鼓勵競爭：出人頭地要靠真本事
許多企業基本上由以下三種人組成：一是不可或缺的幹才，約占20%；二是以公司為家辛勤工作的人才，約60%；三是東遊西**、拖企業後腿的蠢材或廢材，約占20%。如何使第三種人減少，使第一、第二種人增加呢?
最好采用“鯰魚效應”。
過去漁人捕沙丁魚，總是將魚放入魚槽運回碼頭。抵港時，如果魚仍然活著，賣價要比死魚高出許多，因此漁民們千方百計想讓魚活著返港。怎樣才能做到這一點呢？那就是在沙丁魚中放一條鯰魚。
為什麽放進一條鯰魚，就能使其他魚都活著呢?原來，鯰魚被放進魚槽這個陌生環境後，便四處遊動。而大量的沙丁魚發現多了一個龐然大物，十分緊張，自然也會加速遊動。這樣一來，沙丁魚缺氧的問題得到了解決，一條條活蹦亂跳地回到漁港。其實用人也是同樣的道理。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏了新鮮感和活力，容易產生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，製造一種緊張氣氛，這樣，企業自然而然就生機勃勃了。
競爭讓企業充滿活力
競爭是大自然的生存法則，也是現代企業成功激勵的一個原則和方式。良好的內部競爭，有利於打破另一種形式的大鍋飯。如果員工之間沒有競爭，在開始的時候，員工也許會憑著一股**努力工作，但時間一長，他就會發現無論是幹多幹少，幹好幹壞，結果都是一樣的，每一個成員都享受同等的待遇，那麽他的熱情就會減退，在失望、消沉後最終也會選擇“做一天和尚撞一天鍾”的方式來混日子，這其實就是一種披上團隊外衣的大鍋飯。通過引入競爭機製，實行賞勤罰懶，賞優罰劣，打破這種看似平等實為壓製的利益格局，員工的主動性、創造性才會得到充分的發揮，企業才能長期保持活力。
在矽穀內流行著這樣一種工作意識：“業績是比出來的。”沒有競爭永遠出不了一流的成果。那裏的企業管理者注重持久性地延續員工的“競爭”觀念，培育員工的競爭意識和競爭能力，增強員工對於“競爭”的認可度。他們努力讓所有的員工都意識到：已有的輝煌隻是暫時的，稍有懈怠，個人和企業的競爭實力就會**。通過競爭管理機製，使員工強烈意識到競爭的存在和無情，最大可能地發揮員工的主動性和潛力，不斷進取、創新、拚搏，使企業擁有強勁的、比較均衡的競爭力，為企業逐鹿未來市場奠定基礎。
所以說，在競爭日趨白熱化的今天，競爭是企業生存的最大武器，是激勵員工向上的絕對因素。“一匹馬兒眼見就要被其他馬匹超越時，跑得最快。”在員工之間注入競爭，可最大化地激發他們的好勝心理，滿足他們獲勝、拔尖、成為優秀者的願望，進而讓員工個個成為“工作尖兵”。
競爭與和諧不是一對矛盾
並非每一名管理者都注重在自己的團隊中引入競爭機製。有些管理者會認為，如果在團隊內部引入競爭機製的話，會破壞員工之間和諧融洽的關係。比如，在某家公司就是這樣：有位員工向他的經理反映，他們公司內部在引入競爭機製上做得還不夠。這雖然不一定是一項非常重大的舉措，但他認為這還是很有必要的。但是，經理不讚成他的看法。經理覺得，團隊內部的競爭並不適於他們的公司，畢竟他們是在一個非常和諧的環境下工作的。這位員工則反駁道，適當的競爭與保持團隊內的和諧並不矛盾，而且這樣做的好處也很多。不過，經理還是覺得沒有這個必要，況且這樣做也不是很合適。在他看來，如今在他的團隊裏，每個人都知道自己該做什麽。他隻希望每個團隊成員都盡到自己最大的努力，把各自手頭上的工作做好，這就足夠了。這位員工覺得經理是不可能聽從他的意見的，最後也隻能很無奈地離開了經理的辦公室。但是，後來團隊內部的確出現了一些員工工作懈怠，混日子的現象，他們不思進取，得過且過。而且，更讓人氣憤的是，不但一些員工不好好工作，他們反而還勸那些工作勤奮、認真的員工不要過於賣命，反正幹多幹少，都拿那些固定的工資，直到這時經理才知道引入競爭機製的重要性和必要性。
