力，業務水平老化；
②業務上隻能憑經驗解決問題，遇到新的問題、改革中的問題，就顯得無能為力；
③可以按部就班地辦事，卻不能創造性地工作，以不變應萬變，用萬金油去治一切毛病；
④知識老化，對新知識知之不多；
⑤隻能勉強維持業務的外表，沒有深層開拓業務的能力，不能在對等的關係上深化業務交往；
⑥不善於運用權力來實施領導；
⑦滿足現狀，安居中遊；
⑧比較隨和，明知不對，少說為佳，原則性不強，但也不敢有什麽嚴重違紀行為；
⑨采取放任的領導方式，以下級為中心，讓下級牽著鼻子走，工作中很少加入自己的意見；
⑩單位內部士氣不高，沒有凝聚力。
９．支配型
總的特征是：有一定業務專長，有很強的權力欲，喜歡支配和命令他人；隻有在感到自己有權時才滿足。
其駕馭特征是：
①生活和工作一帆風順，沒有大的挫折；
②業務進步快，適應性強；
③思想活躍，點子多；
④興趣廣泛，愛好探索；
⑤業務交往非常廣泛，在工作中，經常左右逢源；
⑥善於用各種辦法使用職位權；
⑦喜歡幫助別人，支配別人，但是過於自信，剛愎自用；
⑧經常搞點小聰明來支配上下級，把別人當工具來達到自己的各種目的。
（二）副職領導施權的藝術
副職領導實施駕馭權，必須對駕馭權力的能力運行的各個環節有效利用，駕馭權力的能力是一個變量。
很多副職領導致力於提高和放大自己的駕馭權，這是在行使權力中實現的。
在行使權力的過程中，他有可能把駕馭權力的能力的動機與領導實踐相結合，從而使放大駕馭權力的能力的過程分階段進行。這種階段性來源於副職領導的心理動機與駕馭權力的能力心理相適應。放大過程可分為：獲得階段——源於駕馭權力的能力的需要心理；擴大階段——源於駕馭權力的能力的追求心理和競爭心理；鞏固階段——源於駕馭權力的能力的維護心理；放大階段——源於駕馭權力的能力的再追求心理。在這一階段以後，駕馭權力的能力又將周而複始地運行。在其放大過程的四個階段中，擴大和放大階段是駕馭權力的能力的放大階段，獲得和鞏固階段是駕馭權力的能力可能弱化的階段。
①駕馭權力的能力的獲得階段。這是一個副職領導進入權力過程的必要條件。駕馭權力的能力是否獲得，主要取決於副職領導的主體狀況和群眾基礎。
②駕馭權力的能力的擴大階段。副職為了做出更大的貢獻，就要增強自己的駕馭權力的能力，擴大自己的統禦範圍和程度。
③駕馭權力的能力的鞏固階段。駕馭權力的能力的鞏固是每一個副職領導在獲得權力和擴大權力後的必然行為。隻有鞏固了駕馭權力的能力，才能有深厚的影響力。
④駕馭權力的能力的放大階段。這是駕馭權力的能力在一個周期內的再擴大階段。駕馭權力的能力在行使過程中，表現為影響他人的能力。這種影響隨著領導活動的不斷深化，其覆蓋麵越來越大，影響效果也越來越明顯。
駕馭權力的能力的增減是通過以下形式實現的：
①身教。即以副職領導個人的言行及其表率作用，來贏得下級的信賴，從而影響下級。
②建議。即副職領導以平等的身份，用建議形式指示下級。這種方式不帶強製性，容易調動下級的積極性。當然，這種方式並不是總能奏效的。
③說服。這是一種通過做思想工作，使下級明白事理，從而影響下級的方法。與“建議”所不同的是，說服方法可帶有一定的強製性。
④強製。這種方式對於被強製者的駕馭是負麵的，但是，對於不自覺的下級，特別是對於重大的原則問題，如果無原則地加以遷就或妥協，則會損害對整個單位中大多數人的駕馭。
副職領導放大駕馭是通過一定的機理實現的，就是駕馭權力的能力放大機理。駕馭權力的能力放大機理包括如下幾個方麵的內容：
（１）職位放大機理
當駕馭權力的能力發生剩餘以後，其多餘部分就變成一種潛在的權力。當這種潛在權力積累到一定的程度時，接近到上一個職位的任職標準時，應該提升職位，為其將積累的駕馭權力的能力轉化為實績創造條件。這裏應該注意的是，這種駕馭權力的能力的放大應是個人影響權和專長權的同步擴大，單項的放大不能構成職位上升的條件。
（２）負向放大機理
當剩餘的駕馭權力的能力的積累超過一定程度時，會使副職領導產生迫切實現的願望，若不能化解或轉移這部分駕馭權力的能力，很可能產生消極作用，它可能成為激發一個組織中其他不良因素的誘因，成為妨礙別人工作的阻力。其反作用通常表現為三種內耗方式：一是領導集體的群體效應被破壞；二是領導群體的互補效應受到影響； 三是群體協調效應減弱，“班子”出現離散性。
有三種辦法可以克服這種負向放大：一是進入職位放大過程；二是加大責任，化解其剩餘的駕馭權力的能力；三是使工作豐富化並輪換，使其處於時時重建駕馭權力的能力的忙碌中。
（３）零放大機理
駕馭權力的能力的增長導致剩餘後，對有些副職領導來說，不加以利用，不有意識地加以發展，並不會產生消極作用，也不會顯著增長。這種情況屬於零放大。因為駕馭權力的能力中的個人影響權和專長權是需要刻意提高才能放大，而對於安居中遊，做好本職工作的副職領導，並不會在這方麵產生很大的突破。他們的駕馭權力的能力，在需要的時候，在外界的壓力下，才能發揮出來。
（４）變壓控製機理
駕馭權力的能力的放大，跟用權動機的性質有關。這種性質不是以權謀“公”，就是以權謀“私”。如果用駕馭權力的能力為組織謀利益，則駕馭權力的能力會隨著權力的運用和消費而增大；如果用駕馭權力的能力去達到一些不正當的目的，則駕馭權力的能力會隨著它的使用而迅速消失。這就是變壓控製的機理。
駕馭權力的能力是領導權中最靈活的因素，它既豐富了領導活動，給副職領導提供了施展領導藝術手段的機會，同時也給領導活動增加了難度。
諸多的駕馭參數和複雜的心理形式致使它具有高度的權變性，這給本來就複雜的領導權又添上了一種模糊不清的變因。如何進一步發掘它的深刻內涵，把握它的運行機製，是現代副職領導需要探討的重要課題，副職領導要深入地去研究它的運行機製和發生規律，以有效發揮其放大功能，行使駕馭權力的能力，完成好整個施權的過程。