完善機製：創造良性的競爭環境
不同的企業分配製度，就會造成不同的風氣，所以一個單位工作習氣不好，一定是機製問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格地獎勤罰懶。如何製定這樣一個製度，是每個領導都需要考慮的問題。
領導的一項重要職責就是劃定員工的工作範圍，如果下屬彼此之間職責不明，他們要麽就會相互推諉，指望別人多幹一些活，要麽就會相互幹擾，搞得大家都幹不好工作。
領導在分配工作時一定要細致、科學，要明確每個人應該做什麽，不應該做什麽，有些工作是必須合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
讓競爭中的“公平”合理化
龜兔賽跑中，一向靈巧敏捷的兔子輸給了慢吞吞的烏龜。大多數人從這則寓言中得出這樣的結論：兔子的失敗是因為驕傲和懶惰，烏龜的成功在於勤奮而有毅力。但是，若從現代管理的角度審視推敲，這個結論對於敏捷的兔子來說，有失偏頗。
“讓我和烏龜賽跑，簡直太無聊了。它爬得那麽慢。”兔子看著領獎台上的烏龜，一臉不屑地說。
顯然，兔子失敗的根由不在兔子身上。那麽誰來承擔兔子失敗的責任呢？當然是這場比賽的“主辦者”（或者說管理者）了。那麽“主辦者”又錯在何處呢？缺乏正確的競爭激勵措施，是“主辦者”徹底失敗的根本原因。換句話說，明知烏龜和兔子的能力不在同一個水平線上，卻讓它們在同一個平台上，向同一個目標賽跑。
同理，任何公司的員工能力都參差不齊，這是不爭的事實。然而，管理者在製訂競爭目標時一味追求“公平”，將目標一條線畫清，不分新員工、舊員工，優者、劣者，擺放在同一條起跑線上，結果不但無法起到應有的激勵作用，反而會降低優秀員工的工作動力和熱情。對於普通員工而言更是毫無意義，他們會認為大家起點不同，所以優秀員工獲勝是理所當然的，自己失敗也是理所當然的事，即使勝了也是一時僥幸。
總之，沒有競爭就沒有危機感，沒有公平的競爭就沒有優劣區分。在實施競爭激勵手段時，管理者必須“合理地演繹”競爭中的公平，而隻有當競爭中的“公平”合理化時，才會把員工的潛能無限地激發出來，催人進取。
製度決定一切
有七個人曾經住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不夠的。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。於是每周下來，每個人隻有一天能吃飽，就是自己分粥的那一天。後來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。有權後就容易產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙瘴氣。然後，大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，但他們常常互相攻擊，扯皮不止，粥吃到嘴裏全是涼的。最後想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完後拿剩下的最後一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不均，也隻能認了。
大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。
同樣是七個人，不同的分配製度，就會造成不同的風氣。所以如果一個單位的工作習氣不好，一定是機製問題，一定是沒有完全公平、公正、公開，沒有嚴格的獎勤罰懶。如何製定這樣一個製度，是每個領導需要考慮的問題。
領導的一項重要職責就是劃定員工的工作範圍，如果下屬彼此之間職責不明，他們要麽就會相互推諉，指望別人多幹一些活，要麽就會相互幹擾，搞得大家都幹不好工作。