由此可見，在團隊內部不注重引入競爭機製，其結果是很糟糕的。當然，我們這裏所說的競爭，也並非單純意義上的為競爭而競爭，而是為了發展和爭取更高業績的競爭。否則，競爭的最終結果將違背管理者注入“競爭”的良好初衷，變成激勵少數人，打擊一大片。
競爭是非常殘酷的，但並不是惡性的。任何事都有規則，良好的競爭也要講求原則。作為管理者，如果你想用“競爭”有效地激勵員工，充分地發揮他們的才能，就絕不能讓帶有偏**緒的競爭代替真正的競爭。憑著公平的競爭，有效激勵員工個人以及群體的工作情緒，這樣，才能使得員工的心態積極向上，有更好的表現。
把收入和業績掛鉤
企業利益與員工利益哪個重要?都重要。先有員工個人利益的滿足，再有企業共同利益的實現，在這種情況下，員工們才是團體利益的集大成者。
越來越多的領導利用“員工參與團隊”來滿足這一需要。對許多公司來說，這些變化會造成對文化和組織的衝擊，還會改變公司的薪資計劃以及使用新的工作方法，這樣自然會留下那些因為新工作方法的激勵而變得更有價值的員工。
群體獎勵能夠最有效地調動員工參與的積極性，在20世紀90年代成為薪酬的重要方式。群體獎勵基本有兩種類型：利潤分享和收益分享。
利潤分享的理念是每個員工都為組織作出了貢獻，因此應當把其酬勞與組織的利潤直接掛鉤。
收益分享計劃正在成為酬謝員工群體成員參與的最有效方式，也是公司發展最為迅速的計劃。收益分享計劃、利潤分成計劃等都屬於非傳統型薪酬製度。廣義上，收益分享是一種為業績提高作出貢獻的員工作出回報的一種以公司或團隊單元為單位的支付手段或製度。根據規定的公式，即是讓工作單元的所有員工共同分享的“收益”。
作為留住人才的策略，收益分享是一種出色的方案。它營造了促進員工參與的企業文化。每個人都與企業的利益密切相關，因此都希望成功。員工對實現成功的承諾增強了，對最終酬勞的期望也得到保證。
怎樣最有效地分享利潤?利潤分享對公司財務又有何影響?根據眾多的學說，利潤分享能夠提升員工的生產積極性，提高工作效率，減少員工流失數量。學者認為，若把個人的薪酬與公司的業績掛鉤，員工會做得更盡力。由於在利潤分享製度之下，利益是集體性的，員工之間會更樂於互通信息，分享資訊，使公司成為一個群策群力的團隊。至於流失率方麵，由於利潤分享一般能提高員工的收入，而且會高於市價(經濟學所謂的“有效的薪酬”)，員工會更願意與公司建立長久關係。另外，高於市價的報酬令員工更樂意接受責任。
點滴功勞也要立刻獎勵
如今，人們越來越多地談到按工作表現管理員工，但真正做到以業績為標準提拔員工仍然可稱得上一項變革。憑資曆提拔的公司太多了，這種方法不但不能鼓勵員工爭創佳績，反而會養成他們坐等觀望的態度。
談到工作業績，公司應該製定一套內部提拔員工的標準。員工在事業上有很多想做的事並能夠做到時，公司到底給他們提供多少機會實現這些目標？最終員工根據公司提供的這些機會來衡量公司對他們的投入。
使員工要想感到自己的付出與所得是對等的，並且在組織內是公正的，就不要忽視金錢的作用。當我們專門考慮目標設定、創造工作的趣味性、提高參與決策的機會等因素時，很容易忘記金錢是人們從事工作的主要原因。事實上，以業績為基礎的加薪、獎勵以及其他的物質刺激等方式在激勵員工方麵發揮了重要作用。
我們並不是要領導僅僅注重金錢因素，但要牢記一個事實：金錢的激勵作用還是不可忽視的，如果沒有金錢報酬，不要說激勵員工，通常情況下還會失去員工。員工的薪水必須具有競爭性，即要依據員工的實際貢獻來確定其報酬。
研究表明，最有效的激勵方式之一就是當員工完成工作時，領導當麵表示祝賀。這種祝賀要來得及時，也要說得具體。
如果不能親自表示祝賀，領導應該寫張便條，讚揚員工的良好表現。表麵形式的祝賀能使員工看得見領導的賞識，那份“美滋滋的感受”更會持久一些。
