美國西屋公司有一個叫亞力森的推銷員,他花了很大的力氣,才說服一家大工廠的工程師史密斯買了兩台發動機試用。但是他的目標是賣幾百台發動機給史密斯,因此幾天後他又去找史密斯了。
沒想到史密斯說:“亞力森,你們公司的發動機太不理想了。雖然我需要幾百台,但我不打算要你們的。”
亞力森大吃一驚,問:“為什麽?”
“你們的發動機太熱了,我的手都不能放上去。”
亞力森知道,跟他爭辯不會有好處,於是急忙采用了另一個策略。他說:“史密斯先生,我想您說的很對,發動機太熱了誰都不願意再買。您要的發動機熱度不能超過有關標準,是嗎?”
“是的。”
“電器製造公會規定發動機熱度可以比室內溫度高華氏72度,是嗎?”
“是的。”
“那您的廠房有多熱呢?”
“大約華氏75度。”
“這麽說來,72度加75度一共是147度。把手放在華氏147度的熱水塞門下麵,想必一定很燙手,是嗎?”
緊接著他建議說:“那麽您不把手放在發動機上,行嗎?”
“嗯,我想你說得不錯。”史密斯讚賞地笑起來。他立即把秘書叫來,開了一張價值35000美元的訂單。
這個案例告訴我們一個道理:當你隻從一個角度思考問題時,就會一直從這個角度思考下去,這就是心理學中的思維慣性,也是為什麽有些人一旦沉浸在某些消極的想法中之後,就深陷其中難以自拔。在思維慣性的作用下,當對方提出某個情境,然後告訴你因為這個情境他產生了怎樣的情感時,如果你一個勁兒跟他說“你的情境有問題,這個不對……”,對方可能會不想跟你說話,因為他覺得你根本沒有認真聽他說。這種情況在人們生氣的時候顯得尤為明顯。
其實你可以換個角度去說服對方:順著對方的情境去思考,因勢利導,不要總跟人家說你不認同的地方。相反,你要告訴對方你讚同的地方,然後慢慢分析你們之間的分歧。
在管理中,你可以試著運用上述原理與員工取得一致。在和員工討論某個問題時,不要一開始就將雙方的分歧亮出來,這隻會讓你們的溝通草草結束,而且也容易影響上下級間的和諧關係。你可以從雙方都認同的地方入手,先討論彼此容易達成一致的東西,然後慢慢將有分歧的部分納入討論中,這時對方已經在你的誘導之下習慣了你的思維方式,更容易讚同你的觀點,甚至有可能會提出你想要的觀點和方法。