領導在分配工作時一定要細致、科學，要明確每個人應該做什麽，不應該做什麽，有些工作是必須合作才能完成的，但在合作中也要有明晰的分工。
任何一個任務的背後都隱藏著與員工休戚相關的利益，員工們由於處於被動地位，有時候不能想到這些利害關係，主管就必須冷靜地為他們分析利弊，讓他們意識到做好工作的必要性，從而自覺地努力工作。
給員工足夠的機會
聯想集團是中國IT行業的佼佼者，聯想的成功得益於有一支優秀的經理人隊伍。每年年初公司經理和員工都要花足夠的精力和時間製訂明確的年度規劃，所有的員工都要對自己的崗位目標負責，而保證公司整體目標的達成，在這一點上是沒有新老員工之分的。但對新員工公司是會給足夠的時間來適應和了解公司，並從其一進入聯想就為其在“法律”上（人力資源政策的規定）設定了指導人，在其試用期內進行全麵的指導和培養，以便盡快熟悉和了解聯想。
目標設定了，就要為之而努力，哪個崗位的目標未達成，哪個崗位的人就要對此承擔應有的責任，而這也會與考核掛鉤，體現在季度、年度的個人績效成績上，在這一點上是沒有新老員工之分的，大家一視同仁，好就是好，不好就是不好；行就是行，不行就是不行。
聯想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依據就是個人的季、年度考核成績。但這種淘汰並不是簡單地通知走人，而是進行調崗，給員工足夠的機會，讓員工在不同的部門、不同的崗位上去做新的嚐試，以便人盡其才，因為有可能在這個位置上不太合適，而在另一個位置上就會合適。經過調崗，仍不能勝任工作的，就隻能被淘汰。在管理上，聯想強調目標導向，具有較完善和嚴格的製度保障，處處體現出了“以人為本”的理念，體現著親情文化。
企業要生存，就必須有足夠的競爭力，而這種企業的競爭力，其實就來自於每一個員工為企業創造的價值。聯想較完善的績效考核體係，能將員工的工作能力、創新精神具體體現出來，為最終對員工的適崗性提供依據。
建立激勵計劃並執行下去
激勵計劃的實施結果與宣傳工作密切相關。建立一個激勵計劃，是對員工進行激勵行動的前奏，而激勵計劃的宣傳與管理工作則是使該計劃達到預期效果的有力保障。
（1）使整個計劃的實施有一個激動人心的開端。不聲不響的激勵計劃是得不到員工的認可與響應的。僅僅將你的激勵計劃貼在布告欄內，或是以“紅頭文件”的形式向下傳達是不夠的。因為此時你的員工雖已獲得了這一信息，但在心理上尚未形成一種被激勵的狀態。他們也許會沸沸揚揚地議論一番後便將其拋諸腦後，忘得一幹二淨了。因此你必須要為你的激勵計劃大造聲勢，讓你的員工被激勵起來，隨時隨地注意計劃的進展。
（2）讓你手下的負責人切實了解計劃的規則，清楚該計劃對他們提出的要求。一般來說，你手下的負責人可以在員工中成為潮流的引導者，贏得他們的支持，就能在所有的員工中產生向心效應，使大家最終參與到該計劃中來。
（3）必要時，你可以請你的領導出席計劃開始執行時的“造聲勢”活動以及完成後的發獎活動。這種效果是顯而易見的。當你的員工看到平時難得一見的高層決策者如此重視該計劃，親自為其解釋、指導，他們就會被激勵得沸騰起來。
（4）在計劃執行期間，要對整個計劃的實施實行監測，並提供相關的報告。這是對你的激勵計劃實行的最有效的管理，可以通過你或你得力的員工共同來完成。通過定期對計劃的成本、員工的心態、績效顯示、獲獎人數、意見匯總等各項指標的綜合測評，你便可以得到一個相對客觀的計劃實施的期間性總結。
（5）計劃目標實現之後，一定要找一個適當的時間及時開一個隆重的慶功宴會或總結表彰會。要有始有終，別弄得虎頭蛇尾的。慶功宴除了對表現突出、貢獻很大的員工給予表彰外，還要讓這次激勵計劃產生的“實惠”深入人心，以便在日後開展新的激勵計劃時，員工的心中會有一個良好的心理準備與氛圍。