公開的表彰能加速員工渴求成功的欲望，領導應該當眾表揚員工。這就等於告訴他，他的業績值得所有人關注和讚許。
如今，許多公司視團隊協作為生命，因此，表彰時可別忘了團隊成員，應當開會慶祝，鼓舞士氣。慶祝會不必太隆重，隻要及時讓團隊知道他們的工作相當出色就行了。
人性的四種假設
領導要想激勵員工，首先必須了解人性假設的知識。
在西方管理學史上，有四種關於人性的假設：
第一種是經濟人假設。經濟人假設認為，人是經濟的產物，人的一切活動都是為了獲得經濟報酬和物質生活的滿足。經濟人假設的思想對應於麥格雷弋“X理論”，即：首先，一般人對工作具有天生的厭惡，隻要有可能，便會逃避工作；其次，由於人類具有不喜歡工作的惰性，故必須予以多數人強製、控製督導，給予懲罰的威脅，才能迫使他們朝向組織目標而努力；最後，一般人寧願受人指責，也不願承擔責任，誌向不大，但求生活的安定。
第二種是社會人假設。這種假設認為，人是社會關心的產物，人在社會主流中追求人際關係的和諧，注重心理和情感的滿足，並為此而付出個人的努力。
第三種是自我實現人假設。這種假設認為，人們力求最大限度地將自己的潛能充分發揮出來，隻有在工作中將自己的才能表現出來，人才會感到最大的滿足。自我實現人假設的思想對應於麥格雷弋的“Y理論”，即：首先，人在工作中消耗體力和智力，是極其自然的事，如同休息和遊戲一般；其次，控製和懲罰並非是唯一方法，一般人能自我督導和自我控製；再次，隻要情況合適，一般人不僅學會承擔責任，還會尋求責任；最後，在現代社會經濟技術條件下，一般人的潛能隻發揮出一部分。
第四種是複雜人假設。這種假設認為，人是很複雜的，人的需要與潛在欲望是多種多樣的，而這些需要的內容和結構也不斷地隨著人的年齡和發展階段的變化而變化，並因人的境遇差異而不同。
讓下屬盡情發揮
老蔡最近被任命為某集團分公司的經理，上任伊始他就發現，這家分公司簡直毫無半點生氣，死氣沉沉。
一直以來，這家分公司銷售額的增長率，在集團各分公司排名中都是最後一名，而且已經連續幾年出現利潤赤字了。盡管被派到這裏工作的經理換了一茬又一茬，卻依然是一切如故，沒有任何起色。以致連集團最高決策層的領導們也認為這個分公司是無可救藥了。盡管老蔡被委派時也抱著死馬當做活醫的心態，開始也進行了各種努力，結果依然未見成效。他冥思苦想，真不知怎麽是好。最後，他孤注一擲，以四處奔波的方式來試圖提高銷售額。也許是他的苦心感動了上蒼，他終於拿到了兩筆好久沒有見到的大宗交易，簽訂了合同。
不知是因為初戰告捷，還是找到了問題的症結，這位蔡仁兄在接連奮戰三個月之後，一向低迷的銷售額增長率，竟然在全公司名列前茅。也許是大家因此而增強了信心的緣故，分公司的整個氣氛也發生了驚人的變化，全體員工以迅猛之勢行動了起來，當年成績便名列全國同行業的第二，第二年躍居首位。
蔡經理在這個分公司工作了五年，其間與他同甘共苦的主要成員相繼都得到了提升，當上了其他分公司的經理或部門主任。這些成員不論是到哪個單位擔任何種職務，士氣總是很旺盛，取得的成績也很明顯，給集團領導留下了很深刻的印象。甚至有人說，這個公司培養出來的領導，精神麵貌和工作作風都與其他公司不同。經過實踐的驗證，大家公認為這家公司是集團培養人才的搖籃。
成績和幹勁、鬥誌是成正比的。充滿昂揚鬥誌和士氣的企業，具有化不可能為可能的神奇力量。這其中自然能看出領導的作用，一個好領導通過自身的言傳身教，最終會把手下的人改變過來。好的業績不但能使人增強信心，向越來越高的目標發起挑戰，而且為了保持曾經達到的水平，也會愈發努力，激發出潛力。這等於是在無形之中提高了下屬員工的工作能力。
人的幹勁和潛能是無限的
