在工作中，有這樣一種現象：老板安排差不多的工作給兩位員工去做，其中一位每天起早貪黑，連周末都不休息，弄得心力交瘁，但是結果卻不盡如人意。另外一名員工，從來不需要加班加點，每天工作效率很高，對工作遊刃有餘，總是能給老板交上一份滿意的答卷。如果你是老板，在需要提拔一位員工讓他承擔更大責任的時候，你會選擇誰呢？
對於任何一位員工來講，無論你口頭上是多麽負責、多麽敬業，如果你的工作業績是零，那麽你就是一個不合格的員工。
在工作中，負責永遠不是一句空洞無物的口號，業績就是責任的標尺，員工的一切都要用它來衡量。同樣，對每個人的職場生涯來說，任何大的成就，都是你每天的業績累加的結果，如果沒有業績，就沒有大的成就。所以，在工作中，我們要懂得一個基本道理：隻有業績才是衡量我們責任的標準。
張瑞敏經常說一句話：“能者上，庸者下，平者讓。”在海爾這個企業裏，不看重學曆、關係和情麵，也不講過去的成績。不論過去為海爾發展做過多大貢獻，包括“海爾功臣”和跟張瑞敏一起“打天下”的那些元老，隻要不能勝任今天的工作，就會被無情地淘汰。
每年年終，總有一部分主管因完不成工作任務而被免職，又總有一批超額完成任務的新秀走上領導崗位，這在海爾司空見慣，大家也已習以為常。比如，2002年度幹部綜合考核結果：升遷27名、輪崗9名、整改4名、警示2名、降職3名、免職l名。整改、警示、降職、免職的幹部占總數的11%，幹部調整的總數占管理層總人數的51%。
張瑞敏認為，不論是對待公司元老還是剛入職的年輕人，提高他們的工作業績，增強他們的競爭力，就是對他們最好的照顧。
“昨天的獎狀，今天的廢紙”，海爾人不欣賞昨天的榮譽和腳印，不講關係，個人收入和升遷隻與業績相關聯，一律用業績這把尺子來量。
無獨有偶，微軟也是一個完全以業績為導向的公司，實行獨樹一幟的達爾文式管理風格：“適者生存，不適者淘汰。”用處處以業績論成敗的方式自動選擇和淘汰員工，不斷地裁掉最差的員工，是微軟的一貫做法，隻有那些業績突出的人員才能被留下來，得到晉升。
微軟公司從來不以論資排輩的方式去決定員工的職位及薪水，員工的提拔升遷取決於員工的個人成就。在微軟，一個軟件工程師的工資可以比副總裁高。
微軟還采取定期淘汰的嚴酷製度，每半年考評一次，並將效率最差的5%的員工淘汰出去，自1975年以來，微軟一直保持了很高的淘汰率，這使得他們留下的員工都具有很強的競爭力。他們這種製度保證了整個企業擁有強大的活力。
在這個競爭激烈的社會，公司作為一個經營實體，必須靠利潤維持生存與發展，利潤是每個企業的原始推動力，因此員工的責任就是努力提高自己的業績，為企業創造利益和價值。而企業最看重的也是員工業績的大小。如果員工沒有做出業績，就是沒有盡到為公司創造效益的責任，就是在拖公司後腿，就算你是企業的元老，或者持有博士的高學曆，老板也會為了企業的利益而舍棄你。
事實上，世界上所有成功的企業，都會把業績作為責任的標尺，把業績作為自己考核員工能力的標準，無論你做的是什麽工作，無論你的職位高低，都要通過業績來體現你的責任。企業終究不是福利院，任何一位老板都不希望自己的員工是沒有業績、盡不到責任的閑人。
普布利烏斯·埃利烏斯·哈德良是古羅馬的一位皇帝，是古羅馬曆史上“五賢帝”之一。他手下有一位跟隨自己多年的將領，但是戰績平平，一直沒有得到他的提升。
有一次，哈德良又提升了一幫將領而落下了他，這位將軍覺得他應該像別人一樣得到晉升，於是便在皇帝麵前提起這件事情。
“我應該升到更重要的位置，”他說，“因為我經驗豐富，參加過10次以上的重要戰役。”
哈德良皇帝是一個對人才有明確判斷的人，他並不認為這位將軍能夠勝任更高的職位，於是他指著拴在木樁上的驢子說：“親愛的將軍，好好看看這些驢子，它們至少參加過20次戰役。”
比爾·蓋茨說：“能為企業賺錢的人，才是企業最需要的人。”企業要發展，需要團隊中的每個員工都盡到自己的責任，創造良好的業績。因此，無論從事哪一行都必須用良好的業績來證明你是企業的珍貴資產，證明你可以幫助企業賺錢，而不是吃閑飯濫竽充數的。
從另一個角度來講，員工隻有通過完成自己的責任為企業創造價值，企業有利潤產生，他才能獲取相應的報酬。業績跟個人的所得有著直接聯係，沒有人會注意員工工作過程的酸甜苦辣，榮譽和回報隻會給那些創造業績的功臣，良好的業績就是盡到責任的最好證明。誰為企業創造的業績多，誰的薪水就高，得到的機會就多。
業績不僅跟員工個人的所得息息相關，更是提升企業競爭實力的途徑，是決定企業興衰成敗的關鍵！業績是責任的標尺，是良好職業精神的體現，是個人在職場上順利發展的保障。因此，員工要想得到老板的認可和賞識，獲得加薪、升職等諸多優遇，在職場立於不敗之地，實現自己的個人價值。就必須把努力創造工作業績當作神聖的職責，當作自己的責任標尺，解決好工作中的各種問題，拿出過硬的業績，為企業創造良好的效益。