激勵計劃要簡單易行
建立一個激勵計劃，是對員工進行激勵行動的前奏。對於擬定計劃的人來說，計劃是一件工作成果，是一項作品，它擬定的好壞，直接會受到每個員工的審視與評價，一個看上去十全十美但無法實行的計劃就像是畫在牆上的餅，好看但沒有辦法吃。那麽製訂一個既易實行、效果又好的激勵計劃需要具備哪些條件呢？
（1）具體。你必須明確地表示具體的行動，目的與方針可以稍微抽象，但行動卻應當明白地指出，讓負責實行或要被激勵的對象了解自己該如何做，以及這樣做的必然結果。
（2）有期限。你的激勵計劃的最終目標就是提高員工的工作績效，這是毫無疑問的。目標是一隻無形的手，在遠方召喚著所有的人。擬定激勵計劃一定要顧及到時間上的安排，以便在實行一段時間後，就實現效果，做出相應的調整。
（3）具備經濟性。一個管理者對一項計劃的出台，不得不在費用、人員、資料等方麵進行必要的精打細算，對於激勵預算而言，一般都包括三部分：管理費、宣傳性的物資和服務費、獎金。三方麵的資金的合理配置將會使你的計劃更具成效性。
（4）簡潔生動。激勵計劃絕不是事實的羅列，它應該是耐人尋味，引發人參與其中的一項遊戲。遊戲的說明絕不可繁雜，否則會使大多數人失去參與進來的興趣，同時遊戲也會因缺乏一定的彈性而變成了一項循規蹈矩的協議。
（5）有彈性。為了應付條件的變化與偶然因素的出現，擬定的激勵計劃必須考慮到修改甚至變更部分內容的可能性。
（6）要有側重。麵麵俱到的計劃，看上去好像體現了公平的原則，但實際上是一種最不公正的待遇，計劃本身是麵向所有員工的，但要激勵的對象是那些有真才實學的、在工作中肩負重任的有識之士，通過對他們的有側重的激勵，會使組織中呈現出一股向上的好風氣，從而帶動後進人員一同進步。
形成有效的激勵係統
一個高效激勵係統的建立，無疑會為管理人員省下大量的時間。你再也用不著為員工低效率的工作而擔心，也用不著費神向他們解釋何謂“主人翁”，因為每個人心中都有一麵明鏡，成績是鐵的事實，有耕耘必有收獲。一個有效的激勵係統的建立過程大致分為如下步驟：
（1）製定高的工作績效標準。平庸的人所訂的標準是很難產生卓越的成就的，低標準往往會滋生出“自我滿足”的不良傾向，高標準也並不意味著高不可攀，主要是要讓所有的員工明白目前的工作不是最優秀的，沒有什麽了不起。
（2）建立起準確、可行的工作績效評價係統。工作績效的評價，必須著重於工作規範與工作成果的評價標準。標準的製定一定要符合實際，依據工作目標，對員工進行審核。同時這種標準一定是針對團隊而非特定某個人訂立的。當工作策略有變更時，注意要重新檢討績效評價標準，而且，隻要有必要，就必須一一再作檢討。
（3）訓練對工作績效的評價技巧以及與各級管理者上情下達的溝通藝術。績效評價的效果是如何直接與員工的薪金、報酬掛鉤的，這是個非常敏感的問題，所以你必須注意這裏的藝術與技巧。請記住，管理者的行為舉止的最終目標在於激勵，而非激怒，所以績效評價也應該是往積極的方向努力。對於優秀的工作績效，除了對員工進行讚美、褒獎之外，更為關鍵的是讓他明白組織對他的重視與珍惜，從而使他產生一種神聖的使命感。對於低的工作績效，必須給予批評，但其必須是善意的、建設性的，是就工作而言，而非人身攻擊。
（4）製定一個範圍較寬的提高工作績效的指標，這會使激勵係統更具有可行性。這些指標將會使所有的人立刻意識到存在的不足與改進的方向，學會自我績效的管理在紙麵上的東西與在口頭上的東西相比，離我們的手腳更近一步。
（5）將獎勵與工作績效緊密相聯，這裏的要點是緊密，管理者要使員工們深切體會到兩者關係的密切。對員工績效的評價最終都應在獎勵上找到對應的坐標，哪怕獎勵是微不足道的，也要“始終不渝”地進行，因為這樣做會使員工們認識到確實有一些東西值得自己去努力一番。