在一個沒有幹勁的企業裏，則會出現與上述局麵相反的情形。那裏的人們會爭先恐後地把失敗歸罪於他人，根本談不上配合。無論什麽樣的批評，即使是善意的，也不會虛心接受，更沒有人會對此進行認真思考。在這種氛圍之下，人才怎麽可能會得到成長呢？隻會陷入業績日趨跌落、信心喪失、推卸責任的惡性循環之中。
要想管好人、帶好人，建設一支活力充沛的隊伍，就必須卓有成效地激發下屬的潛能和幹勁，使之形成一種協調有序競相發展的整體氛圍。要做到這一點，既要像前麵所說的那樣，在工作方麵有取得優異成績、強化下屬信心的方法，也要如後麵所講述的那樣，有做好“人”的工作，指導屬下，以激發其潛能和幹勁的氛圍。
不言而喻，大凡被委任到一個新部門主持全麵工作的領導，在其任期之內都對變革組織氣氛、改變作風等負有不可推卸的責任。對一個原來士氣低沉的企業，這樣做當然是必需的。而對一向士氣相對較高的企業，是否也有必要進行這樣的變革呢？回答當然也是肯定的，因為這有利於加快這個企業的前進步伐。
人的幹勁和潛能是無限的，創造條件讓其盡情發揮吧。隻要環境條件適宜，下屬的才能自然就會生根發芽、開花結果，取得更大的成績，促進自身改變，變成更加理想的人才。要使管理工作進入“自動化”快車道，隻有一個辦法——“領”與“導”，這將完全取決於你如何將下屬渴望成功的動機誘導出來。
讓下屬自己給自己打分
盡管世上的事千差萬別，然而有很多道理卻是相通的。工作與運動或遊戲就是如此。如果說覺得工作無趣，那麽打高爾夫球、網球、下圍棋或打麻將為什麽會興致勃勃，樂在其中呢？不妨仔細想想這其中的奧妙。
不言而喻，我們進行各式各樣的娛樂活動都不曾受到他人的指令，而是憑著自己的興趣愛好和完全出於自願的。無論你是一個什麽樣的麻將迷，當你受到領導的指令“今晚命令你去打一場隻輸不贏的交際麻將”時，你恐怕也不會那麽爽快地答應下來吧。
運動或遊戲之所以有趣，是因為進行時完全可以按照自己的意願來，可以用自己認為最得意的方法。進展順利時，興高采烈；局勢不妙時，也會想方設法祭出新招。也許這就是興趣的全部含義所在吧。
無論是遊戲或者說是比賽，結果是勝是負和興趣大小實際上並沒有什麽直接的關係。如果說輸了就會影響興趣的話，那麽為什麽還有那麽多的技術明顯落後的人參加運動或競賽而且人數還有增無減呢？
先試探一下看看反應、進而決定采取什麽樣的戰術——這種翻來複去、大同小異的過程，為什麽能引起人們的興趣呢？那是因為其中包含有明確顯示的得分記錄，大家可能依此對自己的功過進行評價，並作為考慮下一步行動的重要依據。眼睛看著得分記錄，心裏琢磨怎樣才能把它提高，一旦把自己的全部身心融入這樣的“角色”中，你當然就能忘記許多讓你心煩意亂之事了。
這一原理也完全可以有效地運用在工作上。如果有衡量工作結果的明確尺度，工作就會變成一件更加有趣的遊戲。不妨回想一下，在你公司的哪個部門，員工的積極性和幹勁比其他部門高呢？當然是營銷部門！其原因之一，就是憑借銷售額這個共同尺度，員工們可以把自己與同事、自己所在的公司與同行的其他公司進行客觀的比較。
開動腦筋提高士氣
如果你想讓下屬興趣盎然地進行工作，就應該教導下屬如何評價自己的工作。一般認為，直接涉及生產和銷售業務的工作是比較容易進行衡量的，而管理間接業務或服務性業務則不大容易做到。其實並非如此，評價自己工作的尺度並非隻有一種，而是多種多樣的。
在某公司裏，由兩位女性職員組成的一個售後服務小組，每月受理顧客打來的售後電話至少也有上千件。為了更好地工作，她們決定對自己應酬顧客的完全滿意率進行測試，並以圖表進行統計。
統計結果表明，客戶的完全滿意率還不到一半，而且更為嚴重的是，她們必須經常請專門的業務人員代她們接電話，才能說清問題。她們痛感自己商品知識的貧乏，於是主動請來一位技術人員給她們上業務課。並且針對日常工作中遇到的疑難問題進行研究探討，一年之後，她們的工作績效發生了驚人的變化，使客戶滿意率超過了80％。小組成員的工作熱情和積極性也越來越高。
