美國西屋公司有一個叫亞力森的推銷員，他花了很大的力氣，才說服一家大工廠的工程師史密斯買了兩台發動機試用。但是他的目標是賣幾百台發動機給史密斯，因此幾天後他又去找史密斯了。
沒想到史密斯說：“亞力森，你們公司的發動機太不理想了。雖然我需要幾百台，但我不打算要你們的。”
亞力森大吃一驚，問：“為什麽？”
“你們的發動機太熱了，我的手都不能放上去。”
亞力森知道，跟他爭辯不會有好處，於是急忙采用了另一個策略。他說：“史密斯先生，我想您說的很對，發動機太熱了誰都不願意再買。您要的發動機熱度不能超過有關標準，是嗎？”
“是的。”
“電器製造公會規定發動機熱度可以比室內溫度高華氏72度，是嗎？”
“是的。”
“那您的廠房有多熱呢？”
“大約華氏75度。”
“這麽說來，72度加75度一共是147度。把手放在華氏147度的熱水塞門下麵，想必一定很燙手，是嗎？”
緊接著他建議說：“那麽您不把手放在發動機上，行嗎？”
“嗯，我想你說得不錯。”史密斯讚賞地笑起來。他立即把秘書叫來，開了一張價值35000美元的訂單。
這個案例告訴我們一個道理：當你隻從一個角度思考問題時，就會一直從這個角度思考下去，這就是心理學中的思維慣性，也是為什麽有些人一旦沉浸在某些消極的想法中之後，就深陷其中難以自拔。在思維慣性的作用下，當對方提出某個情境，然後告訴你因為這個情境他產生了怎樣的情感時，如果你一個勁兒跟他說“你的情境有問題，這個不對……”，對方可能會不想跟你說話，因為他覺得你根本沒有認真聽他說。這種情況在人們生氣的時候顯得尤為明顯。
其實你可以換個角度去說服對方：順著對方的情境去思考，因勢利導，不要總跟人家說你不認同的地方。相反，你要告訴對方你讚同的地方，然後慢慢分析你們之間的分歧。
在管理中，你可以試著運用上述原理與員工取得一致。在和員工討論某個問題時，不要一開始就將雙方的分歧亮出來，這隻會讓你們的溝通草草結束，而且也容易影響上下級間的和諧關係。你可以從雙方都認同的地方入手，先討論彼此容易達成一致的東西，然後慢慢將有分歧的部分納入討論中，這時對方已經在你的誘導之下習慣了你的思維方式，更容易讚同你的觀點，甚至有可能會提出你想要的觀點和方法。