以上五個基本步驟，便是管理者所要建立的有效激勵係統的堅固框架了，但要想使激勵係統運轉起來，你還需要實施一個可行的激勵計劃。
使員工保持最高的工作效率
員工的效率就是領導者的成績，激發員工的執行力，使員工保持高的工作效率，是領導者成功的關鍵。
如果你希望自己的下屬發揮全部的潛力，下麵幾點經驗和建議是值得借鑒的：
1?郾告訴下屬明確的目標和要求
很多主管不直接告訴下屬自己的期望，卻希望下屬能夠理解，甚至以為下屬已經理解。要知道，即使再聰明的下屬，也不可能知道你所有的期望，除非你明確地告訴他們。因此，提高下屬工作效率的首要原則就是：告訴他們明確的目標以及相應的要求，防止下屬出現花費寶貴資源而工作南轅北轍的方向性錯誤。
2?郾提供必需的資源
某人曾經有一段失敗的工作經曆。他的主管隻提供片麵的信息，使他看起來像個完全不能勝任工作的人。事實上，如果能夠獲得足夠的信息，他一定能夠按照公司的要求完成任務。在信息不足的情況下，他隻能憑借現有的知識和獲得的片麵信息進行合理的猜測，結果無法完成任務的他隻得辭職。
千萬別對你的下屬犯同樣的錯誤，應問他們是否得到了足夠的信息和資源，然後提供給他們所必需的一切。
3?郾解決下屬不能夠克服的困難
管理大師戴明說過，企業麵對的問題中，有94％來自製度，而不是人。那麽，在製度方麵，你能夠為下屬做些什麽呢？
你可以從兩個角度來觀察分析現有的製度：首先可以從“做事”的角度，也就是從工作本身出發，查看哪些製度實際上沒有必要，甚至使工作變得複雜；其次，從下屬的角度觀察製度，看看哪些製度束縛了他們的手腳。
總之，你必須運用自己手中的權力，使下屬不受製於不切實際的各種製度，從而提高他們的生產力，也就是說，你可以改變並完善一些製度。
4?郾給予完成任務的下屬獎勵
或許你認為，完成工作是下屬的本分或者工作本身就是最好的獎勵，但有經驗的主管都知道，提高下屬的戰鬥力很大程度上依賴一些很實際的獎勵措施，包括現金、紅利、股份、休假和升遷。
例如，設計一套科學的獎金製度，如果你不能用金錢獎勵下屬，可以用時間，當一名下屬完成一項重要的工作之後，可以給他一定時間的假期……
最關鍵的，你必須清楚，什麽樣的獎勵可以激勵他們，同時，也不要忘記稱讚，要大聲、明確，而且不斷重複。
製訂目標恰如其分
領導通過業績考評的方式激勵員工，在一定限度內是一種動力，但如果超過一定限度，則往往會轉化為員工難以承受的壓力。在沉重的壓力下，員工們總是擔心自己由於達不到公司的要求，而被降職或被扣減工資和獎金，甚至被炒魷魚，於是他們有時就不顧道德及公司製度的約束，甚至不顧國家的法律，幹出“出格”的事來。
目標不可訂得過高。過高，往往會使員工失去自信心，未思進先思退，還沒上陣就敗了下來，放棄努力的嚐試。而目標訂得過低，又缺乏挑戰性，員工不用花費太多的精力、體力就達成了目標，會使員工失去幹工作的興趣。因此，目標的確定，應在蹦一蹦就能夠得著的位置，這才是恰到好處的。既讓員工感到有些難度，但隻要付出努力就會到達勝利的彼岸。這樣員工每完成一個目標，就會有一種成就感。
為了促進目標的完成，領導大都喜歡發起競爭，使員工常常感到像是在進行一場激烈的跑馬賽，而管理者往往樂此不疲。當然競爭自有它的好處，它可以強烈地刺激每位員工的進取心，使他們力爭上遊，發揮出最大的潛能。心理學實驗表明，競爭可以增加50％或更多的創造力。因為每個人都有上進心、自尊心，恥於落後。競爭是刺激他們上進心的最有效方法，自然也是激勵員工的最佳手段。沒有競爭，就沒有活力，沒有壓力，組織也好，個人也好，都不能發揮出全部的潛能。美國企管專家認為沒有競爭的後果是：自己決定唯一的標準；沒有理由追求更高的目標；沒有失敗的恐懼，也不會被他人淘汰。目前許多公司工作效率不高、管理鬆懈、效益低下，員工不求進取，沒有責任感、成就感，從根本上說，是缺少競爭的結果。