工作同競賽一樣，不同的是打分方式沒有一定的標準，必須經由自己研究設計出一套評價自己工作的方法。這種研究設計本身就是一件充滿樂趣的事。
造成人們對工作不感興趣的原因，常常不在工作本身，而是因為沒有製定出評價自己工作的打分方法。讓下屬開動腦筋對此進行研究，可以說是提高士氣的一個訣竅。
讓單調的工作變得豐富多彩
這是發生在某生產耐用消費品公司裏的一件事。
該公司售後服務部門的維修人員接連不斷地辭職離去，人員穩定率極差。新任領導經過周密調查，了解到不少人之所以在這裏幹不多久就離去，是因為維修工作實在是太單調無聊了。
這種工作的單調性，集中體現在作業流程上。窗口部門負責受理用戶提交的故障修理申請。然後把修理委托單交到維修人員調配處，坐等維修的人員拿上委托單到用戶家裏登門修理，修好後請用戶簽上字再拿回來交到窗口部門。從中不難看出，維修人員完全處於被動地位，上班後便在休息處待命，工作回來後還是在休息室裏閑著沒事可做。而且維修工作也基本定型，基本上是一個類型的工作，單調得令人心煩。
針對這種情況，新任領導一上任就采取了相應措施。先把負責受理維修業務的女職員派到維修人員辦公室，讓她們在同一個房間連貫係統地進行受理安排。然後又把維修人員分成了四個小組，大致劃分了負責區域。各個小組任務完成得如何，憑維修收入額來衡量（由工廠負責返還的保修費用，也標在提出修理的那個小組維修收入當中），並當眾公布，隻要能提高營業額，修理什麽都行。
這樣一來，有些小組就坐不住了，開始主動到各個分銷點巡回攬活，營業額很快就提高上來。其他小組一看，從中悟出了道理，相繼積極行動起來。還有一個小組開始時是幹過去各小組都不願意幹的工作，收入額很快增加，後來，甚至把其他小組的生意都搶了過去。更有甚者，有的小組還把其他公司的產品也納入了維修範圍。
由於在無形中展開了一場競爭，很多在平常連想都想不出來的辦法也都被搬了出來，呈現了“八仙過海，各顯神通”的喜人局麵。從那以後這個售後維修服務部充滿了活力，不但沒有人辭職，反而不斷新進人員，最後發展壯大到7個小組。
這一情況說明，最初維修人員從事的工作完全是被動的，隻要修理委托單不來就無法工作，即使工作起來也很單調，無聊閑坐的時間過多，根本談不上是個能吸引人工作的組織結構。新任領導對此進行了大膽改革，決定了以維修收入額作為衡量工作績效的尺度，讓大家都來圍繞著增加營業額做文章，並且放手讓各小組自由地去選擇工作，給了大家從事其他修理工作的權力，這正是全體員工發生巨大變化的根本原因。
每個人都有自己的目標
對於任何一個組織的活動來說，它都有一定的目標，或經濟利益或社會公益，沒有目標組織活動是開展不起來的，同樣，組織內的個人如果沒有明確的工作目標，他也隻會盲從機械地做事，沒有興趣、缺少**。如何有效地調動下屬的工作積極性呢？
有了明確的目標，然後使出渾身解數想方設法達到這一目標，是樂趣無窮的一件事。這個道理在工作上也同樣適用。因為這裏存在著一種對自己能否圓滿達到目標的能力的考驗，有很強的刺激作用，在這種心理狀態下，即使工作很多很難也會充滿樂趣。
有的領導者雖然製訂了部門目標，卻沒有製訂出每個人在本年度的目標。在我國，生產、經營部門都有比較明確的目標，管理部門卻沒有，這對提高員工的士氣不能不說是一種缺憾。
在製訂部門目標時，最好盡可能多吸收下屬一起參與。具體的程序可以是這樣的：先讓下屬個人設立一個自己本年度想要達到的目標，然後再提出小組的本年目標，大家一起商議，然後再由領導說出自己的意見，互相補充，逐步完善，確定下來後繪製成一張表格，向全體員工公布。
