（一）滿足下屬的需要和要求
如何調動下屬的工作積極性，是值得副職領導關注和考慮的一個問題。
一個人沒有工作動力，肯定做不好工作。作為一個中層領導，對此應有更深刻的認識，除了自己在工作上要給下屬起好表率作用外，還要善於從以下幾個方麵幫助下屬尋找工作動力。
從根本上來說，需求是下屬的工作源泉。下屬的工作動力，無一不是由其需求引起的，也無一不是指向其需求的。
作為一個成熟的副職領導，首先，不能無視或簡單否定下屬的各種合理需求。在實際工作中，有些領導對下屬采取“既要馬兒跑，又要馬兒不吃草”的態度，有的下屬工作努力，成績公認，但在提升、晉級、評優和個人生活等方麵得不到相應的滿足，久而久之，就會喪失滿足自己需求的希望，而變得消沉空虛起來。對此，副職領導一定要端正認識，不能一味責怪或埋怨下屬。
其次，要注重激勵和滿足下屬的各種正當需求。科學測定表明：一個人平時表現的工作能力與水平和經過激勵可能達到的能力與水平，二者之間大約存在著５０％的差距。
因此，副職領導要通過不斷為下屬樹立新的奮鬥目標，用目標激勵、精神激勵、物質激勵等辦法來激發下屬的工作幹勁。同時，要通過製度管理等多種有效措施，對下屬實行獎優罰劣，讓下屬的精神需要和物質需要盡可能得到合理滿足，並不斷引領其需求滿足向前發展，以保持其工作的活力與衝勁。
（二）營造適度的工作危機感
市場經濟的趨利性，使一些人變得越來越現實，認為人生在世撈不到權，就要撈點錢，撈不到權和錢，就要撈點閑。這種想法使一些人在工作上不是自我加壓，自尋動力，而是滿足於應付交差，能推則推，能拖則拖，不求有功，但求無過，把精力和時光用在牌技、球技、舞技、歌技、酒技、侃技等的提高上，把會玩、能玩當作一種時尚和瀟灑，以致玩風漸長，玩勁漸增，工作的事業心和責任心漸差。
毛澤東同誌說過，人沒有壓力是不會進步的。人是需要有點精神的。
作為一個開明的副職領導者，要善於利用管理這根“杠杆”，特別是利用當前機構改革、幹部分流、競爭上崗等契機，去喚起下屬的工作危機感，讓下屬在思想上真切地感受到壓力，讓那些混日子過的下屬真正懂得：“今天不好好上班，明天就可能無班可上”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作”。
副職領導可以通過給下屬創造一個競爭的環境，借助競爭給下屬以經久不息的參與動力，鞭策下屬倍加珍惜現有的工作崗位，促使其盡職盡責做好工作。
（三）提供發揮作用的“舞台”
在一些單位，一些下屬之所以精神頹廢、無所寄托，在工作上總是心灰意懶、無精打采，主要是因為看到有的領導者在用人上不是憑德才、憑實績、憑公認，而是惟親、惟順、惟禮、惟關係，便深感懷才不遇，有勁無處可使。
作為副職領導，一定要深深懂得：“用人不公是最大的不公”，“人才的浪費是最大的浪費”，絕不能用“閑殺”等辦法，把那些德才兼備，群眾公認有水平、有能力的同誌“晾”在一邊，而應用其所長將他們放到最能發揮作用的崗位上去施展才幹，以實現崗位所需和人才所長的最佳結合。
同時，對一些從事某項工作時間太久，能力發揮已達到飽和的下屬，將其調換工作崗位，加大其工作難度，使其在新的挑戰壓力下，重新認識自己、調整自己和發揮自己，不斷給他們提供一個能真正發揮自己潛能，表現自己才幹的新“舞台”，為他們創造一個想拚搏的環境與空間，讓全體下屬從思想到行動能時時感覺到有幹頭，從而煥發出更大的工作熱忱。
（四）輪換崗位
在工作過程中，有無成就感是決定一個人對本職工作熱愛程度的一個關鍵因素。一個容易取得成就的崗位，帶給人的是活力、是**；而崗位本身的呆滯、機械、重複，往往會扼殺原本很優秀的人才。因此，從一定意義上說，作為領導者，一個最為根本的工作目標就是創造所屬部門或機構的成就，激發下屬從事這項工作的積極性。