然而，競爭過於激烈將導致副作用，會引發員工的短期行為。員工為了目標的實現，也許會不擇手段，甚至不惜以犧牲公司的財產和聲譽作賭注。比如，與資信差的公司和個人簽訂合同，向顧客許下不可能履行的承諾等。如果這場賭博贏了，公司和員工都從中獲利，但如果不幸輸了，這位員工頂多丟了飯碗，而公司卻要為此蒙受沉重的損失。
執行製度要看實效
某企業為充分調動技術人才的積極性和創造性，曾采取提高獎金係數的辦法，但激勵效果隻維持了幾個月。後來，總經理任某在一次外出考察中發現，某企業聘任技術專家的做法很好。回來後便授意有關職能部室籌劃、建立了本企業技術專家聘任製度，明確了專家的任職資格條件，規定了相應的競聘考核辦法。對於聘任的技術專家，根據崗位特點給予不同標準的專家津貼，其標準具有很強的市場競爭力。同時，對個別已被其他企業作為獵取目標的人才，給予最高標準的專家津貼，還將其配偶的薪酬標準提高了幾個檔次。
專家製度實施初期，曾極大地激發了專家們的工作熱情和責任感，但同時也引起其他員工的強烈不滿：部分骨幹員工認為自己與那些專家從事相同的工作，工作起來毫不遜色，隻因聘任名額少，才沒有被聘任。況且專家的工作和未聘之前相比，並未發生明顯變化，憑什麽享受高薪？部分員工認為本企業生產連續性強，與每個人的工作息息相關，如果其中任何一個環節出現問題，都可能造成重大隱患，而這種情況一旦發生，技術專家同樣無能為力，所以本企業不適合建立專家製度，即使要建立，薪酬待遇也不應該相差太大。大多數員工認為，企業對技術專家的評聘是在隻有少數人參加的情況下進行的，評聘過程不透明，而專家們則認為，自己是憑本事吃飯，因為自身價值大，所以應該享受高薪。
這些不滿情緒在第一季度考核期來臨之際變得更為激化，此時企業的外部環境迅速惡化，企業不得不抽出更多的時間和精力去處理層出不窮的問題，再三推遲對技術專家的考核，最終考評隻是簡單地走個過場。此後，因為種種原因，專家津貼一直沒有與本人的業績掛鉤，基本上成為一種固定的薪酬。在一年一度的聘期到來時，企業還是沒有進行公開競聘，直接增補了幾名技術專家，原有專家無一人落聘。
又過了一段時間，企業的決策層發現，無論是技術專家，還是其他員工，工作積極性和責任感明顯減退。技術專家們抱怨工作太辛苦，其他人不配合；而其他員工則理直氣壯地認為，既然專家們享受高薪，就應該付出更多的勞動，自己多勞也不能多得，隻要把分內之事幹好就行，何必多管其他事情？
別讓激勵效果打折扣
獎勵本身的作用是激勵，而不應當成為一種間接的懲罰，如果獎勵變成了對其他員工的懲罰，其後果是相當嚴重的，員工會用自己的形式來進行對抗和自我保護，例如降低質量、產量和減少業務成交量，因此，企業在進行獎勵計劃設計時一定要注意這種轉變。
本來，建立企業專家製度是現代企業用人機製改革的一個重大創舉，許多優秀企業的實踐證明，這一用人機製能夠充分調動優秀人才的積極性、創造性，有助於企業吸引人才、激勵人才、留住人才，提升企業的市場競爭力。所以，該企業建立專家製度的做法是積極的、值得肯定的。但是，在執行該製度的過程中，因為專家製度缺乏有效考評，待遇與績效脫節；人為因素幹擾正常分配，使企業內部產生新的分配不公。該企業薪酬分配沒有針對企業所需要的行為和事件去激勵，而是為了照顧專家配偶，在其自身並無突出貢獻的情況下，人為地提高待遇，從而破壞了整個薪酬體係的平衡；分配沒有兼顧內外公平，雖有人才難唱大戲；薪酬激勵項目發生“固化”，激勵效果大打折扣。薪酬激勵項目在運行初期確實能夠發揮一定的激勵作用，促進員工生產效率的提高，但是，隨著時間的推移，如果激勵項目逐漸演變成為一種固定的待遇，激勵效果將明顯減退，直至失去效力。
如此“獎勵”，實際上懲罰了大多數領導和員工，受損失的是整個企業。