當需要製訂個人目標時，需要注意兩個問題：一是個人目標切忌過多，目標過多是難以實現的——什麽都想要，什麽都不會得到。二是目標水平不宜過高，亦不能過低。目標過低，不費吹灰之力就可達到，就失去了設立目標的意義。如果說一個踮踮腳就能夠達到的目標水平為不適宜的話，那麽目標高得讓人不敢奢望，也隻能是一句空話。關鍵是既要有“刺激”和“懸念”，讓人感到稍有難度，又要在肯下功夫的前提下不難做到。
在設立個人目標時，另外一個要注意的原則是：如果為達到個人目標而產生了有損團體目標的消極作用，就有必要讓個人目標服從於團體目標。總而言之，隻有在大家目標明確，並勇於向目標挑戰時，才會產生出真正的組織活力，領導者管理和培養下屬的效率才能真正得到體現。
製造工作中的危機感
美國管理專家巴德維克博士指出：“不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作，這樣可以激勵他們盡其所能，不致怠慢企業和工作。”
實際上，創造工作中的危機感對企業和員工不無好處。為什麽？太過穩定，一般會影響員工的工作績效。工作穩定，長久以來一直是員工的權利。如果員工認為企業“欠”他們的，沒必要靠努力工作獲得報酬，他們的效率就會降低。
這不僅對企業造成損失，對個人也許貽害更深。如果對自己的工作不負責任，就不會去學習如何應對變化。那麽，當變化不可避免時，他就束手無策，坐以待斃，這恰恰會帶來真正的危險。
工作有危機感是好事。毫無危機感的企業必須製造適當的危機感來激勵員工的工作，讓他們感到自己的工作離不開這種危機感。事實確實如此，當員工戰勝他們麵臨的挑戰時，他們就會更加自信，對企業作出更大的貢獻。成為對企業有所貢獻者，是工作穩定的唯一途徑。
如果員工無論業績多麽差都能高枕無憂，就可能造成一種無所謂的企業文化。任何企業中都可能存在“無所謂文化”，員工無所事事，卻認為企業“欠”著他們的，因為管理層創造了一種“應得權利”的文化。在“無所謂文化”中，員工更注重行動而不是結果。
員工有這樣的思想和行為，是因為當他們失敗或企業瀕臨倒閉時，不會給他們帶來任何後果。他們不斷闖禍，卻一次又一次蒙混過關。
徹底消除“無所謂”態度
如果人們覺察不到危機感，就必須創造一種環境，讓他們產生不穩定感，不能讓他們對一切都無所謂。心理學上的兩個重要發現解釋了這種現象：
（1）隨著焦慮程度的加深，人的業績也會提高。當焦慮度達到一個理想水平時，業績也會隨之達到最高點。不過，如果焦慮程度過高，業績也會下降。
（2）當成功概率達50%時，人們取得成功的動力最大。換句話說，如果人們追求的目標或接手的任務具有挑戰性，但仍有極大可能成功時，人們追求目標或接手任務的動力最大。
企業的員工一般處於以下幾種狀態之一：
“無所謂”這種狀態下，人們麵臨的風險極低，凡事都想當然，不管他們表現多麽差，都有安全感，身處恐懼中，風險或焦慮度太高，凡事謹慎，不管他們表現多好，還是沒有安全感；努力獲得這種狀態下，風險程度適中，人們麵臨適當的挑戰而發揮最好。這是唯一真正富有成效的狀態，人們肩負著足夠的風險，珍惜自己的努力所得。而這點恰好使他們能獲得滿意的結果。
企業要繁榮，員工要發展，努力獲得回報是每位員工應有的態度。在這種環境中，員工和企業創造性噴湧，靈活善變，努力獲得那些真正重要的結果，才會成功。
要引導人們走出“無所謂文化”，一定要確保他們明白當今的經濟現狀中潛伏著無盡的威脅：客戶可能拂袖而去，企業可能倒閉，員工可能失業。
說服那些充滿恐懼的員工獲取安全感的最好途徑，是幫助企業實現最為關鍵的目標。沒有成功，就沒有企業，也就沒有工作。
不時提醒你的員工，企業可能會倒閉，他們可能會失去工作。這樣可以激勵他們盡其所能，不致怠慢企業和工作。
人才是逼出來的
有些職工得過且過，不思進取，就個人而言主要原因有兩點：一是沒有進取心，缺乏工作的動力；二是沒有壓力，做不做都一樣。
針對這一特點領導一方麵應當改革機製，對於積極進取的員工進行獎賞，以激勵員工努力工作，積極創新。另一方麵，領導可以施加壓力，逼出人才。