一個優秀的副職領導，應該深深懂得每一個機構的分量，並能將自己的理念滲透給該崗位的從業人員。至少，這樣能顯示出中層領導對該崗位工作的重視程度。當然，一個機構或單位總有其核心部門，絕大多數工作或業務是由這些核心部門的人員承擔的。而一些輔助部門則承擔相應較少或較不引人注意的工作任務。為使內部激發出活力與生機，就有必要形成輪換崗位的機製；若鐵板一塊，必然不利於整體工作。
（五）善於交流
副職領導與下屬之間不能彼此隔絕，而應該經常交流、探討，這樣一來，既可以增進彼此之間的了解，又可以促進工作。集體內形成一種自然的親和力，一種融洽而又富有人情味的環境，會給下屬以極大的鼓舞。
“我幹的這項工作到底有多大意義，領導能給它打多少分？”
這是每一位下屬都想弄清楚的問題。有的中層領導隻是在布置任務時說一下，工作中間強調一下，而對完成這項工作有何意義，如何做好這項工作，領導的想法怎麽樣，還有什麽具體的意見或建議，則根本不說。這樣下屬當然也不會重視，心理上便產生了懈怠，如此，豈能幹好工作？即便勉強幹完，也會因質量不高而多次受批評，並因此更加灰心喪氣。所以，副職領導與下屬的交流是非常重要的。
（六）穩妥授權
成就感的取得，一方麵來自於領導的首肯，另一方麵，也是最重要的一個方麵，則來自於公眾對這一部門或該崗位職責的趨同理解。
當獨立於該部門之外的社會公眾對該部門的求助或期望值升高時，該部門員工的成就感就會相應地增加；相反，若社會公眾對該部門的求助或期望值降低，該部門員工的成就感就會相應地減少。
一個優秀的副職領導，必須充分挖掘並發揮本部門的最大職能，強化責任意識，積極而又穩妥地對本部門的各個工作機構進行授權，將本部門的強大職能分解到各個工作機構當中，從而給下屬帶來工作的刺激——這是對一個人工作能力、水平的最好檢驗，即隻有在大量具體工作的實踐過程中方能顯出一個人的能量到底有多大。
就目前來講，工作與權力相聯係，隻要工作正常運轉，權力便會日益穩固，而愈是如此，對具體的工作者來說，其成就感就愈強。
（七）公平相待
作為一個部門，設立一定的級別、等級是十分必要的。按照一般理解，高一層次的職員，其經驗及智力均是高於低一層次的。然而，當前的實際情況並非如此，一些部門主要領導的工作能力及學曆層次不及下屬的大有人在。對此，副職領導必須認識到：一個部門對外應以級別之高低而相應接待並處理各類事務；對內則應平等相處，共同提升，增強活力，而不可仍以對外的“外交麵孔”對內，內部各級同事之間皆應公平相待，熱誠相處，多搞活動，聯係情感。此外，還應在薪金及獎勵方麵對公認的評估較為優秀的下屬給予傾斜，如此，方能調動員工們的工作積極性，增強本部門或本機構的活力。
（八）提供培訓、升遷機會
在一定的紀律約束下，下屬自覺、自願、自動的參與是提升產品質量和生產效率、效益的基本條件，離開了這些基本條件，光有紀律約束也不會有多大作用，一個很現實的問題是消極怠工所造成的損失要大得多。
一個明智的副職領導，總能想方設法防止因下屬情緒上的原因而造成的怠工，但這並不是靠一兩條規定的出台所能做到的。有遠見的中層領導不能僅僅滿足於維持最起碼的管理秩序，而應力求建立起競爭機製，創出特色。單位能否給予下屬一定的培訓、升遷機會，是這一下屬能否對本職工作或單位的未來產生濃厚興趣的重要一環。高明的副職領導正是通過不斷提供這樣的機會，促使下屬產生實現自我價值的衝動，從而達到實現自己需要的目的。
（九）設置有難度的具體目標
不時可以聽到有領導鼓勵部下：“盡最大努力去做！”但是，“盡最大努力”意味著什麽？這容易讓人感到模糊不清。
激勵的首要源泉在於工作目標，前提是它必須告訴你們要做什麽以及需要作出多大的努力。