隻獎不罰會讓更多人不滿
追求快樂、逃避痛苦是人最基本的動力之源。鑒於此，管理製度的設計也分別引入了獎勵和懲罰兩種手段。獎勵是一種激勵性力量，懲罰是一種約束性力量，在獎勵和懲罰之間的地帶，是管理者縱情馳騁的空間。但是，在近來人性化管理大行其道的影響下，很多管理者十分重視運用獎勵製度，卻冷落了懲罰製度。具體表現在相對於獎勵製度，懲罰製度的數量、方式和力度都有減少，甚至有的懲罰製度竟變成了一紙空文，根本得不到執行。這種主動放棄懲罰的做法，無疑是一劑管理上的毒藥，日積月累後，其危害不容小覷。
某保險公司，在年終時距離完成年度任務指標還有不小差距。為了完成任務，總經理下令，不但給一線的業務員施加壓力，而且要求所有的內勤辦公人員在做好本職工作的同時，每個人都要承擔一定的業務指標，並且規定了每個人必須完成的指標下限。為保證落實，總經理還製定了獎懲措施，對超額完成任務的人員視額度予以豐厚的獎勵，對不能完成任務下限的員工，則要給予懲罰。最後，該公司“衝刺”成功，如期完成了任務。從整個情況來看，部分有能力員工超額完成了任務，有的業績還很不錯，而很大一部分員工則在壓力下僅僅完成了任務下限，還有一部分員工，由於種種原因，沒能完成任務，少數幾個員工甚至根本就沒有采取任何行動，他們的業績是“白板”。
總經理知道，如果不兌現獎勵，一定會招致員工不滿，雖然這一塊例外獎勵的支出大大增加了公司的運營成本，但他還是論功行賞，按照事先製定的標準一一兌現了獎勵。至於那些沒完成任務的員工，總經理認為這畢竟不是大多數人，況且現在公司的總體目標已經完成了，從與人為善的角度出發，沒有必要和員工過不去了，事先製定的懲罰措施就這樣不了了之了。
這位總經理不想跟員工過不去，他的一部分員工卻跟他過不去了。在這個案例中，超額完成任務而得到獎勵的員工和未完成任務卻逃過懲罰的員工都很高興。但是大部分正好完成任務指標的員工卻不高興了。他們在公司高壓政策之下，付出很多努力，克服很多困難才勉強完成了任務。但是他們的回報竟然和那些不思進取、偷奸耍滑者並無二致。許多人雖然不敢明著去向總經理提意見，卻暗自作了決定，今後再有同類事情，一定要向這些未完成任務的同事學習。
“人性化”措施不可濫用
蒙在鼓裏的總經理不知道，由於他的一個所謂“人性化”的管理失誤，在他的公司中，懲罰措施作為一種約束性力量已經在無形中失效了。而且，這種影響作為一種強烈的信號，即不完成者不受懲罰，將會在很長的一段時間內對組織產生負麵作用。
事實上，這與管理者的獎懲觀有關。許多管理者把獎勵當成懲罰的對立麵。上述案例中的總經理也是如此。在他的心目中，對未完成任務者不施加處罰，等同於不獎勵。其實不然，獎勵的反義詞不是懲罰，而是不獎勵。同樣，懲罰的反義詞是不懲罰。獎懲製度的層級應該是這樣的：懲罰、不懲罰、不獎勵、獎勵。換句話說，獎勵和懲罰都是相對的，該獎勵時不獎勵，就相當於懲罰，即隱性懲罰；而該懲罰時不懲罰就相當於獎勵，即隱性獎勵。管理者一般能看到顯性的獎勵和懲罰，卻看不到隱性的獎勵和懲罰。上麵這個案例中的總經理正是在無形之中“獎勵”了偷懶耍滑的員工，從而引起了努力工作的員工的不滿。
較多地采用激勵性的獎勵手段來管理，當然符合人性，這是無可厚非的。但是，這不應該以減少或弱化使用約束性的懲罰手段為前提。兩者並不矛盾，而是相輔相成的。管理者隻有正確地厘清自己的獎懲觀，才能在獎懲之際遊刃有餘，建立合理的獎懲製度，做到賞罰分明是人事管理的主要內容。
所謂員工獎懲製度，就是靈活地運用正激勵與負激勵的各種手段，實現激勵員工奮發向上的製度。通過建立合理、科學、規範的製度體係來激發員工的工作積極性已成為當今的管理時尚。這一管理方法完全體現了通過有效的外在刺激，可激發人的內在動機，發揮其潛力，提高其士氣，實現組織目標這一激勵的本質特征。