其實每個士兵都有成為元帥的可能，關鍵是看他有沒有一個逼他成才的上級。
有些下屬精力充沛，足智多謀，但由於沒有壓力，因此就會滿足現狀，不思進取，縱然有好的素質，但是在實際工作當中成績平平，毫無起色。
如果下屬長期處於沒有壓力的狀態下，必會惰性大發，懶散成性，影響整個公司的效率和幹勁。
對於這樣的下屬，一定要施加壓力，用掉他的過剩精力，一來可以提高公司效率，二來可以滿足下屬個人的成就感，一石雙鳥，何樂而不為！
人才都是逼出來的，挑戰越多，成才速度越快。
權威研究顯示，工作越忙碌，員工能力提升越快。工作多而人員少，員工不得不尋找最有效率的工作方法。如果任務緊迫，大家就不能再懶懶散散、得過且過，而必須設法使速度加快。
忙碌出人才
王經理的秘書班子原有四人，由於公司采用了現代化辦公設備，使原有的工作量大大減少。由於沒有了工作壓力，大家就都不思進取，得過且過了。
四個秘書開始互相推諉任務，彼此間也明爭暗鬥，互不配合，這一來反而使並不很多的工作被延誤了很久。
在這種情況下，王經理當機立斷，將其中三人調到人員相對缺乏的人事部。如此一來，盡管隻剩下一人，但工作仍然處理得井井有條，其業務能力也不斷提高。其他人由於有了新的職務，工作熱情大增，再也無心相互爭鬥了，於是整個公司的麵貌大為改觀。
可見，一個領導必須牢記，忙碌最能出人才，當下屬每個人都有事可做時，整個組織就會呈現出一片繁忙且生機勃勃的景象。員工的精神麵貌昂揚向上，個人的業務能力迅速提高，其效率自然會不斷地提高！
但是，利用壓力逼出人才時也要注意到兩點：
一是要注意加量適度，遵從適量原則。
人不是機器，人的心理和生理的承受量是有限的，因此，領導不能一味增加工作量，不管員工的死活，否則員工的能力沒有得到提升，還有折損員工的危險，這種管理就是不成功的管理了。
二是要注意勞逸結合，要適時為員工提供度假和休息的機會。
非但員工能從充實的工作中得到快樂感和成就感，但為了進一步促使其激發熱情，還要對其體力和精神適當投資，適量的休息機會既會提高員工的工作效率和工作熱情，又能為領導樹立起“仁慈”的形象，這一來又可增進上下級的團結，有利於順利管理。
任何人都不能例外
比爾·蓋茨一人同時扮演著技術員、企業家和公司設計師三個角色。盡管他實際參與編寫計算機程序已是多少年前的事了，但他至今仍從事主要程序員的工作，並為特定產品提供具體建議。微軟的人都知道，比爾是一個工作狂，如1997年，他在4天之內到達歐洲5個國家，拜會了一位王子和4位政府首腦，發表8次演說，主持一家海外辦事處的成立儀式，並簽定兩份重要的公司合同。他每天廢寢忘食地從早晨9：30一直工作到深夜，成為微軟工作模式的典範。在他的影響和帶動下，公司內每位員工都把公司的發展作為己任，每周工作80個小時也毫無怨言。比一比比爾·蓋茨的成就，再看一看他的工作情況，你是否有所觸動呢？
領導千萬不能因自己的好惡而造成下屬的特殊性，使他和其他員工有人為的差別，否則別人會因不平而產生妒嫉、仇恨，甚至消極怠工：“同是員工，為什麽他就可以不完成任務而且不受處罰？”員工一旦有了這種想法，就不會再為公司的發展盡心盡力、全力以赴了。因此，在公司內，領導對員工一定要一視同仁，不分親疏。不光從感情上要一視同仁，更要訂立嚴格的規章製度，實行目標細分，職責細化，把任務具體落實到每一個人身上，每天通報業績情況，激勵先進，鞭策後進。現在許多公司都實行了末位淘汰製，無形中在公司形成了一種奮發爭上遊的進取精神。
人與人之間雖然職務不同，但在完成公司任務方麵，每個人的目標都是一致的，誰也不能例外，領導也不能搞特殊化。隻有在平等的基礎上管理，才能激勵員工貢獻出其聰明才智，與公司形成一條心，擰成一股繩，即使公司有再大的困難，也會渡過難關的。
利潤和收益是企業的命脈