具體的目標比籠統的“盡最大努力”效果更好，因為它能使大家明白到底要做什麽，清楚地認識到現實與目標之間的距離，並以此隨時調整工作的方法和進度。而困難的目標比容易的目標更有激勵性。
因為困難使部下感到需要投入更多的時間、精力和創造力，因而容易調動起他們的潛力。另外，如果領導時常把部下努力工作所取得的成果反饋給本人，那麽他們會對目標和差距一直保持清醒的判斷，下一步將做得更好。
（十）設置適度的目標承諾
有許多領導對部下要求很高，所製定的目標也很具體，如果這一目標不能被部下接受，或者雖然表麵接受卻私下降低要求或中途放棄，那麽目標激勵就無從談起。要想讓部下一直忠於目標要注意三點：
（1）工作的難度要合理。雖然現代人喜歡接受挑戰，但對於遠遠超越自己能力和客觀環境條件的目標，其承諾度會比較低。
（2）讓激勵對象自己參與目標計劃的製定。與強加的目標相比，人們沒有理由反對自己定下的目標。
（3）把目標公布於眾。因為大多數人不願意被別人看成是出爾反爾、懦弱無能的人，因此會盡力實現當初的目標承諾。
（十 一）鼓勁打氣
再堅強的人也會有軟弱的時候，尤其在艱巨的任務前更會如此。部下的信心來自對自己能力與環境條件的對比和判斷。如果部下看不到自己的潛力，同時又錯誤地高估了工作任務的難度，那麽他的精神壓力就會很大，自信心就會降低。所以，明智的中層領導應該在必要時跟部下一起探討工作問題，幫助他們看清形勢，給他們鼓勁打氣，堅定其對成功的信心，同時鼓勵部下運用自己的創造力解決所遇到的棘手問題。
（十二）進行公正嚴格的考核
下屬經過努力所獲得的工作成績隻有得到領導的肯定之後才能產生激勵效果。他們的繼續聘任、培訓、晉升和提職機會等都取決於領導對他們的評價，而成績的評價在很大程度上取決於中層領導的主觀判斷。
盡管有些成績可以對照原先製定的具體目標，衡量起來比較客觀，可仍有許多指標無法客觀測量。例如，對部下的工作態度、努力程度等方麵的評價隻能以主觀方式進行。在這種情況下，如果部下覺得上級領導對自己的評價不合理，就極有可能與領導形成心理上的隔閡，喪失今後工作的積極性。
所以，要想對下屬做出恰如其分的評價並讓其口服心服，就必須在上下級之間進行充分的有效的溝通，促進了解，避免誤會，並且在可能的情況下讓部下參與到成績評估和考核中來。這不僅可以得到更準確的、雙方都認同的考核結果，而且部下對結果的認同也有助於今後他對工作的主動改進。
（十三）公平對待所有下屬
某些中層領導的潛意識裏總以為給部下的獎勵是一種施舍，給予之後部下就應該知足，積極性立刻高漲，然而事與願違，常常出現“端起碗來吃肉，放下筷子罵娘”這一令人百思不得其解的結果。其實人的積極性不隻受報酬絕對值大小的影響，而是更多地與比較低的相對報酬有關。分配的不公影響集體的凝聚力和士氣，因此，中層領導要想讓部下滿意，就不該僅僅給他們獎勵，重要的是公平合理地分配獎勵。第一，公平對待部下，給他們同等的競爭機會。第二，在投入和貢獻對比的基礎上進行合理的利益分配。第三，必須有公平且透明的過程，也就是把結果產生的過程告訴部下，使他們相信利益的分配已盡可能地做到公平。總之，隻有公平的激勵才會產生應有的積極效果。
（十四）展現領導的魅力
現代領導人影響部下的方法不應是憑借權勢或利用物質引誘，因為真正的領導與普通當權者的根本區別在於前者擁有超越權力的影響力。
有時領導對其追求的理想抱著堅定的信念，對需要變革的環境和擁有的資源能做出清醒的判斷，有著令人折服的遠見，確定目標後就一往無前地全身心投入，敢於創新甚至不惜付出自我犧牲的代價。
這樣的領導以自己的人格魅力感染部下，以自己的勇氣、**、才智和奉獻精神給部下樹立效仿的榜樣。在他們的領導下，部下可以不計較個人得失、私人恩怨，克服常人難以逾越的困難，為實現集體的宏偉目標而共同努力。這樣的領導都是先激勵自己，然後再以自己去激勵他人。