某企業的總裁在餐廳吃午飯時，聽到手下的幾位高級主管在隔壁的廂房熱烈地討論問題。他仔細一聽，發現他們正得意地談著自己的部門。
總工程師說：“沒人能跟我們比，對一家公司的成功貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產品，那等於什麽也沒有。”銷售經理搶著說：“錯了，就算是世界上最好的產品，如果沒有強大的銷售部門把它賣出去，也是一點用也沒有的。”
主管公司內部及公共關係的副總裁也有意見：“如果公司沒有良好的形象，慘敗是絕對的，沒人會向一家他不信任的公司買產品。”
“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊，“我們都知道公司的力量在於它的員工，去掉強有力而且工作意願高的員工，公司立刻陷於停頓。”
4位雄心勃勃的主管繼續討論，為他們的部門據理力爭。直到總裁吃完午飯，討論仍未結束。這位總裁離開餐廳時，在那間廂房門口停下，說：“諸位，我聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自豪。不過我不能不說，你們說得都不正確。在任何企業，沒有哪一個部門，能單獨對企業的成敗負責。如果追究問題的核心，就會發現，領導一家成功的企業，就像一個人在玩特技。他總是維持5個球在空中，其中4個球是白的，分別寫著：產品、銷售、企業與公共關係、員工；另一個是紅球，玩特技的人一定要記住，無論任何時候，無論發生什麽事，絕不能讓紅球掉到地上，因為紅球上寫著兩個字：利潤。”
這個比喻非常準確。沒有利潤，公司即使有最完美的產品，最好的形象，最有能耐的員工，最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境。
如果一個行業沒有合理的利潤，我們很難說這個行業是一個有前途的行業；如果一個企業不能實現營利，那它也不是一個健康的企業。企業經營最基本的使命，就是創造良好的經濟效益，創造合理的利潤。誠然，“利潤”並非衡量企業經營績效的唯一標準，但企業如果沒有合理的利潤，就無法長期為顧客提供更好的服務，同時也無法回報社會，履行企業應盡的社會責任。
有競爭力的企業才賺錢
合理的利潤是企業成長發展的原動力。確保利潤才能確保員工擁有積極的工作態度。從這方麵來說，營利能力不是企業經營活動的目的，而是企業經營活動的一個限製因素；利潤不是企業行為和企業決策的理由或根本原因，而是對其有效性的一種檢驗。
當然，在追求合理利潤時，不能偏廢對其他目標的追求，而且，當短期利益與長期利益不能兼顧時，應以追求長期利益為先。因為對任何企業的第一項考驗不是利潤的最大化，而是獲得足夠的利潤以抵禦經濟活動中的各種風險，以此來規避損失。
利潤於企業，就像人體所需要的氧氣，它並非人生目的，但若失去，則無法存活。然而，在日常經營中，領導者往往因為太多別的問題和事物，而迷失了真正應追求的方向。比如，在麵對眾多的“最新、最有效”的管理理論和經營思想寶典時，管理者常把主要精力花在這些理論上，但**過去，總無緣靠近利潤區。錯就錯在偏離了“利潤”這個航標。
要想做一個優秀的領導者，或者說優秀的領導者要想超越“優秀”達到“卓越”的程度，必須明確自己的任務——創造利潤。隻有在獲取持續不斷的利潤的前提下才有可能去談別的，才有資格去探討多元化經營或高速發展，否則隻會適得其反。
在市場變得越來越擁擠的今天，領導者更應該為企業樹立明確的目標，追求合理的利潤，並在此基礎上積累、開發，在專業化上下足工夫。國際上那些大企業都是用幾百年時間在一個領域裏專心經營，積累實力，打造核心競爭力的。隻有自己的主業站穩腳跟，它們才會涉足其他領域，而且，這些“其他領域”也都是能夠獲得利潤的。
企業必須營利，而不是“賠本賺吆喝”。